质量管理学课程设计.docx
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质量管理学课程设计
目录
目录……………………………………………………………………………………1
一、全面质量管理……………………………………………………………………2
1.1全面质量管理的提出……………………………………………………………..2
1.2全面质量管理的概述……………………………………………………………..2
1.3全面质量管理的特点……………………………………………………………..4
1.4企业质量管理存在的主要问题及提升策略……………………………………..5
1.5全面质量管理的展望……………………………………………………………..7
二、质量管理存在的问题及分析……………………………………………………..8
2.1目前企业存在的问题及处理措施………………………………………………..8
2.2质量特性检测及控制…………………………………………………………….11
2.3影响因素如何检测管理…………………………………………………………15
三、参考文献………………………………………………………………………..20
一、全面质量管理
1.1全面质量管理的提出
全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。
它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。
全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。
它于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。
它应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。
全面质量管理类似于日本式的全面质量控制（TQC）。
首先，质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量；其次，TQC是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。
在我国，党的十五届四中全会《决定》提出，要“搞好全员全过程的质量管理”。
“全员全过程的质量管理”，就是全面质量管理（TQM—TotalQualityManagement）。
自1978年以来，我国推行TQM（当时称为TQC—TotalQualityControl，即全面质量控制）已有20多年。
从20多年的深入、持久、健康地推行全面质量管理的效果来看，它有利于提高企业质量，增强国有企业的市场竞争力。
1.2.全面质量管理的概述
全面质量管理TotalQualityManagement（TQM）：
是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
TQM的演变过程：
由1900年的操作者向1918年的工长、1937年的检查员、1960年的统计和1980年的全面质量管理逐渐演变。
TQM蕴涵着如下含义：
（1）强烈地关注顾客。
从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。
“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。
全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。
为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。
（2）坚持不断地改进。
TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。
在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。
（3）改进组织中每项工作的质量。
TQM采用广义的质量定义。
它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。
（4）精确地度量。
TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。
（5）向员工授权。
TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
质量控制一般分为四个阶段：
第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段（Plan）
这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。
第二个阶段为执行阶段，又称D阶段（Do）
这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。
第三个阶段为检查阶段，又称C阶段（Check）。
这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。
最后一个阶段为处理阶段，又称A阶段（Action）。
这个阶段主要是根据检查结果，采取相应的措施。
PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，因为由美国统计学家戴明（W.E.Deming）发明的，故也称之为戴明循环。
这四个阶段大体可分为八个步骤（如图）。
PDCA循环管理的特点：
（1）PDCA循环工作程序的四个阶段，
顺序进行，组成一个大圈。
（2）每个部门、小组都有自己的PDCA
循环，并都成为企业大循环中的小循环。
（3）阶梯式上升，循环前进。
另外，全面质量管理还强调以下观点：
1.用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。
2.预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。
3.定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。
4.以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。
1.3全面质量管理的特点
TQM具有很多特点，以下我们将主要分析TQM的显著特点：
①拓宽管理跨度，增进组织纵向交流；②减少劳动分工，促进跨职能团队合作；③实行防检结合，以预防为主的方针，强调企业活动的可测度和可审核性；④最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化做出迅速而持续的反应；⑤优化资源利用，降低各个环节的生产成本；⑥追求质量效益，实施名牌战略，获取长期竞争优势；⑦焦点从技术手段转向组织管理，强调职责的重要性；⑧不断对员工实施培训，营造持续质改进的文化，塑造不断学习、改进与提高的文化氛围。
TQM虽然很有效，但并不是万能的，一些公司运用TQM的效果并不理想，许多偶然因素（如表所示）也可能影响到TQM的成败。
质量项目的成功因素
有利因素
不利因素
工作任务对员工技能要求较高
TQM能够丰富工作内涵
增强员工激励
所有员工的问题解决能力都得到了提高
运用积极参与和团队合作来解决重大问题
持续改进被视为日常准则
管理层的期望过高,不具有现实性
中层管理对权力的丧失不满
工人对企业的其他方面不满
工会领袖被置于质量控制之外
管理人员采用消极等待的态度对待重大革新
1.4企业质量管理存在的主要问题及提升策略
存在问题：
（1）质量管理的意识还没有在企业中得到重视。
很多企业抓质量做的只是表面现象，蜻蜓点水般的做一些表面文章，尤其在质量和公司经济效益发生冲突时，往往将经济效益放在第一位。
（2）目前企业质量管理水平还很低，许多企业是粗犷式管理。
特别是基层生产一线，由于起点低，管理水平有限，则影响质量管理水平的提高。
（3）缺乏有效的实际操作规程。
目前虽然质量管理理论发展迅速，但是缺乏实际有效的操作方法，同时由于各个企业的实际情况不一样，寻找到一条符合自身企业发展的全面质量管理的道路还是很难。
提升策略：
（1）有效质量体系的建设
一个好的质量体系的建设，企业首先必须保证质量体系建立过程的完善；其步骤通常包括：
分析质量环、研究具体组织结构、形成文件、全员培训、质量体系审核、质量体系复审等几个步骤。
其次，企业要抓住质量体系的特征，保证质量体系设立的合理性，使全面质量管理有效的发挥作用。
最后，要保证质量体系在实际生产中得到有效的实施。
（2）有针对性的制定战略计划
我们在推行TQM时，首先应当制定相应的战略计划，当然不同的企业规模和类型会有不同的计划，只有适合自己企业的战略计划才是合适的。
如果照搬其他成功企业的计划可能带来灾难性后果，浪费人力物力，而且效果没达到。
（3）贯通全面质量管理的上下对接
在实施TQM时，必须有高层领导的推进，只有得到高层领导的支持，才能方便快速的实施全面质量管理。
（4）广泛持久地进行TQM系统研究和培训
质量管理源于实践、源于研究，依赖教育和培训。
这是各国推行TQM的显著特点，也是我国成功地经验。
因此，要运用多种形式，通过多种渠道，依托科研院所，针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点，选择重点内容，反复进行TQM的教育培训，坚持不懈，才能卓有成效。
（5）努力实现全员协同效应和市场共振效应
一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。
质量的事业是群众的事业，只有群策群力才能搞好。
因此，必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性，在不断地改进质量中彻底让用户满意，使TQM工作建立在扎实的基础之上。
（6）建立“一心三点”的运行机制
国内外推行TQM的经验告诉我们，只讲技术工具和方法运用的质量管理是远远不够的，必须把意识、技术、行政和法规管理与TQM结合起来。
通过建立这种“一心三点”的运作体系才能对质量进行有效的监督和管理，也就是要求企业自觉贯彻国家质量法律法规，严格执行企业法规性文件，通过行政强制手段建立和落实质量责任制、质量标准以及实行奖罚、“质量否决权”等制度，推行TQM有效运行。
意识观念的更新与持续强化将是技术、行政和法规管理的共同核心。
1.5全面质量管理的展望
以下是就21世纪的质量管理理论和实践的展望：
著名质量管理专家朱兰博士指出：
过去的20世纪是生产率的世纪，而21世纪是质量的世纪。
质量是全民的事业，与人有关、人人有责。
必须全民参与质量活动，全社会监督质量活动。
必须在质量管理方面做出革命性变革，以追求世界级质量。
全面质量管理就是为了达到世界级质量的领导地位所要做的一切事情。
菲根堡姆博士提出：
质量是一个综合的概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务和人力资源、能源和环境学一起进行考虑，即要认识到现代经济中质量的广泛性，树立“大质量”概念。
要求未来市场竞争的全面质量管理技术的支撑，它们是质量成为全面强调整个公司向顾客提供服务的竞争纪律的一种方式——所谓顾客是指最终使用者，或你旁边桌子和工作台的员工。
他们使质量成为同时达到顾客完全满意、人力资源和低成本的公司的行为方式。
美国营销学家菲利普·科勒特指出：
产品质量分为绩效质量与吻合质量。
绩效质量是产品的绝对工作质量，它是单纯以产品中所包含的工程技术水平来衡量的质量，而不考虑质量的市场定位；吻合质量是指由市场定位决定的，与目标市场的需要相一致的质量。
日本著名质量管理专家石川馨博士指出：
全面质量管理是经营的一种思想革命，新的经营哲学。
国际质量科学院院士刘源张指出：
世界上最好的东西莫过于全面质量管理了。
他对全面质量管理有十分精辟的见解是：
（1）全面质量管理是改善职工素质和企业素质，以达到提高质量、降低消耗和增加效益的目的；
（2）全面质量管理关键是质量管理工作的协调和督促，而这件事最后只有一把手有权去做。
TQC是“大QC”；（3）管理的历史就是从管人到尊重人。
我们坚信，全面质量管理（TQM）必将成为21世纪质量管理创新的焦点。
二、质量管理存在的问题及分析
质量应该是个系统化的概念，它的功能效用彰显主要决定于管理职责、领导的重视和全体员工的参与。
它不仅仅是质量管理部门的事情，还是公司每个部门的事情，确保产品质量是每一个部门的本份，是其无法推卸的责任。
质量是决定企业在市场竞争中成败的关键要素，产品要想立足市场，首先就应当关注产品质量。
企业追求的目标最主要的就是是盈利，但是如果公司的产品和服务不能满足顾客的要求，就无法实现其价值，自然就无法取得巨大的利润。
而决定公司的产品和服务能不能满足顾客的要求的关键就是质量的好坏。
因此，改造管理、改善质量、提高质量管理能力是公司为在市场竞争中取得优势所不得不采取的措施，同时它也是公司得以持续经营的关键因素。
2.1目前企业存在的问题及处理措施
意兰可作为一个专业生产高品质变压器、电抗器的电力电子公司，保证产品的质量不仅仅关系到企业的生存和发展，更是关系到使用者的利益和生命安全。
然而尽管公司在一系列质量管理工作上面取得了一些的成绩，基本满足了的生产的要求，但是公司的质量管理仍存在一些有待解决的问题，这些质量管理存在的问题直接导致了公司在质量管理工作方面的缺陷和不足。
在实际生产过程中存在的主要问题有以下几种：
（1）在原材料方面对原材料的管理制度还不够完善，制度的执行、监督情况也不够好，致使采购人员在选购原材料时，往往只考虑降低采购成本或为了一些私利，而忽视了对原材料质量的要求。
在原材料储存的过程中，由于库房管理比较混乱，原材料存放的不符合要求，使部分材料生锈或失效，不能用于生产，但是由于缺乏统一的管理措施，使得部分流入生产线，产品质量无法得到有效保证。
（2）在生产过程中铁心柱质量波动较大，质量参差不齐，有时甚至会出现报废，缺乏行之有效的控制措施，大大降低的生产线生产质量的可靠性。
而且设备由于日常维护和加工强度等原因，容易出现故障。
（3）在加工时底座表面粗糙度不够，达不到生产参数要求。
底座边缘和铁轭的圆角会出现不加工现象。
在测量铁轭直线度有时会不准确，其尺寸偏差和图纸不符合，误差较大。
在生产底座及铁轭时，生产图纸不能准确记录客户需要。
一些半成品指标达不到图纸要求，部分员工依靠经验完成加工。
（4）在装配过程中一些绝缘纸片在放置时，没有按标准来做使得绝缘纸片外露，影响美观和整体性能，在线圈包裹时，明显达不到要求的圈数，在用胶水密封线圈时，出现操作失误，会有气泡，这对密封效果有很大的影响，可能会使内部生锈，缩短使用寿命。
（5）在检验产品时检验人员没有严格执行检验规定，使不合格铁轭进入原材料库。
在加工时，加工人员凭着以往加工经验加工，不仔细看图纸，使得加工的产品不合格。
在密封线圈时，一些员工为了加快进度，简化了操作，使得出现气泡。
所以针对以上几个问题可以提出以下几个方面的改进意见：
1、重视制度，实施标准化，重视执行
（1）将质量管理组织从生产系统中脱离出来，并独立开展工作，其他部门也应注意保证质量过关；
（2）制定质量标准并实施，制定的标准要严格执行，对不按标准执行的员工要进行教育甚至批评，因此造成严重损害而不改者可以开除；
（3）采取纠正措施并跟踪效果，严格执行制定的标准，对不合格的产品和生产工序要及时的采取措施，进行返工或者工艺改进；
（4）及时的修订标准，标准并不是一直不变的，企业要根据市场要求及时的修订自己的标准，是自己时刻屹立在产品质量的最高端。
2、继续保持和深化“5S”运动
在原材料储存的过程中，由于库房管理比较混乱，原材料存放的不符合要求，使部分材料生锈或失效，不能用于生产，所以对此应当继续加强“5S”运动的执行，因为“5S”运动不仅仅可以帮助员工养成整洁的好习惯、摒弃率性草率的性格，也是做好质量工作，提高工作效率，降低生产成本的先决条件。
而且“5S”运动的实施需要全体员工的参与，所以公司可以借助“5S”运动的推行，使工作场合得以整齐清洁，塑造舒适的工作环境，并进而养成企业员工做事认真的心态，久之员工就会遵循规则，原材料的存储问题以及库房管理混乱的问题都可以得到缓解和解决。
3、公司领导重视，发挥领导作用
高层主管重视什么事情，下属员工自然也就会跟着关心什么事情，因此，高层主管如果重视质量问题的执行就会较快推动质量改善活动，尤其是质量管理部门的高层主管。
高层主管应该明确的确立质量组织统一的宗旨及方向，创造一个良好的质量管理环境，使员工可以积极的参加到这个实现质量的目标活动中去。
同时制定的质量方针要与时俱进，要跟的上市场的变化，尽可能的降低产品的滞后性。
在生产的全面管理上，将各个相关部门进行很好的结合，共同完成保证产品的质量的重任。
4、加强员工的教育
在企业中员工的流动性大，不以一项工作作为自己工作的长期目标，但是人员流动的高低，往往可以反映员工对企业的认同程度，尤其是高流动的企业，一切成长的条件将随着人员的流动而流失，质量也是如此。
事实证明难以从一个新进员工身上快速的获得稳定的质量。
所以企业对员工的流失，应该及时的采取措施，稳定人员，否则就永远不会有熟练的老员工的诞生。
企业对员工进行教育，使员工快速的将专业知识和理论知识转化成实用的工作技巧，同时在在质量意识教育中，在员工脑中植入自己的企业文化，增强员工的团队精神，只有这样才能真正把全面质量管理落实到实处，也只有这样才能纠正部分员工认为质量管理工作只是其他几个人的事情，与自己无关的错误观点，积极的投身质量管理的热潮中，以身作则，这样也会影响到周围的员工的心态，“近朱者赤”，这样就会营造一个精益求精、你追我赶的局面。
5、完善的设备保养制度
产品需要依靠机器来生产，然而机器就像人的身体一样，同样有工作效率与使用寿命，所以平时要注意对机器的保养，良好的机器保养制度可以提高机器精密度和使用寿命，产品质量自然就会得到更好的保障。
设备的保养主要体现在两个方面：
①机床设备方面；②工装及刀具方面
由于客户的质量要求日益提高，某些机床设备的精度逐渐变得不够标准，达不到生产要求，所以要及时的调整机床设备的精度，必要时要及时的购进新机床设备。
每天工作结束时员工离开时要检查一下机床的情况，如果有问题要及时上报。
而设备维修部门要每隔几天小检查一次，几个星期大检查一次。
如果设备出现故障，要及时的维护。
仓库管理人员要时刻保证企业有足够的配套夹具、刀具。
需要配套夹具时要及时配套下发，避免夹具装置的时间过长，超过加工时间。
机床的操作人员在每天结束时要检查刀具是否已磨损至不能使用，要及时发现磨损刀具，并及时更换，保证产品质量。
2.2质量特性检测及控制
在生产过程中产品特性控制是十分重要的，每个生产步骤都涉及到指标，需要严格控制产品特性，指标出现异常时，必须及时报告，来很快的处理，达到预防的作用，防止问题进一步扩大。
下面是铁心柱生产流程图，如图4所示
图4铁心柱生产流程图
由于铁心柱直径波动较大，而且是重要技术特性，所以取铁心柱直径为监控对象。
取预备数据，将数据合理分为25组，并对其进行初步的求平均运算，参见表4-3
.X–R控制图数据
i
X1
X2
X3
X4
X5
1
154
174
164
166
162
136.8
20
2
166
170
162
166
164
138.3
8
3
140
166
160
162
142
128.8
26
4
168
164
170
164
166
139.3
6
5
153
165
162
165
167
136.2
14
6
144
158
140
172
168
131.3
32
7
140
144
140
160
160
125.2
20
8
150
140
150
160
150
126.3
20
9
160
140
140
150
160
126.5
20
10
140
160
135
160
150
125.8
25
11
168
174
166
160
166
140.8
14
12
148
160
162
164
170
136.0
22
13
165
159
147
153
151
131.3
18
14
164
166
164
170
164
140.3
6
15
151
158
154
181
168
137.8
30
16
166
166
172
164
162
141.0
10
17
170
170
166
160
160
140.5
10
18
172
164
159
165
160
139.7
13
19
174
164
166
157
162
140.3
17
20
151
160
164
158
150
133.8
14
21
155
150
140
160
150
129.3
20
22
140
145
160
150
155
128.7
20
23
170
155
158
165
145
136.0
25
24
148
150
160
170
155
134.5
22
25
160
155
144
150
156
128.8
16
本材料属于标准值未给定情形的
计算出各组的平均值；
和组内极差
填在表中，据此计算所有样本的总平均值和平均极差。
样本的总平均值为：
=134.132
再计算出平均极差：
:
=
=17.92
计算
图的参数。
本材料中n=5，查表5.5得A2=0.577，D3=0，D4=2.114
CL=μ=
=134.132
UCL=
=134.132+0.577*17.92=144.47 LCL=
=134.132-0.577*17.92=123.79
（2）R控制图控制界限
根据定义，R控制图控制界限应为：
上式中：
=
=17.92
并引入系数：
，D3=0，D4=2.114
是利用平均极差
计算R控制图控制界限的系数。
代人上式得出控制界限：
=17.92
=17.92*2.114=37.88
=17.92*0=0
平均值
极差R
在一道工序开始使用控制图时，几乎总不会恰巧处于“稳态”，也即总存在异因。
如果就以这种非稳态状态下的参数来建立控制图，控制图界限之间的间隔一定比较宽，以这样的控制图控制未来，将导致错误的结论。
所以，一开始，总要将非稳态的过程调整到稳态的过程。
即分析用控制图阶段。
等到过程调整到稳态后，才能延长控制线作为控制用控制图，即控制用控制图阶段。
该阶段稳态，也称统计控制状态（stateinstatisticalcontrol），即过程中只有偶因没有异因的状态。
当过程达到了我们所确定的状态后，才能将分析用控制图的控制线延长作为控制用控制图。
由于后者相当于生产中的立法，故由前者转为后者时应有正式交接手续。
进入日常管理后，关键是保持所确定的状态。
经过一个阶段的使用后，可能又会出现异常，这时应查出异因，采取必要措施，加以消除，以恢复统计控制状态。
这个材料的控制图属于标准值未给定情形的控制图，它的目的就是发现观测值本身的变差是否明显大于仅由随机原因造成的变异。
这种控制图完全基于子组数据，用来检测非随机原因造成的变异。
对平均值控制图进行分析，控制图中分为A区、B区和C区，而由图可知从第七组开始，连续四组的数值位于B区以外，所以由判异准则（5）可知，连续3点中有两点在中心线同一侧的B区
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