现场管理之提升办法.docx
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现场管理之提升办法
生产车间现场管理之提升办法
培训课程大纲：
一、现场管理概述
1、现场管理的重要意义；2、现场管理存在的问题；3、现场管理的5个目标；
4、现场管理的理念、方法；
1）“五现”管理方法；①现场；②现人；③现物；④现事；⑤现实。
二、生产现场分析；
1、生产现场的构成：
1）构成生产现场的5大要素；2）现场存在的5大问题；
2、现场分析的内容；1）流程分析；2）布局分析；3）环境分析；4）作业分析；5）效率分析；
3、现场分析的方法；1）5W2H方法；
4、现场改进的方法；1）人机料法环分析法；2）PDCA循环方法；
三、现场环境管理；
1、现场物品摆放管理；
1）5S管理简介；2）实施5S管理的要点；3）推行“整理”工作的7个要点和8个方面；
4）推行“整顿”工作的6个要点；①分析现状；②确定场所；③确定方法；④确定位置；⑤定置放置的技巧；
5）推行“清扫”工作的4大要点；6）推行“清洁”活动的九个步骤；7）提升“素养”的工作4大要点；
2、物料搬运管理；
1）现场合理布局的5个原则；2）不同搬运方法的实例介绍；3）实施科学搬运的5个原则；4）降低搬运难度的三大对策，五个方法；5）实施定量包装、搬运；6）定量包装示意图。
3、现场标识管理；
1、防范半成品、成品、不合格品的混淆；1）标识的种类、方法；2）半成品标识；3）模具标识；
四、现场人员管理；
1、劳动力的合理配置；1）实现生产线的劳动力平衡配置的方法；2）生产线平衡改善方法；3）作业方法上的改善；
2、实施OJT培训；1）什么是OJT培训；2）做好OJT培训的三个前提；2）完善日常训练的5个重点；
3、强化与员工的沟通；1）正确沟通的流程；2）消除产生隔阂的12个原因；3）讲究沟通的方法；4）消除沟通的障碍；5）批评人要讲究方法；
4、学会如何激励员工；①激励的五大理论；②激励员工的四大原则；③领导干部要以身作则；④激励员工的10个做法。
4、看板管理管理方法；
1）看板管理的概念；
①看板的定义；②看板的作用；③看板的种类；④各类看板示意图；
2）看板生产的组织方式；①看板生产的组织流程；②看板生产流程示意图；③组织看板生产注意事项；
五、现场设备管理；
1、全面实施TPM管理；
1）TPM问题的提出；2）设备保养的历史；3）TPM发展的过程；
4）设备维修的基本内容；5）TPM的定义；6）TPM管理的8个支柱；
7）实施TPM的前期准备；8）推展TPM活动的14个步骤；
9）实施TPM活动的措施、方法；10）做好设备5S管理的六个要求；
11）消灭设备不良的6个来源；12）设备点检制的8个要求；
13）提高设备使用效率的6个技巧。
2、进行人机平衡作业方法；
1）人机平衡作业的定义、目的；2）人机平衡作业分析；3）推行人机作业的措施；4）平衡方法案例介绍；
3、加强设备防护，避免伤人事件；
1）添置、改良夹具和治具；2）易损、老化工具及时更换；3）仪器仪表按时校准；
六、现场材料管理—均衡生产的实现；
1、生产不均衡的几种表现；2、物料摆放要解决的四个问题；3、如何解决停工待料的问题；4、减少频繁换料的问题。
七、现场质量管理；
1、消除质量管理上存在的认识误区；
2、加强全员培训，提高质量意识；1）质量培训的五大知识架构；2）掌握质量管理的五大基本要领；
3、分析产品质量不良的五大原因；1）设计；2）工艺；3）制造；4）人员；5）材料；
4、健全标准，严格按照标准执行；5、完善七大质量制度，堵塞管理漏洞；6、质量管理的四大稽核、监控制度；
1）双岗制；2）签名制；3）复查制；4）追溯制；
7、完善标识，避免各种混淆；8、开好早、晚会，质量问题要天天讲；
9、做好质量各环节的分析；1）从业务流程上分析；2）从人机料法环侧七个方面分析；
10、强化检验、做好现场质量监控；
1）明确开工生产的两个前提；2）健全质量三检制；3）设置工序质量控制点；4）做好特殊工序的检验；
八、现场安全管理；
1）明确安全生产责任；2）明确安全生产目标；3）安全生产教育、培训；4）事故重在预防的四个方面；5）分析事故发生的原因；6）从源头上采取措施，防范事故发生的八大措施；7）完善检查、管理制度；8）制订应急安全预案；
如何提升工厂现场管理水平？
YOUCOHCIMS·优光机电董事长/潘芳松
从责任心谈起……
2005年11月13日，中国石油天然气股份有限公司吉林石化分公司双苯厂硝基苯精馏塔发生爆炸，造成8人死亡，60人受伤，直接经济损失6908万元，并引发松花江水污染事件。
国务院调查组认定是一起特大安全生产责任事故和特别重大水污染责任事件。
爆炸事故的直接原因是，硝基苯精制岗位操作人员违反操作规程：
在停止粗硝基苯进料后，未关闭预热器蒸汽阀门，导致预热器内物料气化；恢复硝基苯精制单元生产时，再次违反操作规程，先打开了预热器蒸汽阀门加热，后启动粗硝基苯进料泵进料引起进入预热器的物料突沸并发生剧烈振动，使预热器及管线的法兰松动、密封失效，空气吸入系统，由于摩擦、静电等原因，导致硝基苯精馏塔发生爆炸，并引发其它装置、设施连续爆炸。
有的管理者可能会认为，这完全就是由于工人违反操作规程造成的，因为白纸黑字上写着操作规程，工人上岗时也进行了培训，如果完全按照操作规程去做，就不会有问题。
确实，工人是违反了管理者制订的操作规程。
但是，作为管理者，是否想过，从内心深处来说，工人愿意违反操作规程吗？
答案是否定的。
为什么出现这样的事故？
难道仅仅是工人的责任心不强吗？
比如，有的企业设备上有许多阀门，可是没有任何标识，每个阀门的作用、开关顺序全部靠工人记在脑子里。
正常情况下工人都能记住，但是，人是有七情六欲的高级动物，不是机器人，是会受外界事情影响其情绪的，对正常的操作有很大的潜在影响，怎能按每个人总是100%“正常时”来设计管理？
如果能把某些存在重大安全隐患的工序用序号表示清楚，那么即使操作员一时脑子犯糊涂，数字1、2、3、4等总是认识的，按照1、2、3、4这个顺序就不容易出现错误。
这就是笔者一直以来所倡导的“傻瓜现场”，通俗地说就是“即使是傻瓜来工作，都能把事情做对”。
我们经常听管理者说“员工责任心太差”、“不负责任”等等，似乎只要工作出错了就一定是“××责任心不够”。
责任心确实非常重要，但不要仅靠个人的责任心去保证工作的正确，期待一个工厂所有的人的责任心都很强、整齐划一，那是不现实的。
因为总是会有人责任心不那么强，等出错后再去处罚是没有多少意义的，因为公司已经遭受损失，对员工的处罚恐怕只是公司损失的1/100、1/1000、甚至1/10000。
因此，责任到人是必须的，但作为管理者一定要学会利用团队的力量来保证工作的正确。
各级管理干部在批评指责一线工人之前，应该先好好反省自己的管理做好了吗？
自己规定的“操作规程”便于操作吗？
不容易出错吗？
而不要仅靠个人的责任心去保证工作的正确。
例如，用涂有蓝色的壶，去接涂有蓝色的桶的油，然后用涂有蓝色的壶，去给设备上涂有蓝色的油嘴加油，其效果是又快又准。
并且由于“使用时对错一目了然”，便于监督。
万一某个员工思想开小差拿错壶了，其他人很容易发现他的错误，进而纠正。
此外，在这样“对错一目了然”的条件下，即使责任心不强的人也不会“乱”来。
这也是一个“傻瓜现场”的事例，颜色一一对应，新人不容易出错。
这样的现场管理方法有四大好处：
1、效率高，2、不容易出错，3、工人容易养成有规定按规定做的习惯，4、便于管理人员监督。
通过上面的阐述，我们可以看出，简单、明了，大家都懂的管理方式方法，有助于工作又快又准地完成。
管理思想不是越玄越好，也不是越全（什么流行的都要）越早（即使管理水平非常差，也要导入6SIGMA）越好，适应本企业的、适应现阶段的才是最好的。
一流现场管理的“五化”标准
部分中国企业，例如以海尔为代表的企业，早就认识到现场管理的重要性，他们成为中国制造企业提升生产管理、现场管理的样板，他们早已推行了6S（5S+1S；1S=Safety安全）管理，随后开始挑战精益生产、6SIGMA了。
但对于中国更多的企业来说，现场混乱不堪的现象到处可见，许多即使自认为管理好一点的企业也只是看上去“干净、整洁”。
事实上，与科学的管理想比，只是“干净、整洁”是远远不够的，制造型企业现场的科学管理意识是从5S开始的，5S简单有效，能实实在在改变现场、提升人的素养。
一流的现场管理，应该能达到“五化”的标准。
一、规范化
现场管理必须强调规范化，日常工作必须按照标准、制度去执行，尤其要注重标准的操作细节。
通过ISO9001等体系的推行，目前许多企业都已经编制了许多标准、流程等资料。
不过如果仔细去分析这些标准、流程的话，会发现不同的人按照标准、流程去做时会得到不同的结果。
例如一家企业规定“垃圾桶不能太满，否则扣分”，问题在于什么叫“垃圾桶不能太满”没有具体的细节规定。
又例如有一家企业把洗手流程“清水→洗手液→清水→哄干”贴在墙上，表面看有流程，但如果你安排几个人分别按照这个流程去洗手时，会发现不同人之间的差异性。
我们看看肯德基的洗手规定：
1、每小时用杀菌洗手液洗手；2、洗至手腕以上，至少20秒。
说明规范化的重点是细节管理。
如果不同的人按照同一标准工作却得出不同的结果，这样的标准、流程就是一个摆设了。
由此，笔者想到某些企业提出的现场不要划线、不要标识，给出的理由是“我们要提高员工素养，线与标识都在自己心中”，这种愿望是好的，但看看我们普遍认可的某些“员工素养比较高”的欧美发达国家，有哪个国家的交通道路上不划线、不划人行通道的？
再好的素养也需要明确的标准、流程去引导把事情做对，否则不同的人就会产生不同的“心中”景象，事情自然就会五花八门没有规范了。
现场划线、标识就是通过细节管理明确现场正在进行的工作的对错，产生良好的自我约束条件及便于监督。
二、动态化
凡是到过丰田、三星、通用等为代表日本、韩国、美国优秀企业的人，只要站在生产车间的管理看板跟前就能看出最近几年下来本车间甚至班组负责的KPI指标（P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）等变化趋势，进而了解相关管理人员的管理是否有成效。
“没有功劳也有苦劳”在优秀企业是没有市场的。
看不到你负责的PQCDSM指标变好，只能说明你不是一名优秀的管理人员。
许多优秀企业提出：
按计划完成生产是理所当然的，你拿这份工资就应该完成生产，判断你是否优秀的基准是你所负责的PQCDSM指标是否比竞争对手更快地朝好的方向改进。
因此明确各级管理人员所负责的PQCDSM指标，并把某些重要的指标在管理看板揭示出来，跟踪这些指标的变化趋势，对持续不断地提升管理水平十分重要。
三、活性化
去年某媒体的一项调查显示，中国48%的一线作业人员产生职业倦怠，随着职务的提升职业倦怠比例减少。
个人积极性发挥与否与其工作成就感有很大的关系，没有成就感很容易产生职业倦怠。
有决策权不容易产生职业倦怠，这也是中高层管理者职业倦怠比例下降的原因。
但生产型企业一线作业人员占大多数，减少他们的职业倦怠比例对企业做好现场管理十分重要。
企业无法提供行政事务上许多决策机会给他们，但却可以通过日常改善让他们参与小改小革上的“决策”，总结出改善案例的成果，用胶套等方式张贴在其工位上方（或附近），领导或客人一句赞扬的话大概可以让他干劲十足地工作上一周。
此外，公司定期召集各部门主要人员、生产骨干观摩与学习各个现场最近的优秀改善事例所谓的改善之旅方式对激发大家的活力十分有效。
让员工的改善成果受到重视，是减少职业倦怠及激发员工活力的重要方式。
四、人性化
人性化与工资福利高低没有必然的联系，相比许多发达国家，国内企业员工的工资水平是十分低的。
但即使很低，企业仍然需要也应该追求人性化管理。
在提升现场管理水平方面笔者认为应该从下面2个方面体现“以人为本”的人性化管理。
1、在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。
记得有一次看见一名工人站在仪表台跟前，眼睛看着面前的几十个仪表。
笔者对管理员说，你根本不能相信这位工人能够看好这些仪表，每个仪表有正常状态的上下限二个数，几十个仪表就有数十甚至上百个数，这么多数要工人记住本身就很困难，加上仪表指针并不是经常出现问题，“已经十天没有问题了”，人的惰性将会让员工对“偶发的问题”视而不见。
岗前培训及考试很重要，但这并不能让这位员工有效地进行工作，而通过目视管理，把各种仪表的正常范围标为绿色，其他为黄色或红色，或者对于数字仪表，把最大最小值标示出来，减少需要员工记忆的内容，则员工能又快又准地判断仪表状态是否正常，减轻了记忆压力与工作紧张度，轻轻松松地把工作做好。
管理者的主要工作不是“监督”还是“管理”：
在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。
2、创造温馨的现场
有一次应邀去一位朋友的企业指导，观摩该企业现场时，到第一个车间休息区看到一圈真皮的沙发、不锈钢的茶几、金属报架、高档电视柜等物品，墙上大型喷绘板上只留下很小的地方给班组挂点资料、喷绘板上大部分地方都是喷绘上固定不变的口号、理念、宣传等资料，当时的第一感觉是这个朋友的企业有财力。
等看到第二个班组休息区也是同样物品、同样的布置时，被告之“我们在进行班组标准化建设”，此时笔者已经觉得没有必要看下去了。
千篇一律的东西是不值得多看的，墙上不变的东西基本上是个形式罢了，根本不要指望员工经常关注。
相反一些优秀企业鼓励各班组工段充分利用本企业废弃的材料、物品，发挥各组成员的想象力及自己动手创造温馨的休息、学习场所。
某企业精益生产办公室的负责人观摩了某光电科技公司的现场后十分感慨地说：
各个车间班组负责人，包括四无十岁的工段班组长，都发自内心、充分激情地想把自己工段班组做的改善成果及过程告诉我，到不同班组都可以看到结合本班组特色的改善成果，虽然厂房建筑年限已久外表上不够现代、但内部现场十分温馨，让我感动。
他们达到了自己提出的“感动客户、感动领导、感动自己”的目标。
五、学习化
当今企业的竞争，已不再是产品的竞争，也不再只是人才的竞争了。
惟一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。
虽然学习力的提升比较困难，但国内一些企业，比如山东莱钢集团等企业已经先行一步，通过“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼创建学习行班组的管理提升活动，给企业各级人员带来观念及行为上的巨大变化。
善于学习及总结、提高，无疑是持续改进与提高现场管理水平的原动力。
甘肃某水泥企业通过学习、总结后，归纳出现场管理的“五按五干五检”原则，就是学习力获得提升的案例：
1.五按
按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令
2.五干
干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
3.五检
由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的
结果由谁来落实
意识决定行为，没有正确的理念就不会有良好的效果。
摈弃重点考核卫生状况及摆放整齐与否的“现场管理”，通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”的学习，了解与掌握现场管理的精髓，朝正确的现场管理方向前进，该是国内许多企业认真思考的时候了。
否则，再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。
如何提升生产现场管理效率？
如何提升生产现场管理效率呢？
生管物控网认为应该从以下两个大点来说明一下：
一、稼动率分析与改善
1.异常时间的种类
所谓的异常时间（或称异常工时），是指造成制造部门停工或生产进度迟延的情形，由此而产生的时间浪费，异常时间一般包括：
①计划异常：
因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。
②物料异常：
因物料供应不及时（断料）、物料品质问题等导致的异常。
③设备异常：
因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。
④品质异常：
因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。
⑤机种异常：
因产品设计或其他技术性问题而导致的异常，也称产品异常或技术异常。
⑥水电异常：
因水、气、电等导致的异常。
2.异常的处理流程
①异常发生时，发生部门的制造主管应立即与生技单位或相关责任单位联络，共同研拟对策加以处理。
②一般应先采取应急对策，并加以执行，以尽快恢复生产，降低异常时间的影响。
③在异常处理同时或异常排除之后，由制造部门填写生产异常报告单，并转责任单位。
④责任单位填写异常处理之根本对策，以防止异常重复发生。
⑤制造单位、责任单位依该单作后续追踪工作，确认是否得到改善。
⑥财务部门依该异常单作为制造费用统计之凭证，并作为向厂商索赔之依据。
⑦生管部门依异常状况作为生产进度管制控制点，并作为生产计划调度之参考。
二、作业能率提升技巧
（一）动作经济原则
1.动作能活用原则
人体各部位，凡是具有进行动作能力的，不管何部位，都希望能活用。
①脚或左手能操作的事，不使用右手。
②尽量使双手同时作业，也同事结束动作。
③不要使双手同时静止，手空闲时，须动脑想另一工作。
2.动作量节约原则
多余的运动量，不仅浪费时间及空间，更会消耗体力，应尽量节约。
①尽量使用小动作来操作工作。
②材料及器具应放置于伸手能及的范围内，并尽量放在靠手处。
③小单元的动作次数应尽量减少。
④工具应予简化、易用。
⑤材料及零件应使用易拿取之容器。
⑥工作物较长、或较重、或体积较大时，应利用保持器具。
3.动作法改善原则
使能动的部位全部活动，可以节约的能量、省去的动作也应尽量去除，而动作还是有改善的地方。
①动作能予规律化。
②双手可反向运动，而不可同向运动。
③利用惯性、重力、自然力等，尤其尽量利用动力装置。
④为了减少疲劳，作业椅及作业台的高度应适合。
（二）生产线平衡分析
1.生产线平衡分析的方法
①把握各装配工程的作业时间，并调查全部工程的时间平衡。
②改善作业时间较长之“瓶颈”工程。
2.生产线平衡分析的目的
①缩短每一制品装配的时间（增加单位时间的生产量）。
②减少工程之间的预备时间。
③提高生产线的作业能率。
④改善生产线的平衡。
⑤改善制造方法，使它适合于新的流动作业。
3.生产线平衡的计算
各工程作业时间的合计
生产线平衡效率=---------------------------------------------
耗时最长的工程作业时间×人员数
平衡损失率=1-平衡效率
4.生产线平衡的改善原则
①使耗时比较长的工程，能够缩短时间
·优化/分割/合并作业，把一部分的作业，
分配到耗时较短的工程；
·改善作业，缩短作业时间（活用工具等）；
·使作业机械化；
·提高机械的效能；
·增加作业人员；
·更换技术水平更高之作业人员。
②改善耗时较短的工程
·分割作业，分配到他耗时也较短的工程，而省略员工；
·从耗时长的工程，接过一部分的作业；
·把耗时较短的工程结合起来；
·把需要两个人的工程，改成一个人就能应付的工程。
5.生产线平衡分析结果之说明
平衡损失率事实上衡量了各工程损失的全部时间占总时间的比率，如果各工程作业时间完全相同，则平衡损失率为零，所以平衡损失率越低越好，一般控制在5%~13%之间，不超过15%。
6.生产线平衡分析的使用
①重新编制生产线。
②决定流动作业速度。
③比较改善前后的生产线平衡，确认改善效果。
④检讨工程间预备品。
⑤削减配置人员。
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