学校新基础教育三年发展规划.docx
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学校新基础教育三年发展规划
学校新基础教育三年发展规划
一、基本情况表
表1：
学校概况
表2：
学校领导基本情况
表3：
学校教师基本情况（小学组用）
二、现状分析
（一）概述
常州市新北区薛家中心小学前身为“安东乡立薛家桥高等小学”，创办于1914年，有着近百年的办学传统，形成了“崇德博学、主动发展”的校风，“修身敬业、乐教爱生”的教风和“尊师守纪、自信好学”的学风。
2007年，学校被华东师范大学“新基础教育”研究所确定为“新基础教育”实验联系学校。
2008年学校创建成常州市优质小学。
2009年，学校制定了基于学校发展现状的新一轮三年发展规划。
在三年主动发展规划指引下，依托着“新基础教育”的实践研究，我们每个薛小人一起走过了一段在实践变革中不断超越的路程，促进了学校办学理念的提升、管理机制的优化，课堂教学、学生工作也发生了显著的变化。
在经历了“新基础教育”实验的前期调研和中期评估，2012年成功创建为“新基础教育实验基地学校”。
未来三年，学校将在新的起点继续深入践行“适性扬才，多元开放”这一办学理念，积极营造“从小做起”的校园文化，实现高位跨越式发展，续写新的辉煌！
（二）优势与潜势
优势分析
1.学校管理
（1）在文化规划中体现了价值引领。
我们将良好的办学传统与“新基础教育”理念进行有机整合，做到传承与生成相结合，初步确立了以校训“从小做起”为核心的儿童文化，并以此整体建构学校文化系统。
在学校文化建设过程中，把制度文化建设作为重点，再次进行制度的梳理和整合，努力使制度走向系统、集约，增强制度的激励性。
（2）在组织更新中激发了团队活力。
部门效能，变“减”为“增”。
通过部门的整合增强了对课程、教学、科研、学生工作、后勤服务的整体策划以及领导与执行能力。
学校内部组织机构重组的核心取向使得各部门从上传下达的单一作用转变为肩负参谋、咨询、服务、指导和协调等多种职能的机构，通过这样一种纵横结合、上下连通的方式，形成高效优质的学校组织网络。
（3）在探索机制中激发了研究活力。
通过规范校长办公会议、校务公开、教代会等制度，加强民主管理，强化校长的责任意识与合作意识，努力推进校长负责与民主参与的治校机制研究。
通过加强中层领导与年级组长、教研组长的“责任人”与“合作者”的双重角色转换，提高了整体思考与主动沟通的意识，推进分工负责与协作推进的实施机制研究。
通过诊断性评价与终结性评价相结合，定性评价与定量评价相结合，综合评价与多元评价相结合，开展评价反馈与激励完善的发展机制研究。
通过学校年历、月历与周工作行事历的研究，班主任工作一日常规、学科教师一日常规、行政人员教学工作常规、行政例会等制度的不断创新、完善、转化，努力构建常规保证与研究创新的动力机制。
2.教师发展
基本形成了三梯队不断推进的教师队伍建设格局。
运用教师间的差异资源推动进取，不断促使每个教师在各自能力最近发展区的上限处工作，并通过与自己、与同伴、与理论、与实践的四种对话，寻找差别，实现了共享与创造。
教师个体教育教学观念、行为开始实现转型。
班主任的教育理念、思维方式发生了很大的变化。
从被动地接受变为主动地参与、创造性地开展班级活动，整体策划班级活动的能力提高很快。
（1）梯队培养有平台。
依据教师发展现状，进行了有序的梯队培养，帮助教师制定好中远期发展规划；通过创设实验骨干教师发展“交流平台”，开通优秀教师培养“绿色通道”，实施新教师培养“青蓝工程”等策略，促进了教师的主动发展；依托按梯队分层实施课型研究，让不同梯队的老师进行移植迁移，同课异构，课堂展示，充分挖掘研讨中的差异资源，让不同层面的老师相互汲取，共同促进。
（2）学科骨干渐成型。
通过“对话与协商”式的言说方式和“贴地”式的培养方式来放大骨干亮点，激励点化骨干教师开展具有生命自觉的实验研究。
各学科已经具备了相应的骨干教师群体，在不断的磨炼和执着变革中他们的学习力、策划力、组织力、研究力、凝聚力有了质的提升。
3.学生发展
（1）班级岗位建设初见成效：
通过多年多来的实践研究，部分班级在班级建设上已经初见成效，班级岗位建设、班级文化建设、班级主题系列活动的开展有了从“量”到“质”的改变，并且逐步深入，形成了本班的特色。
（2）主题活动体现成长：
学生的能力、精神风貌，班级的状态都有了很大的提升。
实验老师在艰辛的实践过程中也不断地成长。
她们变得更会思考，更会学习，更能走进儿童的内心，更能站在儿童的立场看待学生成长中的问题。
（3）大型活动趋于融合：
学校大型活动追求育人价值的最大化。
活动策划有了整合的意识，整体思维初步形成。
能基于学校大型活动、年级主题系列活动、班级活动的内涵提升，贯彻“基于儿童，为了儿童，在儿童中”的活动理念。
潜势分析
1.社区资源：
学校位于常州市“新农村建设”的示范镇，各级领导对学校的发展寄予厚望，对学校的扶持和帮助不遗余力，为学校进一步跨越式地发展提供了良好的外部条件和资源。
2.人力资源：
新任校长和领导班子的就任，给学校发展带来了新的机遇，新的动力和资源。
几年的新基础教育实验造就的学科责任人对于教师的群体发展也是一种宝贵的资源，他们了解教师，善于策划，思维系统，具有一定的引领价值和发展潜势。
快速成长的骨干队伍让每一个教师受到了感染和触动，让教师在深入的对比和反思中找到了自我发展的空间和活力，极大了触动教师主动发展的意愿。
这份改变来自教师的需求已经从“求生存”、“求尊重”到“求发展”“求创造”。
3.经验资源：
经历了“新基础教育”五年的探索与研究后，做事的行为方式有了巨大的变革，能用“同伴互助、同生共长”的研究文化理念有意识的衡量和指导自身行为，活动策划体现了“长程规划”、“整合融通”、“重心下移”、“前沿后续”，其内含的物质成果和精神成果对学校后期的快速发展提供了文化引领和经验支持。
（三）问题与不足
1.学校文化建设还需进一步清晰。
由于频繁的校长调动，学校在发展变革中的核心文化尚未形成，还缺乏“魂”与“根”。
对如何抓住“师生主动健康发展”的魂，深刻理解“适性扬才，多元开放”办学理念的内涵，提升生命自觉；如何立“教学研究”的根，立足课堂教学和班级建设的实践，提升实践能力，从而既成事，又成人，在成事中成人，以成人促成事，实现师生发展的双赢思考不够深入。
2.学校管理机制还需进一步有机融通。
领导团队需进一步自我更新，形成彼此关联的管理机制，并在运行中“凝聚”学校文化。
特别是四大机制中“常规保证与研究创新的动力机制”的落实是后期研究的一个核心问题，是学校全面推进“新基础教育”，实现日常化研究的抓手。
3.教师素养需进一步培养提升。
随着管理重心的下移，面对放还的空间，中层、年级组长、教研组长在整体素养和策划能力、创新能力等方面面临着巨大的挑战，随着研究的不断深入，如何“充分挖掘和转化学科育人价值”，如何进一步推进“新基础教育”“全”“实”“深”，教师群体如何能在巨大的变革中依旧保持昂扬的研究热情，如何改变“骨干数量少，影响力小”的现状也是学校后阶段发展成长的主要困惑。
加之随着学校办学规模的急剧扩张和区域内教师的交流，新近和代课教师的数量也在不断增加（25+6），教师差异的“双刃剑”效应也是后续发展必须直面的问题。
4.学生工作还要进一步整体建构。
学校核心文化的不清晰间接影响目前学校学生工作体系的整体构建，由于教师缺乏长程意识和整体视野使学生组织建设、活动建设、文化建设等实践领域还没有形成相对完整、可操作的一个系统。
主题教育活动还没有能形成本校的年历，整体性、综合性还不够强。
生源的扩张，不同家庭背景下的学生差异也对学生工作提出了新的挑战。
三、发展总策划
（一）办学理念与学校文化建设
以《国家中长期教育改革和发展规划纲要》为纲领，以“新基础教育”学校转型性变革理论为指引，秉承“适性扬才，多元开放”的理念，开展学校各领域的研究性变革实践，改变师生的行为方式和生存状态，构建现代学校制度，焕发师生的生命活力，促进教师和学生的主动、健康发展，创建“从小做起”的学校文化，为提升师生的生活质量奠定良好基础。
【学校使命】 培养“德智双全、身心两健、多元发展、科技见长”的新型学生，让学校成为师生生命成长的精神家园。
【发展愿景】 在省、市有一定知名度的现代化的优质小学。
【学校精神】 传承包容，关怀生命。
【师生形象】 教师形象：
包容智慧，因性施教；
学生形象：
自信好学，个性张扬。
【办学理念】 适性扬才，多元开放。
【管理思想】 重心下移，前延后续。
【校 训】 从小做起。
（二）发展目标
1.三年发展总目标
基于学校文化理念引领和“新基础教育”实验研究的价值取向，将教育理念转化为教师有效的教育新实践。
在坚持管理改革中形成“重心下移，前延后续”的管理品质；在持续实践凝聚“自觉发展、吸纳共进”的教师团队文化；在深化课程变革中构建“包容智慧，因材施教”的教师形象；在开展学生工作中追求“自信好学，个性张扬”的学生新质；通过文化传承，特色彰显，在精致校园文化中彰显“从小做起，关怀生命”的学校品牌。
2.分领域、分阶段目标
（1）学校文化建设目标：
整合学校各层面工作，为学校发展注入文化力量，渗透、弥漫“在成事中成人，以成人促成事”的文化气息和价值追求，指导并影响师生日常实践。
明确学校价值追求，唤醒师生生命自觉，完善文化标识，内化文化特色，为形成“从小做起，关怀生命”文化品牌打基础。
（2）学校管理变革与变革主体发展目标：
学校领导团队主动学习，在锤炼、打造“从小做起”学校文化中更新管理价值观；在管理重心进一步下移中形成“上下联动、优势互补、动力内化、合作共进”的运行机制；初构“重心下移，前延后续”为核心的管理品质。
（3）学科教学变革与变革主体发展目标：
A、教师发展目标：
建构教师发展评价工具，针对不同发展水平的教师，在新基础教育“生态式推进”研究阶段中改进教师培养策略、优化教学研究方式、继续整体推进课型研究，形成系列化的课型研究，提高教师的学科素养，厚实教师的文化底蕴。
三年中，各学科基本形成以1～2名品牌教师和5～6名骨干教师为核心的具有发展自觉的德才兼备的教师队伍，逐步形成“自觉发展，吸纳共进”的教师文化和“包容智慧，因性施教”的教师形象。
B、课程建设目标：
精细化打磨教研组文化，扎实推进日常课堂教学研究，逐步形成体现学生立场、重心下移、有效开放、资源生成与互动的新型课堂，让课堂散发人文的气息和生命的活力，形成薛小课堂教学成果手册。
不断完善校本课程体系，力争有1～2门校本课程在区内有一定影响，新增1～2门适合学生发展需求的选修课程。
各学科完成校本化的课程指导纲要。
C、学生培养目标：
尊重学生各阶段的年龄特点和心理需要，实现课堂教学、班级建设、校园育人功能的整合，倡导学生在班级管理中，课堂学习中，交往活动中自我管理，主动发展。
在架构薛小学生“年段学习目标”和“年度活动目标”序列中提升学生学科素养和生命质量，打造“自信好学，个性张扬”的学生形象。
（4）学生工作变革与变革主体发展目标：
关注学生的发展需要，贴近学生实际，促进学生个体与群体积极健康主动发展，形成具有薛小文化特质的班级活动年级系列和年度系列。
提高学生工作的针对性、系统性、有效性，班级工作和学生发展呈现出内涵性提高和发展。
发展与提升学生在各类学校活动中的主动性、自主性和自我教育的意识与能力。
表4：
分领域、分阶段目标明细（表格可放大）
领域
2013学年
2014学年
2015学年
学校管理变革与变革主体发展
1.在全面规划，精心建构“从小做起”的核心文化的内涵中提升领导团队的价值观。
2.在实施制度改建，完善运行机制，优化学校管理的内部运作系统中形成“责任人”与“合作者”的新质和群落。
1.在系统思考学校文化建设和推动学校整体变革中提升领导团队的思维品质。
2.在学校机制和制度的不断重建中形成多元组织形态，在高效的运作机制中达成和组织之间的有效互动。
1.在系统提炼“从小做起”的学校文化中提升领导团队的管理品质。
2.在管理重心进一步下移中形成“重心下移，前延后续”的管理思想和“上下联动、优势互补、动力内化、合作共进”的运行机制。
学科教学变革与变革主体发展
1.在构建学校师生主动发展的研究立体网络中关注教师发展差异，形成正确的价值取向。
2.在架构教师梯队发展序列，构建教师发展平台中形成“主动学习、实践反思、积极重建”于一体的教师团队文化。
3.在“新基础教育生态式推进”和成熟课型的实践、内化、完善中锤炼“在研究中实践，在实践中成长”的发展精神，发展骨干教师队伍，争取2—3名教师进入五级梯队。
4.在改革教学质量评价机制，加强学业质量的监控与分析中，促进教学质量的提升和学生综合素养的发展。
1.在盘点阶段研究成果，积累各领域研究资料中积聚具有创生引领价值的学科新质。
2.在形成梯队良性滚动发展格局中逐步架构“自觉发展、吸纳共进”的教师发展文化。
3.在整体设计研究序列和专题中呈现学科发展路径的丰富性，教研组工作实现从“短期思考”到“长远规划”的转型。
4.在不断实践、提炼中丰富学生“年段目标培养序列”和“学生课堂新常规序列”。
5.在形成和运作科学的教学管理和评价制度，并内化为教师自觉的教学行为中全面促进教学质量的进一步提升。
1.在全面总结梳理学科三年主动发展历程中提炼具有学校文化特质、研究品质的物化成果。
2.在创建具有活力的“自觉发展，吸纳共进”教研文化中使每个学科组形成有学科特色的组室文化，新增2~3名骨干教师，有1~2名教师能成为区内品牌教师。
3.在对成熟课型进行系列化、精品化的树立和提升中形成具有影响力和领先性的实践性资源。
4.不断促进教师自觉践行“新基础教育”理念。
课堂呈现出“新基础教育”的特色，学业水平在区名列前茅。
学生工作变革与变革主体发展
1.在加强骨干教师培养和差异转化中促使新班主任尽快成长。
2.在不断实践和探索中形成不同年级学生的发展要求和活动序列，培养学生自信好学的品质。
1.在深入开展研究，增强教师主动反思、主动学习、主动实践的意识中提高群体班主任的研究动力。
2.在建立新的班主任发展评价体系中建设智慧型、研究型班主任骨干队伍。
1.在对校园生活的整体建构中实现学生在校的生存状态的转型，唤醒学生对生命与世界丰富的体悟。
2.在整体序列化塑造在“新基础教育”中成长的薛小学生新形象。
（三）推进策略
在“价值提升”、“重心下移”、“结构开放”、“过程互动”和“动力内化”创建新型学校的理念指导下，学校整体变革将秉承“整体布局、长程规划、分段实施、适时调整、重点推进、综合提升”的策略思想。
其具体内涵为：
1.整体布局：
将学校“从小做起，关怀生命”的文化建设与学校管理、教师发展、学生工作工作的变革进行统整考量，同步进行，相辅相成。
2.长程规划：
学校通过制定、论证、实施三年主动发展规划，引领学校全员的价值认同度，形成一以贯之，可持续发展的变革和转型思路。
3.分段实施：
在长程规划中进行分阶段实施的策划，在规划执行的每个阶段都要有针对实际情况的具体实施计划，以实现长远与短期学校工作之间内在一致性的保持和逐步推进。
4.适时调整：
变革的方向原则始终如一，但具体的内容、方法和策略应根据实施状态适时调整，调整可以使目标的，也可以使进度要求的，还可能是新增加的方面，以适应变革动态生成的需要。
5.重点推进：
每一个阶段，各个方面的变革推进，要以全局性重点活动为抓手和契机。
如规划启动阶段的价值引领和认同；规划实施阶段的管理团队的思想不断变革和教师梯队发展载体的构建和评价机制，学生工作的点面结合和整体推进等；规划总结阶段的系列化研究成果的显现和后期提升。
6.综合提升：
关注节点提炼和成果转化，在点面中、承启中实现管理层变革取向上的成事成人，学校范围内的管理层和实践层，实践层中的课堂教学改革和班队建设，还有学校发展及其与社区的互生共长，实现同步发展和综合提升。
（四）主要任务与措施
具体领域
主要任务与措施
2013学年
2014学年
2015学年
学校管理变革与变革主体发展
1.文化建设：
论证和规划“从小做起”的核心文化内涵。
创建学校文化精神力系统，整体架构校园文化环境。
（2012.10—2013.6）
2.改革例会：
改进行政例会制度、教师考核机制，优化组织机构和管理职能，实现学校管理工作的全面重心下移。
（行政月反思例会）
3.制度重建：
实施制度改建，优化学校管理的内部运作系统。
（2012.12）
4.活动解剖：
通过活动的解剖来建设领导团队，改善思维方式，提高领导团队规划策划能力。
（2012.9-2013.6）
1.文化建设：
系统思考学校文化建设在推动学校整体变革中不可替代的作用，构建基于精神力系统下的学校文化执行力系统。
（2013.9—2014.6）
2.更新例会：
依托主题式例会打开管理视角，提高问题敏感度、提升领导力、执行力和解决问题的成效。
（行政月反思例会）
3.完善制度：
完善教师月考核制度，加强过程引领，使其成为教师主动、自觉发展的催化剂（2014.3）。
4.修订《学校管理手册》，编制《学校师生行动指南》，提升制度建设价值（2014.6）。
5.吸纳共进：
挖掘优秀中层及“责任人队伍”，构建新一轮领导团队。
（2014.8）
1.文化建设：
系统构建“从小做起”的学校文化，优化学校的视觉形象。
（2014.9—2015.7）
2.优化例会：
在行政例会研讨中完善和践行学校内循环系统的治校机制、实施机制、发展机制、动力机制。
（行政月反思例会）
3.制度运行：
在制度更新中重建多元组织形态，探索学校制度的高效运作。
（2014.9—2015.7）
4.形成合力：
在“学科负责制”、“项目责任制”“内外分合制”中体现“纵向深化、横向融通”的管理合力。
（2014.9—2015.7）
保障措施一：
文化传承，特色彰显，在精致校园文化中彰显“从小做起”的学校品牌。
1.文化建设，价值引领。
学校将良好的办学传统与“新基础教育”理念有机整合，在传承中实现生成，在确立“从小做起”的儿童文化中体现人文精神与科学精神的无痕融合，并以此整体构建学校文化系统，建设师生共同的精神家园。
各条线的管理工作也更多的渗透人文与科学的因子，全方位践行学校文化。
2.特色发展，提升内涵。
立足于学校已有的办学特色和积淀，吸纳教师群体的后续力量，在课程开发的领域里让特色找到更丰沃的土壤，在亮丽的校园文化建设中、虚拟缤纷的数字化校园打造中，让数棋、机器人、七巧板等特色项目承前启后，再创辉煌。
3.校园文化，视觉重建。
学校将以“单元板块文化”为基点，多层次，立体化建构充满人文科技特色的学校环境文化。
从大厅的穹庐设计到广场的绿化改造，都融入人文科技的元素，让它们成为学校文化整体的动态呼应；各楼道的连廊文化也要一体化设计，与大厅设计呼应，从课程、活动、特色、家校四方面来诠释学校办学特色……学校会将标识系统普及到学校生活的每一个细节，向社会传达着学校的价值追求，在推广的过程中实现应用与传达的双重功能。
保障措施二：
立足发展，凝聚合力，在坚持管理改革中构建“重心下移，前延后续”的管理品质。
1.拓展学习渠道，提升管理素养。
管理层要加强主动学习，在理论与实践的双向滋养中主动反思，提高对问题的敏感度，并将学习反思的成果转化为变革实践的创生性资源，研究新问题，形成新思路，谋求新突破。
在培养问题意识、研究意识的同时，扎实提高中层干部的规划力、研究力、创造力和执行力，努力打造优质的管理团队。
2.增强发展意识，形成管理动力。
管理层学会统筹规划，树立全局观念，直面问题，敢于承担，不断提高活动策划能力，从关注片面到关注全局，重视各部门之间的协调整合，实现“1+1＞2”的系统功能，积极投身到学校管理工作考核的改革之中。
变考核为提升，变质疑为引领，在把握“全局的高度、管理的角度、领导的力度、绿叶的风度”四度中成就他人的同时提升自己。
3.完善制度研究，提升管理品质。
系统梳理已有制度进行，逐步使制度从散走向序列，提升对制度价值的认识和功能的分析，建设“导行式”的制度管理模式，提高制度的执行力，形成内蕴变革的秩序，使各项制度本身成为教师内心认同并自觉遵守的行为规范，实现教育教学管理的有序有效。
学科教学变革与变革主体发展
2013学年
2014学年
2015学年
1.规划先行：
制定“新基础教育”研究学科建设和教师发展三年规划。
（2012.9—2012.10）
2.建构梯队：
强化教研组长的领导力和执行力。
全盘解读教师现状，形成梯队滚动发展格局，逐步形成“积极进取、团结合作、勇于创新”的教师发展文化，确保“新基础教育”扎根阶段的稳步推进。
（2012.10）
3.骨干培养：
使教师在研究实践中养成不断对自己或他人的教学行为进行评述、分析、判断、反思、探索、重建的习惯，经历并体验“在研究中实践，在实践中成长”的发展精神，争取2—3名教师进入五级梯队。
（2012.12）
4.承前启后：
做好前期成熟课型的实践、内化、完善工作，形成对不同教学内容课型结构的整体认识，扩大共同体学校研究成型经验的辐射影响。
（2012.9—2013.6）
5.质量监控：
改善过程管理机制，改革教学质量评价机制，加强学业质量的监控与分析，促进教学质量的提升和学生综合素养的发展，确保在区质量抽测中位居上游。
（2013.6）
6.课堂调研：
进行日常课堂调研，深入解读新课程标准（2011版），三门主科能基本形成各年级内在知识序列和能力序列以及学生课堂新常规序列。
（2012.9—2013.8）
1.积聚资源：
盘点阶段研究成果，积累各领域研究资料。
（2013.9—2014.7）
2.形成序列：
提升教师的基础性素养和专业性素养。
培养出一批本校实验的骨干力量来推动实验的进程。
第一梯队教师的理论水平和专业素养有明显提升，能与研究共同体成员一起，在课堂教学的设计与管理、班级建设的实践变革两大方面有突破。
第二梯队教师能不断在参与各项实验工作提升自己的专业素养，争取有20%的教师进入第一梯队发展。
形成“主动学习、实践反思、积极重建”于一体的教师团队文化，有2~3个学科组成为学校品牌学科组，在全校具有较好的示范作用。
（2013.9—2014.6）
3.长程规划：
整体设计研究序列、研究专题，呈现学科发展路径的丰富性，教研组工作实现从“短期思考”到“长远规划”的转型。
（2013.9—2013.10）
4.过程管理：
实现精细化管理，形成科学的教学管理和评价制度，并内化为教师自觉的教学行为，全面促进教学质量的进一步提升。
（2013.9—2014.7）
5.课堂普查：
在全校进行课堂教学普查，发现和解决教师在教学设计、课堂推
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