日本的管理艺术.docx
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日本的管理艺术
日本的管理艺术
（TheArtofJapaneseManagement）
一、作者简介
《日本企业的管理艺术》由美国哈佛大学工商管理研究院和斯坦福大学商学研究院教授理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯合著。
理查德·帕斯卡尔（RichardTannerPascale）,是牛津大学的协同院士，也是圣塔菲研究中心（SantaFeInstitute）的访问学者。
曾任教斯坦福大学商学研究所达二十年之久，全球首屈一指的企业顾问、畅销书作者，也是备受敬重的学者。
帕斯卡尔博士是纽约时报畅销书《日本的管理艺术》的合著人，也是《刀口上的管理》（ManagingontheEdge）一书的作者。
帕斯卡在《哈佛商业评论》上所发表的文章《禅与管理艺术》（ZenandtheArtofManagement）荣获麦肯锡奖。
他曾与数十位财富杂志五百大公司的执行官及最高经营团队成员密切合作，共同推动组织转型。
安东尼·阿索思（AnthonyG·Athos）曾任哈佛商学院企业管理教授，一九八二年辞职后，全時間投入辅导高层经理人。
阿索思以教学出色著称，与帕斯卡尔（RichardPascale）合著《日本的管理艺术》（TheArtofJapaneseManagement）。
二、书背景介绍
企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结日本管理经验之后提出来的。
最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉.大内。
他于1981年出版了自己对日本企业的研究成果《z理论-美国企业如何迎接日本的挑战》。
在这本书里，他提出：
日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。
这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。
在随后的两年时间里，美国又连续出版了三本企业文化的专著——《日本的管理艺术》、《企业文化》和《追求卓越》，连同威廉.大内的著作一并构成了所谓的“企业文化新潮四重奏”。
七十年代以来，美国企业面临着日本企业的越来越严重的竞争，对此帕斯卡尔和阿索斯两位教授花了几年的时间，调查了三十四个美国和日本公司，分析比较了它们成功的经验和失败的原因。
他们提出：
在具体的管理方式方法方面，美日之间的差别在于：
美国人更重视管理中的“硬”因素和“硬”技术，而日本人则比较重视管理中的“软”因素和“软”技术。
并从中总结出管理中的七个要素——崇高目标、战略、结构、制度、才能、风格和人员，论述了它们之间的相互关系。
由于这七个要素的英文写法中的第一个字母都是“S”，所以称为“7S”要素。
相比之下，在美国企业管理中比较重视前三个“硬S”即战略、结构、制度，日本的企业管理中则比较重视后四个“软S”，即人员、作风、技能和最高目标。
为此，日本的管理能在企业中造成比较好的文化氛围，能应付现代社会中多变的挑战，而美国的管理则相对不够适应。
本书用很多生动的例子和对比方法说明管理艺术的重要性。
《日本的管理艺术》出版于1981年。
1987年科学技术文献出版社出版中文版，张宏译。
三、内容提要
绪论
本书绪论由麦金斯公司管理主任D·罗纳德·丹尼尔撰写。
美国国际竞争能力日益下降所暴露出的管理上的弱点，与其说是过分依赖分析和分析技术，不如说是这些技术的应用没有能够适用一种更为广阔、完整和协调一致的经营思想，这种经营思想可使组织能卓有成效地工作，并且经得住时间的考验。
本书作者提出了“7－S”模式的这样一种思想。
这种模式代表着对企业成功之道所持有的一种简明而颇有影响的见解。
阿索斯和帕斯卡尔的阐述扩大了我们的视野，展示了把思想和行为融为一体的价值，强调管理工作的总体和均衡观点的重要性。
实际上，引导我们回答管理的基本原则上来。
他们为管理专家们提供了极大的帮助，为他们学术界的同事们今后的研究提供了丰富的思想。
第一章日本是一面镜子
日本经济的巨大能量和美国工业地位的下降，已经给所有西方企业以警种，日本已经一个接一个地控制了世界工业技术领域。
在本书中，我们将论证日本人能够取得优势的主要原因是他们的管理技能。
西方的“一套”管理方法正不断地在三条战线上受到挑战。
首先我们地管理实践地前沿受到挑战，即使对我们过去行之有效的做法加大“剂量”，但是却事倍功半。
还需要有某种因素才能使我们的组织有效地运转起来。
第二，我们受到社会上正在变化的价值观的挑战，这种价值观引导人们对组织产生不同的期望，从工作本身中寻求不同的意义。
第三。
竞争使我们筋疲力尽。
本书的主要目的可简述如下：
首先，不论什么社会或文化，人类所发现的推动组织机构运转的手段为数有限。
其中，部分手段用得过多，而另一些则没有被充分利用。
既然要肩负指挥一个庞大组织结构得重任，我们就需要把一切可以利用的手段都尽量利用起来。
其次，管理的现实并非绝对一成不变，而是由一定的社会和和文化所决定的。
纵观所有的文化和社会，凡是人们集合到一起从事某种集体行动时，总会遇到与确定方向、协调与激励因素有关的共同问题。
一个民族的文化会对如何认识和解决这些问题产生影响。
社会的知识水平也决定着人们的视野。
因此，指出与美国的文化和社会有关的管理上的盲点，就是我们的第二个目的。
第三，年年都经营有方、生意兴隆的那些公司，不管是日本公司还是美国公司，有着许多共同特点。
只要先了解一下他们的日本同行是怎么干的，就很容易弄清楚某些美国公司正在采取的哪些做法是正确的，在一定程度上，这是因为对比不同的文化，就很容易看出问题的奥妙。
此外，一些经营有方的美国公司在某些最重要的做法上与其他许多美国公司有所不同，为了适应常规的看法，这些做法或多或少地被掩饰起来。
我们的第三个目的是研究杰出的美国公司与众不同之处，并指出美国其他公司的问题。
东西方管理体制有着很大的区别：
西方是依靠组织机构和正规制度来对付内外部的挑战；而与此相反，东方对社会和精神的手段更为关切。
社会的不断进步导致了管理理念的不断发展，我们面临着一个改变我们管理工作的艰巨任务，因为我们是问题的主要方面。
我们必须改变自己以及我们所做的事情。
日本人曾经极为有效地在我们占优势的领域向我们借鉴，他们拿去的是美国提供的，能够移植到东方的最好的东西，并且加以应用。
我们的任务也是一样：
把日本管理方法中最好的部分拿过来，加以改造，以充实我们的管理传统。
我们不能完全仿效日本的体系。
但是我们可以采纳他们的某些管理方法，以加强我们的薄弱环节。
第二章松下的例子
松下电器公司非凡的发展速度，使它名列前茅，给人留下深刻的印象。
如果我们考察一下它那周密筹划的发展（就像一个严密组织起来的小社会），它那非常和谐地适应本民族的文化和社会准则的做法，以及同样经过周密筹划的不断提高效率的成就，我们就会发现，令人印象深刻的不仅是短时间内取得的财务上的成就。
松下已经形成了一个组织系统，这个系统适应它的社会、它的顾客们、它的行政主管以及它的雇员们的需要，并且还能在需要时按照“既定程序”去适应可能发生的变化。
使松下公司成长壮大并达到目前作为一流企业的地位的那些因素，在很大程度上显示了日本管理艺术的实践。
战略
松下总是违背日本企业所推行的战略原则。
他没有采取日本惯用的做法——使用松下的名字，而是引进了“National”的商标，并且通过广告大力宣传；他没有通过自营厂家组成的现有的经销网（今天在日本，它仍然是占主导地位的经销体系）开展业务，而是开拓了自己的批发渠道，直接与零售商挂钩；他与零售商之间不是保持一定距离的疏远关系，而是为他们提供经营资金，逐步建立起一种密切而持久的伙伴关系。
松下战略的第二个因素是明确承认市场份额的重要性。
一旦通过产量降低了成本，就马上降低价格，使顾客受益。
松下战略的第三个因素是追随战略。
从一开始，松下就没有打算开创新技术，而是强调质量和价格。
松下公司重要的战略设想是利润与生产增长密切相关，从长远观点看，促进生产增长的投资最终将从赚取的利润中得到报酬。
松下在变幻莫测的经济形势下的经营实践使人们相信它这一套信念是行之有效的。
组织结构
松下公司成功的第二个主要因素与组织结构设置有关。
这个公司一直处于组织革新的最前沿。
在二十世纪三十年代早期就开始进行分部式的组织设置，这样可以企业内保持企业家精神。
在松下看来，30年代推动他进行组织革新的因素有四个：
第一，他希望建立经理能自主行事、专门经营特定产品的体制，以便可明确地衡量其经营成效；第二，由于坚持自力更生，促使经理们牢牢确立面向消费者的方针（松下认为这是他们成功的一个关键性因素）；第三，他试图通过这些安排获得小公司的优点——特别机动灵活。
第四，松下推断各分部会发展自己的专长，它们的经理会为适应形势而迅速地成长起来。
这样分部式组织体制将有助于培养出一只总经理队伍，随着公司的不断发展，这批人将是十分需要的。
松下认识到，这个体制也存在着一些固有的缺陷。
随着各分部实现独立，它们会朝着逐步摆脱中心控制的方向发展，以致难以推动分部之间的合作。
高度专业化的分部缺乏远见和力量去对付整个产品集团面临的重大威胁。
于是松下公司通过集中四项关键的职能来抵消由于分权带来的强烈冲击，这四项职能一直保持到现在。
首先，他培养了一批向总部汇报的审计员，并且建立起一套全面集中管理的会计制度；第二，他筹建了一个公司“银行”，各分部的利润要汇集在那里，同时各分部要向它申请增加投资的资金；第三，他把人事权集中。
松下把人看成是他公司的重要资源。
直到今天，没有一个具有初中毕业文化程度以上的雇员不是通过公司集中审查筛选而雇佣的。
所有管理人员的晋升也要通过总部的认真审核。
第四，松下公司把人员培训工作集中管理。
松下公司所有的雇员都要经过一个基本培训系统，这个系统特别强调松下公司的价值准则。
随着松下公司组织结构的发展，他有选择地增加和减少公司一级的职能。
1953年开始实行的组织结构就是矩阵式组织结构的雏形，可能比它在美国的普遍出现要早10年。
无法解决的矛盾
集中领导与分散权力是一对不可解决的矛盾，而大型机构必须兼而有之，松下是首先认识到这个问题的人之一。
因此，尽管分部制的效率非凡，松下公司仍不断地进行调整，以此作为保证组织活力的一种方法。
一位研究松下公司的权威人士冈本矢左宇考察松下组织结构的总体特点时，发现分散权力和集中领导不断作螺旋式的旋转，这两种组织形式复杂地结合在一起，来回转动。
松下总是设法调整它的组织结构，以应付环境的挑战。
松下调整组织的经历告诉人们，组织的概念像是流体一样不断变化，他从不把他的组织结构图规划得太刻板。
制度
松下首创了有效的财务控制制度，并且引进菲利浦公司的计划制度。
这两个制度相辅相成，使他那规模庞大的企业变得井井有条，方向明确。
计划制度简易可行，然而使强有力的。
每六个月就要求分部经理制定出3个计划。
第一个是长期的五年计划，随着新技术和新的环境问题出现而使分部的未来发生变化时，需要随时修正长远计划。
第二个计划是中期的二年计划，说明各分部如何把长期战略变为工厂新的生产能力，变成具体的新产品。
通过松下公司管理风格中各种根深蒂固的因素，它所强调的价值观和对全体人员进行思想灌输的方法，使企业家的精神得以始终保持下来。
松下公司注意培养自治能力，对集体和个人的业务活动给予巨大的鼓励和支持。
依靠多种力量的结合，公司保持了企业家精神的生命力，但同时对几项经常变化的因素实行了极其严格的控制。
财务控制和会计核算
计划程序，特别是6个月的详细业务计划所要做的是确立据以测度执行情况的目标。
计划程序所需的另一半工作是建立监督计划执行结果和发现困难的周密的制度。
松下公司成功地做到了这一点。
一个高度集中的管理信息系统，每个月就反映各分部工作情况的12个关键指标提出报告。
如此准时地提出报告，使总部和各分部得以及时掌握不协调的地方，采取果断行动——尽管组织规模在日益扩大。
松下系统的第二个特点使它的内部调拨价格定价方案。
这个方案使任一分部可以优惠的价格从外面采购。
这个“真实市场试验”，直到今日仍是松下财务系统的柱石。
松下期望每一个分部在5年之内实现自给自足，强烈地抵制对亏损分部的补贴。
其它特点
松下公司财务控制系统的其它因素有待进一步讨论。
第一是风险资本基金，第二是检查执行情况的会议制度。
总部把各分部上缴的60％利润中的一部分存在所谓的“松下银行”里。
松下用这些财务资源资助新企业，各分部可以向它借款。
除了处理日常经济业务外，不允许分部持有自己的银行帐户。
即使分部自留的那40％也必须存在总部（利息归分部），直到分部要用它来投资时，才允许提取。
如果分部要向总部筹借短期贷款，要求它在月底结算清楚。
同样，公司规定分部的应付款必须在30天内支付，应收款也要求在同样的期限内收讫。
如果一个分部必须向总部借款，要支付很高的利率（比最低利率高2％）。
如果分部经营得不好，高级管理人员认为分部管理不当，甚至还可能征收更高得“惩罚性”的利息。
松下就是以这样的方式施加巨大的压力控制超出限额的资本。
分工作进展的检查部
在月度和季度检查期间，财务控制的内部活动成为注意的焦点。
每个月底，每个分部把经营数据报送主管财务的执行副总裁，并附上同6个月业务计划有出入的每一项变化的说明。
第二步是分部经理和他的小组到总部去，花几天时间详细检查每一个项目。
当高级管理人员与分部人员碰头时，再一次检查计划执行情况，这次是在更加融洽的气氛中进行的。
审查各分部管理效率的主要标准是执行计划的能力，销售额和市场份额增长额，应收帐款的回收情况和库存周转。
风格
关于松下幸之助的个人风格，有几个显著的特点。
首先是他精心的“传带”方法。
同他把企业家精神逐步灌输给整个公司的愿望是一脉相承。
松下和他的伙伴高桥树立了许多方面像小企业似的管理风格。
松下的另一个特点是他实事求是地对待矛盾。
与日本通行的老一套做法截然不同，在松下公司内部同样存在着许许多多竞争和潜在的冲突，特别是分部之间，竞相发展彼此重叠的产品。
当公司内相互竞争的分部为发展这类产品要求资源时，许多分歧意见涌现出来。
松下和高桥两人都是很直率的，他们的思想方式已经渗透到公司文化之中。
虽然讨论问题时争论激烈，矛盾焦点集中，但讨论很少引起人与人之间的公开冲突。
精神价值准则
对于松下来说，他的思想方法的根基肯定是宗教式的。
他写道：
“人们需要一种把他们的生产活动与社会联系起来的途径。
”松下从这个角度出发，重新考虑了他建立这个组织的目的。
把商业利润和社会利益以一种达尔文的变异方式相结合的管理哲学遂告诞生。
松下经营哲学提出的理论基础超过了它所生产的产品的意义，在日本，松下是第一家有自己厂歌和价值准则的公司。
一个观察者注意到，松下提供两种特点鲜明的训练。
一种是基本技能训练，但是第二种，并且是更基本的一种，是按照松下的价值观进行训练。
这种价值观在一个人的整个生涯中，从漫长的学徒时期就开始反复灌输。
每个人都听过或反复听过公司创始人的名言：
“如果你因诚实犯了一个错误，公司是非常宽容的。
把这个错误当作一笔学费来对待并从中吸取教训，但是如果你背离了公司的基本原则，你将受到严厉的批评”。
人事方针和智力开发
松下对风格和精神价值准则的关注牢牢地扎根于该公司的全体员工之中。
他把组织的作用比喻为一个桶上的箍环。
每一块桶板都大同小异，如果没有箍就会漏水。
他说，通过箍的约束，单个的零件就可以集合起来，实现预期的目的。
松下在人事上的做法，有几个方面值得注意。
首先，新的成员必须经过特殊的训练和辅导。
松下公司的训练体系对年轻人进行了强有力的理论灌输。
教授的课程包括公司的组织机构和财务制度，当然也有松下董事长的哲学。
人们普遍承认，松下公司已经令人难以置信地证明了它使雄心勃勃的战略和公司的价值准则60多年来经久不衰的本领。
部分原因在于松下公司根基坚实的风格，部分原因在于公司的精神价值准则。
它们构成了一种世俗的“宗教体系”，使组织内的成员有共同的信仰，并且朝着一个方向前进。
同时，松下公司的终身雇佣制为公司输送了一支经过二三十年工作的考查和经验的经理人员骨干队伍——一支能使公司的传统发扬光大的、及其可靠的人力资源。
松下公司的人事部审查各分部的雇佣决定，所有受过初中以上教育的人员的雇用都需要经过人事部审查。
人事部还对每个分部职位最高的二三名经理进行认真考察，并要求对他们的工作表现按照一定的标准每6个月作一次考核。
这些经理是一支富有潜力的队伍。
公司贯彻松下的观点即：
“非凡的成绩出自平凡人之手”，并不特别注意从名牌大学去吸收干部。
才能
前面所讨论的各种因素，都是松下先生作为市场上一个竞争者的独特才干的组成部分。
公司的才能是那些别具一格的和贯彻始终的工作方法的副产品，依靠这些方法，把公司组织的各部分结合在一起。
公司的体制强化了它的组织结构；它们反过来又从松下的风格、精神价值准则和人事政策中获得了巨大的支持。
松下把人的价值观和雷厉风行的效率结合起来，创造了一个具有惊人恢复能力和生命力的组织。
第三章同美国相比
前面探讨了日本最成功的企业之一所实践的日本管理艺术，本章将与美国一家比较成功的企业作一对比。
哈罗德·S·吉宁管理国际电话电报公司近20年。
1979年引退时，他在美国管理界颇负盛名。
20多年间，他的确把国际电话电报公司改造成那种能实现某些目标的公司。
但是对于其他人来说，代价却是相对客观的，该公司未必始终符合整个社会的价值准则，而且其最终结果也不能脱离社会准则。
他没有建立一个能实现多重目标并能成功地生存下去的伟大的公司。
他创建的是一个明显地依赖于他本人的赢利的企业实体。
国际电话电报公司与松下公司都以电器和电子产品为基础，但是国际电话电报公司是个经营高度多样化的综合性企业，而松下初少数例外则集中经营它的电器和电子核心产品，两家公司的总收入非常接近（国际电话电报公司为118亿美元，松下为100亿美元），公司规模国际电话电报公司大一些。
之所以选择这两家公司进行对比，是因为松下幸之助和哈罗德·吉宁至少各自代表着本国文明中杰出管理人物的一种典型。
美国企业组织中的一个普遍特点，就是行政总负责人的个性非常突出——他们在公司中总留下个人的痕迹；而在日本的组织中，就连松下先生这样强有力的经理也倾向于同本公司融为一体。
因此，考察松下电器公司就必然瞩目于这个公司的特点，而考察国际电话电报公司则不可避免要探研哈罗德·吉宁其人。
吉宁的管理方法有一些相互联系的要素。
首先是他对“确凿事实”的追求。
其次，为确保得到这些事实，他精心设计了一套相互制约的方法：
第一，把职能部门人员作为了解基层生产情况的一种平行、独立的来源；第二，允许基层和职能部门在职权上相互重迭。
与松下公司“审计员”制度不同，国际电话电报公司强调的是“相互制约”。
第三方面是他把经过安排的大型会议作为决策过程的核心部分——这是与松下的另一个不同点。
吉宁容忍不同意见的能力超过一般人。
为了保证他的情报的可靠性并检验各项建议的合理性，吉宁把会议作为面对面对抗的场所。
通过这种方法可以得到大部分“真实情况”。
第四点是这一套做法的微调装置，吉宁建立了各种各样的奖惩制度以保证他对企业的完全控制。
吉宁在他们的管理方案中起着核心作用。
他确立自己的最高权力地位，目的是试图确保其下属对国际电话电报公司目标的忠诚，凌驾于他们彼此的竞争之上，凌驾于为保护某人而隐瞒涉及企业的某些重要真相的任何诱惑之上。
总起来看，这些方法对吉宁来说是非常行之有效的。
对“确凿事实”的追求
吉宁同松下先生一样，有着非凡的记忆，他具有一丝不差的记忆力和速读能力。
力求掌握事实可能使吉宁达到着了魔的程度，但是这是他管理方法的核心。
在他看了，确凿事实是硬梆梆的，无可争辩的东西，它至少是专家根据最新情况做出判断的依据。
同松下的情况一样，周密的计划和控制系统以多种方式为吉宁提供事实。
经理们每年提交厚厚的、精确编制的五年计划和年度计划。
每周、每月、每季季度都要提交执行这些计划的进度报告。
部门领导的典型报告包括10页数字和10到20页解释变动情况及应引起注意的项目的辅助文件。
这样，计划程序明确了一个经理所承担的义务，汇报制度则衡量了完成任务的进度。
松下先生在任职期间选择了逐渐引退的做法。
吉宁则不同，直到退休前，他一直掌管着各项事务。
他喜欢亲手掌握原始数据，不愿让他的职员把材料提得太精练。
当然，这种对确凿事实的追求也是有代价的。
值得注意的是，在基础研究或应用研究上，松下公司和国际电话电报公司都没有在重要突破方面取得出色的成就。
同时，下属在被迫证明他们提供的事实的可靠，并被迫完成他们的计划的情况下，为了确保事情按他们预测的那样发生，有时会超越正常业务活动的界限。
职能部门与基层互相牵制
吉宁对“事实”准确性的关心迫使公司多方设法对事实以不同的角度反复核对。
吉宁虽然承认他和下属之间的相互依赖关系，但他非常警惕自己认为是过分依赖的种种事情，他对每一项建议都要用三个方面独立的数据加以考查。
松下公司和国际电话电报公司都竭力确保情报的准确性，而且这两家公司在实现这一目标上都是效率非凡的。
可是由于松下先生的风格，他的人事方针和他提出的价值准则（强调“把平凡的人训练成为非凡的人”和“为社会服务”）等因素，松下公司避免了刺人的调子。
相互制约是吉宁管理方法的锋芒，而这个锋芒已与组织机构本身结为一体。
国际电话电报公司同许多大公司一样，是按一个传统模式组织起来的。
不过仔细观察一下，你就会发现吉宁的独特之处。
国际电话电报公司的经理逐级向上报告，直到吉宁那里，而子公司的审计员直接向总公司在纽约的审计长报告，审计员对本公司的主要行政主管只提出建议。
因此，如果某子公司的审计员认为他的上司的预算预测报告不合理，他得向总部揭发。
国际电话电报公司的人事部也带有这一独特的吉宁印记。
人事部负有很多重要任务。
它不同于松下公司的相应部门，其主要任务是开展培训、教育和管理工作。
国际电话电报公司人事部的重点工作是负责制订评价雇员和分发奖金的这一套考虑周密的系统。
该系统是吉宁手中强有力的管理工具。
国际电话电报公司同松下公司一样，除了审计员和人事部工作人员这两类主要管理职能外，还有另一类重要的管理活动——产品集团经理的工作。
在公司极复杂的虚线关系中，第三种管理人员在吉宁的确保平行情报源的概念中起着极为重要的作用。
吉宁利用产品集团经理把世界范围的产品计划和销售工作按照电信设备、航空电子设备、消费品等门类加以划分。
这些人只是工作人员，不能直接对生产人员发号施令。
他们只能提出建议。
不过最重要的是，产品集团经理可以向吉宁提出有关产品前景的独特见解。
一些叫做“特别工作组”或“别动队”的情报小组使吉宁的体制得到加强。
这些小分队遍及整个公司；一发现问题（或怀疑有什么问题）就要设立小分队。
有时为研究或解决一个问题，同时设立两个或三个不同的特别工作组。
基层与职能部门的对立
吉宁的个人风格和管理体制交织在一起，不可避免地产生了基层和职能部门之间的紧张关系。
在外人看来，国际电话电报公司的部门经理过着一种受到非难和早不保夕的生活，这与松下公司的情况形成对照。
诚然他们是重要的，但他们不够独立，因为他们是高度一体化的系统的一部分。
在国际电话电报公司没有一个经理是独当一面的；谁都知道，通过平行的情报渠道可以把有关他工作的一切了解得一清二楚。
一位从基层晋升上来的前产品集团经理认为，基层和职能部门人员之间的紧张关系源于奖金制度。
他承认，那是一个很重要的刺激因素。
你若担任高级职务，奖金占你工资的30％或更多些，即使职务较低，它也是处于“内圈”的象征。
问题是：
对管理人员实行个人功绩奖导致他们花大量时间证明他们存在的价值。
为了在报告中显示他们怎么高明，他们总是想方设法证明他们做了哪些事情——显示他们把成本降低了多少，赚了多少利润，纠正多少基层管理上的错误。
不用说，这造成他们与基层人员的对抗关系，处处鼓励竞争而不是相互支持。
刺激与代价
在国际电话电报公司基层和职能部门之间的紧张关系既是揭露问题的动力，又是无谓冲突的潜在根源。
松下的管理体制不会造成这种冲突，而吉宁的体制则会——可是他能利用这种紧张关系为生产目的服务，并且在一定程度上控制它们的破坏性副作用。
基层经理们的评论表明
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