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麦当劳品牌维护案例
篇一：
案例分析麦当劳的成功
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过3201X家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。
另外，麦当劳公司还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（AromaCafe）、BostonMarket、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、DonatosPizza和PretaManger。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。
顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：
停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。
麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。
迄今为止，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，201X年餐厅数量预计达到201X家。
麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。
创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。
201X年财富世界500强排行榜排名第410位。
麦当劳成功的原因：
麦当劳成功的主要原因是懂得怎样向顾客提供适当的产品和服务，并不断地满足不时变化的顾客需要。
麦当劳采用的产品策略：
国际产品的标准化策略：
国际产品的标准化策略国际产品的标准化策略国际产品的标准化策略是指企业向全世界不同国家或地区的所有市场都提供相同的产品和服务。
而实施产品标准化策略的前提是市场全球化。
国际产品的标准化策略的优点有很多，一是可取得生产的规模效益，提高生产效率；二是可以节约研究与开发的费用；三是可以简化经营方式，减少市场研究和广告的费用，节省营销开支；四是有利于树立统一的产品形象，扩大品牌和知名度。
国际产品的标准化策略却不能满足不同市场消费者的不同需求。
国际化的品牌，本土化的经营，一直是麦当劳的全球策略。
麦当劳一直以本土化的经营方式来经营他们的产品，只是在各个国家扩展当地市场的同时，针对产品做了一些修改，而往往也因此成为全球化新产品的来源
一、实施全球营销必须处理好全球化营销和本地化营销的关系。
1全球化营销
在全球化营销方面，麦当劳公司主要是在统一的经营原则的指导下，通过统一的品牌形象、标准化的分销管理来获取规模效益，降低营销成本。
在追求品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、和物有所值（V）的经营原则的指导下，麦当劳公司在营销时使用了她全球统一的品牌名称和品牌形象。
麦当劳公司正是通过其产品、分布在全球的训练有素的员工、人物偶像及游乐场、麦当劳店的实体设施、口碑、广告展示着麦当劳的品牌形象——顾客脑海中形成的对麦当劳的产品和服务的印象，那就是:
高品质的产品、方便快捷的服务、清洁温馨的进餐环境与氛围。
2营销本土化
快餐业营销属于服务营销范畴。
在本土化营销方面，麦当劳公司因地制宜，制定符合当地市场的本土化服务营销组合策略。
1）产品在标准化的基础上进行适当的本土化。
2）制定本土化的促销组合策略。
3）实行本土化的定价策略。
4）通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。
二、国际产品修正化策略
国际产品修正化策略国际产品修正化策略国际产品修正化策略是指企业向各个国家和地区的市场提供不同的产品，以适应不同国家和地区市场的特殊需求。
*国际产品修正化策略的优点：
1是能够更好的满足消费者的需求；
2是能够扩大市场占有率；
3是能够促进消费者产生需求偏好；
4是有利于促进企业进行技术创新；
5是有助于企业做大做强。
*缺点，是效率比较低。
麦当劳采用的目标市场营销策略：
集中性营销战略，是将整体市场分割成若干细分市场后，只选择其中一个或少数细分市场作为目标市场，开发相应的营销组合，实行集中营销，可以把有限的人力物力财力集中起来发挥最大优势，大大节省营销费用增加盈利，又由于生产销售渠道和促销的专业化，可以更好的满足特定消费者的需求，易于扩大市场份额，去的优越的市场地位。
市场细分
在麦当劳的品牌构成中，餐厅的布
点发挥着重要的作用。
麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员，其布点艺术可以归纳为五点：
一是选择人潮涌动的地方，如地铁、广场、车站等交通集散点周边；
二是年轻人和儿童经常出没的地方，比如儿童用品商店、青少年用品公司附近，以方便儿童就餐；三是在商厦和大卖场开店中店，吸引逛商店的年轻人就餐；
四是着眼于明天，重点考察是否符合城市规划发展，是否会出现市政动迁，凡进入城市规划中的红线的，坚决不设点，老化的商圈和纯住宅区不设点；
五是讲究醒目。
麦当劳布点都选择在一楼的店堂，透过落地玻璃橱窗，让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，体现其经营宗旨———方便、安全、物有所值。
由于布点醒目，因而吸引顾客，也便于顾客寻找。
为了选好店址，麦当劳甚至动用直升飞机，然后再乘汽车进行实地考察。
对每个选点的开设，一般要经过3－6个月的考察，再作决策评估。
黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。
当要价超过投资的心理价位时，麦当劳不急于求成，而是先发展其他地方的布点。
通过别的网点的成功，让“高价”路段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。
麦当劳开“店中店”选择的“东家”，都是信誉较高的百货店。
知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，可以起到优势互补的作用。
麦当劳的产品策略：
特点：
营养丰富，新鲜可口，质量优越，服务至上，清洁卫生，快捷方便等。
产品组合：
麦当劳向国外市场进行扩张时所面临的最主要的问题：
扩张的主要难题是走本土化还是坚持西式化，以及多大程度的本土化以便更好的服务于外国市场。
主要解决措施：
因该对他们的菜单进行分析，做出一些适合国外消费者口味的细微改变。
麦当劳快餐属于典型的西式食品，但现在却在素有“饮食王国”美誉的中国得以推广并迅速流行起来，这个现象说明了：
麦当劳在中国的流行说明中西文化完全可以相互融合吸引，只要市场策略能够满足消费者的需要，紧跟时代发展趋势，所有的地区差异，风俗习惯差异，完全可以被掩盖。
中国快餐存在问题
麦当劳在中国的流行以及中国本土餐饮业的困境说明中式餐馆的发展存在弊端。
（1）中国的快餐没有自己的代表性认知。
一个快餐品牌应该在消费者的心智中代表某种特定的认知。
（2）菜单过于庞杂，增加菜单上的选择会削弱品牌的认知，并且降低食物质量。
（3）缺乏有力的定位，没有一个焦点，而有一个明确的焦点从内部上帮助提升运营能力，在外部上可以帮助将信息植入消费者心智。
中国快餐市场推广策略：
树立品牌观念，建立属于自己的代表性认知。
削减菜单，提高服务质量。
定位准确，明确目标市场
篇二：
麦当劳案例
麦当劳案例研究
一、案例背景介绍
（一）麦当劳公司简介
麦当劳是全球最大的连锁快餐企业。
从1955年创始人麦当劳兄弟和雷?
?
克罗克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的121个国家和地区已开设了超过3201X家快餐厅，全球营业额超过400亿美元。
麦当劳公司总部坐落在美国伊利诺斯州，是拥有数十亿美元资产的国际性公司，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。
麦当劳是以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店，现已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。
在很多国家，麦当劳就代表着一种美国式的生活方式，且现在仍以快速的趋势迅猛发展。
（二）麦当劳与肯德基众所周知，麦当劳最大的竞争对手就是肯德基。
从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：
麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，而肯德基在世界80个国家和地区拥有的连锁店数仅为11000多家。
截至201X年2月3日，麦当劳的股票价格为58美元，市值644亿美元，每股收益3.76美元。
百胜餐饮集团的股价几乎是麦当劳的一半，市值也只有麦当劳的1/5。
更何况道琼斯工业指数201X年全年下跌33.8%的背景下，麦当劳的股价基本保持平稳，最高甚至有20%的上涨。
但是百胜股价最高降幅达40%，目前也仍在下跌20%处徘徊。
下表是美国市场麦当劳和肯德基的营业收入及餐厅数量的对比，虽然并不是最新数据，但也可在一定程度上反应出麦当劳在美国市场的巨头地位。
表1美国市场麦当劳与肯德基的比较
然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远，具体情况如下表所示。
表2中国市场麦当劳与肯德基的比较
我们做了一些调查发现麦当劳和肯德基从消费者角度讲存在一下不同：
1、肯德基的价格稍高，但量大，麦当劳的价格稍微便宜2、3元，但量少；2、肯德基是百事可乐，麦当劳是可口可乐；3、肯德基主要以鸡为主，麦当劳有牛肉类和鸡类；4、肯德基的背景墙主要是发展历程，麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主；5、肯德基的音乐轻快、悠闲，麦当劳的音乐纯真、童趣；6、肯德基点餐方便、名字顺嘴，麦当劳组合复杂，名字坳嘴；7、肯德基的竞争优势在于商品的独特口味，例如符合中国消费者的口味，而麦当劳的优势在于清洁、快速等；8、肯德基的消费群定位在家庭式温馨为主，麦当劳定位为轻松、欢乐的气氛。
到目前为止，肯德基连锁店的数量及规模还是远远超过麦当劳，在中国，肯德基的餐厅总数约为3200家，而麦当劳的餐厅却只有1100多家，不足肯德基的一半。
虽然麦当劳以24小时营业的方式使其单店营业额高于肯德基，但是餐厅数量的巨大悬殊还是让麦当劳相形见绌。
综观上述简单的数据扫描，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与其扩张速度，乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于肯德基。
（三）麦当劳在中国
开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅；麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当均消费额；201X年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。
对于在中国市场上的失利，麦当劳如今表现了前所未有的用心和重视。
麦当劳中国公布的数据显示，201X年麦当劳在中国计划新增门店175家，在201X年第一个月已经新增门店53家。
大陆市场将成为其201X年全球市场中新增门店最多的地区，新开店数量占全球新店的1/5。
著名品牌战略专家、华盛智业品牌营销机构创始人李光斗告诉《数字商业时代》，他总结出一种麦当劳效应，即在西方发达国家经济越萧条，麦当劳业绩越好；而在发展中国家经济越繁荣，麦当劳业绩越好。
这是因为在西方发达国家，麦当劳是最大众化的“穷人快餐”，吃麦当劳的增多，说明失业人口数上升；而在中国这类发展中国家，麦当劳对普罗大众来说反而是一种高消费，经济萧条，吃麦当劳的人反而会减少。
二、麦当劳的采购特点
1、选择实现双赢的供应商：
从不采购任何产品或副产品，而是对供应商进行管理，通过合作实现双赢，而且所有与供应商之间的往来从不签署协议，只是以双方握手作为标志，这一惯例沿袭多年。
麦当劳偏好选择一些规模较小，但富有开创精神的供应商，并对其严格约束，比如对面包供应商要求供应的面包从形状到糖分等都要统一，已达到麦当劳的品牌价值所在——只有一个风味。
麦当劳的供应商分为一级和二级，一级供应商做深加工，二级供应商是基础原料供应，麦当劳不直接面对原料商，而是通过管理一级供应商来控制上游以便做到集中管理。
麦当劳在中国的采购主要的五家一级供应商都是美国企业或美资背景。
2、保持独立性的供应采购管理：
1990年麦当劳在中国开设了第一家店，而早在1983年麦当劳系统供应商就已经先期进入中国，在中国开设了农场和工厂，麦当劳遵循3S（simplification简单化、standardization标准化、specialization专业化）经营理念，他们有专门的厨房桌椅供应商、设备机器供应商、商标制作供应商等均在中国设厂。
3、优先考虑整体系统的供应链架构：
虽然麦当劳在中国市场较之于肯德基有些失利，但从全球眼光来看，麦当劳的地位依然是不可撼动的，其中一个原因是麦当劳供应链管理着眼于实现长久发展的竞争优势，包括创新、食品安全、不断货供应、总成本控制。
4、由合作的配销系统负责物料的配销：
麦当劳只负责管理供应商和配销中心。
麦当劳配销中心的主要工作有：
（1）与供应商确认订单；
（2）进货的排班与确认进货状况；（3）处理所有与物料取得所需的相关申请文件以及进关等必须程序；（4）确认所进货品达到麦当劳对产品品质以及安全的标准；（5）仓储及库存管理；（6）与各分店中心确认订单；（7）发展并执行货运班表，运送质量兼备的产品至各分店中心。
5、严格的标准化采购程序：
麦当劳对供应商的每一个环节都有标准化的管理。
例如原料质量控制标准化要求在种植地的选取上，其周边一公里内必须无工业三废污染源，与生活区隔离超过20米。
6、精细有序的对接送接货品：
送货和接货都有固定的程序和规范，送货时要注意装货的顺序，接货时要检查冷冻、冷藏是否正常，记录接货时间地点，检查单据是否齐全，抽查产品的接货温度等，最后核对送货数量，签字接收。
7、确保产品质量一致的品质管理：
麦当劳一般会在当地建立生产、供应、运输等一系列网络系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
8、多因素的考虑食品质量：
麦当劳为了使产品有标准化的食品口味，主要采用原料采购标准化、食品制作标准化、食品质量标准化三个指标措施。
其中原料采购标准化要求原材
料由配销中心统一配送；食品制作标准化限制了食材的品质，比如面包大小，肉的脂肪含量等；食品质量标准化，即“果实报废制度”。
9、冷链物流的标准化以确保食品安全：
麦当劳的冷链物流标准涵盖了温度记录与跟踪、温度设备控制、商品验收、温度监控点设定、运作系统的建立等领域，即使是从土壤资料、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫等手工劳动的环节都有标准要求。
10、打造高品质生产链的食品加工：
首先麦当劳对其加工的原料有严格的控制，例如规范土豆的品种、糖分、淀粉含量、种植土壤，鸡的品种、养育时间、饲料成分，菜的品种、采摘时间等等；其次麦当劳对食品的加工工艺做了严格要求，从而保证口味一致，安全可靠。
所有，在物流采购方面，麦当劳从原料到粗加工再到物流配送都是由合作的供应商来完成的，但严格的管理控制打造了高品质的生产链。
三、麦当劳在采购供应链方面的问题
麦当劳和肯德基两者之间存在着如此巨大的落差，是由各种不同方面的原因造成的。
而我们小组现在就针对采购供应链方面来做相关的分析和说明，并在此分析基础上提出相关解决方案。
（一）产品的采购供应倾向于美国企业供应商
麦当劳更愿意与其全球供应商合作，即使是在中国市场，也倾向于由其美国国内企业为中国提供货源。
麦当劳并不直接面对中国企业及原料供应商，其在中国市场的一级供应商均是美国企业或是具有美资背景，再由一级供应商控制二级供应商，由二级供应商负责提供原材料。
同时，麦当劳也有直接从海外采购原材料的情况。
而肯德基更钟情于在中国本土发展供应商，其90%的原料采购是直接来自于本土供应商，特别是在鸡肉这一产品中，本土化采购达到了100%的比例，与本土供应商合作多年，双方一起成长，彼此的合作和信任度非常深。
因此，由于供应商选择的关系，麦当劳产品的成本控制一直居高不下。
众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。
肯德基与麦当劳在同类产品的定价上，在很长的时间是基本持平的。
但时至201X年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价，而在距离整体产品涨价8个多月后，麦当劳将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达到50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困。
而到201X年1月中旬，麦当劳提高了中国市场部分产品的价格。
到201X年5月，麦当劳又悄然启动年内的第二次涨价，涨幅为16.6%。
相较于肯德基一直坚持走“合适的价格与合适的产品”的路线，麦当劳产品价格如此反复，也暴露出其产品在采购供应上
的问题。
（二）产品的采购供应没有考虑到中国本土需求
麦当劳的经营哲学是质量、服务、卫生及价值。
而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。
但是，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本与牛肉无缘。
因此，麦当劳的牛肉汉堡在中国遭遇冷落也就在情理之中了。
当肯德基为迎合中国人的饮食习惯，推出了豆浆、饭食、粥、汤类、各种鸡肉产品、全家桶等系列产品的时候，麦当劳仍向大众提供外国味十足的食品，因此，难以取得中国消费者的认同。
（三）产品的供应商过于单一
麦当劳的供应商分为一级和二级（下游供应商），在中国，麦当劳的肉类一级供应商只有两家，南方地区为铭基公司，北方地区为福喜公司。
铭基位于深圳清水河的生产基地内，每天要把约3万只平均为2.5公斤重的鸡加工成麦乐鸡块、鸡翅等半成品，其中90%供应给麦当劳餐厅。
福喜是麦当劳快餐在中国长江以北的唯一肉类供应商，供应中国北方地区近400家麦当劳门店，201X年对麦当劳的销售总量达到10000吨。
由此看来，虽然麦当劳主要原料的供应商实力雄厚，均为美资企业，但是数量极少，这会使产品原料单一，产品种类单一，难以满足顾客越来越挑剔的要求。
顾客需要多元化的产品和不断创新的口味，麦当劳只有推出不断变化的产品才能拥有竞争力。
另一方面，若单一的供应商由于某些突发状况出现问题，比如发生原料供应不足或者无法及时供应原料等问题，而公司又来不及寻找另外的供应商，这就会产生一系列严重的后果，影响到麦当劳在中国市场各门店的产品供应及销售，更会影响到消费者的满意度以及麦当劳公司的口碑。
（四）产品的采购供应安全质量有待提高
201X年7月4日，美国媒体报道麦当劳出售的麦乐鸡含有泥胶和石油成分的化学物质，即聚二甲基硅氧烷和特丁基对苯二酚。
一时间，事件引起轩然大波，麦当劳产品的安全问题也遭到质疑。
除了加工食品过程中添加的化学物质以外，食品本身也很容易产生安全问题。
比如说，鸡比较容易感染上各种病毒，这就需要麦当劳拥有很强大的“防火墙”，对所有鸡肉、鸡蛋等原料都经过严格的安全质量检查工序，避免有毒有害的食品流入市场，提升麦当劳的健康形象。
篇三：
案例分析
案例分析
中外连锁快餐企业品牌形象的比较研究
——以麦当劳和真（蒸）功夫为例
面对中国广大而极富潜力的快餐市场，中国逐渐成为中外快餐企业竞争最为激烈的“市场焦点”。
然而，纵观在我国的中外连锁快餐企业发展现状，中国的快餐企业发展较为滞后。
从总体上来看，在市场上品牌知名度最高、销售最好的仍然来自美国的麦当劳、肯德基等快餐企业。
面临世界快餐业发展的机遇与挑战，如何促进中国连锁快餐企业发展已成为大家所关注的焦点。
我们以真功夫代表中国连锁快餐企业，以及在国际快餐行业中的领头羊美国的麦当劳进行对比研究。
一、美国麦当劳与中国真功夫连锁快餐基本状况
1.麦当劳连锁快餐
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着
迅猛的扩展。
现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。
2.真功夫连锁快餐
真功夫是知名的中式快餐品牌，主打美味、营养的原盅蒸汤、蒸饭，其前身是蔡达标与潘宇海1994年创立于广东东莞的“168”蒸品店，1997年改名为“双种子”，201X年改为现名。
201X年，真功夫米饭销量突破5000万份。
现在全国开设有300多家直营店，是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。
二、麦当劳与真功夫连锁快餐品牌形象的比较分析
1.影响快餐企业品牌形象的维度
将快餐品牌形象定义为消费者对快餐品牌名称及品牌相关特征所产生的联想，它包括消费者对快餐企业、快餐消费群体、快餐产品或服务所产生的联想。
企业的形象是指消费者在产品的获得过程中对企业的理念和员工素质的知觉和感受，它是消费者与品牌在接触沟通过程中的亲身体验。
消费者形象是指消费者通过内心深处对自己的认知结果来联想品牌形象。
产品自身的形象是指该品牌产品在价格、功能、体面性等方面的自身形象。
2.麦当劳与真功夫的企业形象比较
①相同特点：
注重形象，扩大影响。
提到麦当劳，最先想到就是“金色拱门”。
中国红作背景，象征着吉祥如意，金黄色的拱门，象征着欢乐与美味，像磁石一般把顾客吸进这座欢乐与美味之门。
整个LOGO简单大方，内蕴深厚，让人看见了就无法忘记。
另外一个著名的麦当劳形象就是麦当劳叔叔，作为麦当劳用来吸引儿童的主要虚拟角色，麦当劳将麦当劳叔叔称作“孩童最好的朋友”，并赐予“麦当劳首席快乐官”的职位。
同时，麦当劳的店面形象为“为快乐腾出一点空间”，旨在为消费者提供更多的快乐与欢笑。
真功夫的品牌形象载体设计得也很好。
“真功夫”命名切合了很多中国人心目中的“功夫”情节，暗合“蒸的营养专家”，容易让人产生有“功夫”的营养快餐的联想。
真功夫选择了“功夫大师”李小龙，一个武艺高强、体格健美、
正气凛然的功夫高手形象呼之欲出。
李小龙的形象最大化体现了功夫文化强身健体、修炼意志的精髓，完美地承载了“真功夫”这个中式连锁快餐品牌，大大提升了品牌的知名度。
②差异：
a.员工培养，立足长远。
当一家企业的队伍发展壮大时，员工的素质将显得重要，尤其快餐行业，员工需要与消费者直接面对面接触。
员工的形象好坏直接影响消费者对快餐企业形象的看法。
然而，许多企业不愿在盈利时拿出部分资金用于工业化改造和员工培训。
麦当劳却对之十分重视，广东的麦当劳公司每年要拿出上千万元用以培训、研究。
b.历史悠久，实力雄厚。
麦当劳至今已有73年的历史，由于起步较早，在技术、资金、品牌、服务、企业形象设计等等方面都形成了一整套较具特色的规范。
真功夫与之相比，不可同日而喻。
百年的探索与积累，无疑是实力和技巧的精华沉淀，不可等闲视之。
3.麦当劳与真功夫的消费者形象比较
①相同特点：
按照年龄层划分消费群体。
201X年，麦当劳放弃了延续50多年的“温馨家庭”，重新定位“我就喜欢”的时尚个性品牌，其目标消费群也转向了拥有消费能力、追求时尚个性的青年消费者。
新兴的年轻人市场显得异常的优质。
其旺盛而庞大的消费能量也是众多快餐店所觊觎的。
真功夫目标受众是25～44岁间的中高端消费者，真功夫选择营养作为她的品牌定位，是以中国人口目前的健康状况和健康意识为依据。
②差异：
侧重点不同。
麦当劳的“温馨”“家庭”“欢乐”等亲情牌持续了50年，消费者内
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