租赁业务715.docx

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租赁业务715

租赁部经营思路

一、为什么要转变？

主要有以下几个原因：

1、当前我们面临的经营环境：

（1）、外部环境：

I、由于前期商业项目急剧扩张，造成两方面的分流：

来客分流大；租户选址分流大。

同时也造成租户投资回报率低，经营风险大；

II、我们对品牌租户选择余地小,租户首选商业综合体,因为商业综合体的辐射半径大、容纳量大、物业条件支持和运作推广体系强；

III、部分租户选择我们,是因为他们看重商超物业超市体量、来客量、客流动线和租金水准。

（2）、内部原因：

I、由于超市的体量在减小，来客在大幅下降，租金成本在不断提高（由于是二、三房东）租赁价格没有竞争优势。

II、生活超市经营定位中高端化，使来客购物层次发生变化，也是我们的客层愈来愈窄。

III、我们的外租区都是传统百货零售类，受市场前期扩张快，高度饱和导致分流，受冲击巨大。

IV、租户的营销意识薄弱，受规模和条件限制公司无整体的营销宣传。

V、新店项目无支持，无培育市场期，租户经营压力大。

同时新开门店并没有成为公司新的利润增长点，而有亏损的态势。

所以要亟待提高租赁收益，转变目前租赁为辅的经营现状。

要形成租赁收入与商品利润和采购创收并重的格局。

VI、租户质量不高，主要体现在经营能力不强，经验不足，项目盈利模式不好等。

2、目前面临的矛盾与挑战

（1）、招商定位不清晰

我们时常游离在商业综合体和商超之间，招商的规划和目标是商业综合体，但是由于体量小、物业条件差和综超的头衔，商户给予我们的定位就是商超，所以招商的定位就一降再降，走很多的弯路，最后定位还是很不清晰。

（2）、物业的投入与产出不成比例

由于租赁区的餐饮占比越来越高，商业项目越开越多，租户对我们项目物业的条件的要求越来越高，如层高、排烟、排污、水电、顶地等交房条件要求越来越苛刻。

增加了我们项目的搞入及日常运营的成本，但收益并没有因此而增加。

（3）、盲目提高客层

因为客层的分布是呈金字塔状的，越追求高端，顾客的基数越少，整体来客数就不会增加。

这与我们市场定位，存在于商业项目角色定位是相背离的。

（4）、盲目扩大租赁面积

租赁区的面积一般不能超过承租项目总面积的50%。

原因：

超市仍然是租赁区的来客的核心动力，租赁区只是把庞大客流变成现实商业效益的一种方式；租赁区餐饮等品类也有集客效应，但由于其承租的坪效不高，加之要求的物业条件高，运营费用大，对我们二三房东来说产出的效益并不明显；往往我们项目承租的大物业的招商品类已经非常齐全，我们可招商的品类空间不大。

（5）、新市场的培育期和政策支持

在我们享受的免租期内，新店商圈不成熟或是在营造新型主力店需要支持时，是否可以考虑给我们的主力租户一定时间的免租期或者低起点，共同培育市场。

（抛出橄榄枝的做法是否可取）因为我们不是开发商，要的整个商圈的繁荣，可以通过其他渠道获取利润，我们需要的现实的投资回报。

（6）、租赁业务需要的关注和支持

租赁区不仅是公司的租赁区，更是每个门店的租赁区。

（企划营销、工程、门店行政市容等）要打破以往的观念，租赁业务“不用过多投入人力、物力、精力、策划就能带来收益”，在当今的形势下，需要靠全体关注支持才能得以发展。

3、各店租赁区的经营现状

（1）、金寨店

金寨店零售业态一股独大，餐饮与娱乐服务的比重较低，不能形成租赁区自身集客的目的，无法在租赁区与超市之间形成经营上的互补，客流上的相互带动。

并且必须有一定的危机意识，目前年租金1100万元的收益，能否再继续增长或是持续达到这个水平，要有危机感，要有预警机制，主动调整、主动应对，一定不能等租户都要求降租了，有空铺再来想办法就晚了。

（2）、元一店

元一店租赁坪效最高，2014年达6.5元/平米/天。

从目前的谈判摸底情况来看，坪效的进一步提高，只能等今年年底胜利路通车过后，看实际的经营情况再定。

另元一时代四楼餐饮已撤场过半，元一时代所处区域交通拥堵、停车不方便、体量较新开购物中心小等几方面原因也对整个商圈造成一些不利的因素。

（3）、滁州、望湖

目前仍处于市场投入期，部分租户经营困难，难以持续，租金收益情形也不容乐观。

二、应该怎么转变？

“穷则思变”，大的环境我们改变不了，必须从我们内部着手进行改变。

1、增加自营项目

由于我们新开门店都是租赁物业，简单的分割再出租的模式，盈利空间已进一步缩小，因为招商困难，造成项目前期投入大，物业条件要求高，运营费用大，且租金坪效低。

要求我们必须增加自营项目，创造新的利润增长点。

这样我们在项目经营上也了着力点，营销的方案也更加灵活。

近期可增加的自营项目如美食城、水吧、小吃吧等，如大润发的小吃吧。

因为这些项目趋势不错，而且与我们的目前经营的主业用共通之处，有一定技术储备。

如果目前经营整个美食城的条件还不成热，我们可以先从档口经营入手，逐步深入。

远期可增加的自营项目如烘培店、小型的咖啡店、小型餐饮店等。

这些项目主要环境与经营能力的挑战，技术上我们面临的问题不大。

2、构建联盟商户

优选我们合作租户中的姣姣者，具有很强经营能力的，愿意持续拓店的，并我们合作过程配合程度较高的品牌，构建联盟合作模式。

联盟合作的出发点是互利共赢，共同发展。

如租金与位置给予适当照顾，比如租金可给予10%-20%优惠，也要使我们的联盟商户有利可图，只有这样我们的合作才能持续。

虽然部分新进租户的坪效，短期内看是略高一点。

但存在一定风险，如经营实力较弱，抗风险能力差，一旦经营上有些风吹草动，就要求降租或撤场，造成我们经营上的被动与困境。

当然，我们新开门店的店址的选择的成功率也是决定联盟商户质量的一个重要因素。

我们期望联盟商户的比例点占我们总租户约30%左右这个一个水平。

同时联盟商户的业态间的占比也与我们租赁区的业态配比相匹配。

如果把我们租赁区比作一支军队，那自营品牌与联盟商户就是我们的“中央军”，形成我们的核心战斗力。

3、现有项目的重新定位：

针对门店来客大幅下滑，要主动调整租户结构。

遏制来客下滑势头。

超市外租区的核心功能就是作为超市经营的一个服务配套。

即增加我们商业项目的服务功能。

同时把庞大的超市客流资源变成企业现金收益的一种手段。

所以我们不能盲目贪大求全。

必须考虑到我们超市的客层与我们引进品牌的受众必须形成互动。

相互促进。

所以我们准备着手从以下几方面进行重新调整：

（1）、提高租赁区的集客能力

在提升租赁收益的同时体现租赁区的服务功能，进一步调整引进时下潮流业态，人气项目，如特色风味小吃、休闲餐饮、韩流精品、儿童项目集合区等，强化租赁区自身的集客能力。

（2）、建立更为合理的业态配比

为什么要强调业态配比。

因为租赁区的租户必须要有分工。

零售业态的分工就是坪效，出效益的地方。

餐饮业态的分工就是形成主力客层，集客并产出部分效益，并消化大块面积的地方。

服务娱乐的分工就是集客，完善我们的服务功能。

只有为顾客潜在的需求服务好，才能增加顾客的衷诚度，我们的经营才能持续，才能称之为一个好的商业项目。

（3）、零售业态未来的发展方向——品牌集合店

随着顾客对品牌的衷诚度越来越高，又强调购物便利性，所以各类型的集合店也是未来的发展方向，（休闲运动集合店、男装集合店、女装集结店、儿童用品集合店等），但是相对于面积和承受租金的要求较高。

（4）、各店未来调整思路

I、金寨店结合去年和今年的调整，在保留快时尚女装和饰品的基础上，增加休闲餐饮类，为保证增加餐饮而不影响收益，主要以果汁吧、甜品、蒸煮炸烤类10-30平米小餐饮为主，集客能力强，租金收益相对餐饮类较高；减少休闲、运动、银饰品业态，有条件的情况下进一步整合成集合店的模式。

满足顾客对快时尚女装和时尚餐饮类的消费，再拓宽业态，融合成休闲、购物和就餐的小型商业中心。

II、元一店一楼的改造重点合理规划面积，收益最大化，尝试性在元一店形成几个集合店区域，目前规划和谈判的有运动集合区、手机通信服务区和鞋类集合区，通过整合资源，提升坪效；补充缺失业态，增加黄金珠宝、家居精品、休闲小餐饮，提高项目的容纳性；另外就是亮化店面形象，提升经营定位。

III、望湖店、滁州店

望湖店继续引进餐饮品牌、教育培训品类，增加集客效应。

滁州店进一步减少零售品牌，加大休闲餐饮品类的比重，提高来客。

（5）严把租户质量关，降低风险

I、必须对租户质量提出更高的要求

当下普遍存在的问题，商业项目多，租户可选择投资品类也多，部分投资者商业经验缺乏，抗风险能力低，增加了我们项目的经营风险，使我们经营的变得不可持续。

所以我们对租户的选择是项目成功的关键所在，这要求我们对租户所经营品类的发展潜力和趋势要有基本的判断。

做出有利于我们持续经营的选择。

这要求我们对租户赢利能力和成本核算要精准；只有对租户的实际经营状况有了充分的了解，才能做到心中有数，有的放矢，提前应对。

II、降低租户的经营风险

为降低租/我双方风险，把大铺位划分为紧凑型小铺，租金总额低，租金压力小，交租方式也由原来的压二付一转变为压二付三，降低了租户的经营风险，就是减少了我们自身经营的不确定性。

三、转变期望达到的效果。

1、建立租赁区经营面积与租金替代率之间的合理比例

项目的配置租赁区占超市面积的合理比例：

商圈不同，1/4-1/3占比较为合理，最高不能超过1/2。

两种模式：

（1）、超市经营面积占项目总面积占比70%，租赁区经营面积占比30%，实现租赁区租金收益占项目总租金支出（也就是租金替代率）占60%水平；

（2）、超市经营面积占比1/2，租赁区经营面积总占比1/2，其中租赁区配比零售类：

餐饮娱乐服务类为1：

1，即各占总面积的1/4。

实现租赁区租金收益占项目总租金支出（也就是租金替代率）为100%水平。

2、建立适合我们超市租赁区的业态配比

现在大的商业项目的业态配比正在从零售：

餐饮：

服务娱乐=5：

3：

2的比例向零售：

餐饮：

服务娱乐=1：

1：

1的比例过渡。

但我们超市业态的配比，正是我们现在思考的问题。

因为传统零售的冲击，使他们的经营也受到挑战，所以他们的高租金能否持续也是个问题。

3、店铺形象的进一步提升

随着顾客层次不断提高，顾客对便利、环境、休闲舒适的追求越来越高，更加注重消费的便利性、环境的营造，更加注重对消费过程的感观体验。

打造主题消费情景商业氛围是一个方向，如时下的各类型集合店、流行欧风街、地中海情景街等也值得我们借鉴和学习。

另外当今的商业，除了满足购物和休闲的需求外，更注重特色、人文情怀和艺术气息，我们的项目都是社区型店铺，我们也可以利用客层的特点和便利性，做一些社区内竞赛、展览、使我们与社区居民的联系更加紧密。

4、开店模式的程序化：

外租区自持项目近期能占总租户数量10%，远期占租户数量20%

外租区联盟租户的确定标准：

近期占总租户数量30%，远期占租户数量50%。

自持项目加联盟商户再配以部分当地的品牌资源，将使我们的开店更加简单规范，类似大润发的开店模式，也可以得到复制。

以上是我们对租赁工作的思考和未来展望，望大家多提宝贵意见。

群策群力，使租赁部的工作能上个新台阶。

最后感谢领导及各位同仁对租赁工作的支持与帮助，谢谢大家！

租赁部：

吴小纳

2014年7月15日