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内容型激励理论
第一节内容型激励理论
激励就是激发员工的工作动机，以促使个体有效地完成组织目标。
在现实生活中，一些能力并不怎么强的人，往往通过自己的主观努力而晋升到较高的地位，取得较大的成绩，就是由于他们通过强烈的内驱力的激发而获得的。
激励理论在科学管理中占有特别重要的地位，围绕着这个问题，心理学家进行了大量的研究，并形成了较有代表性的内容激励理论和过程激励理论。
本节首先介绍以马斯洛的需要层次理论、阿尔德佛的ERG理论和赫茨伯格的双因素理论为代表的内容激励理论。
一、马斯洛的需要层次理论
需要层次理论（needshieraechytheory）是由美国心理学家（AbrahamMaslow）在1943年提出来的。
这一理论流传甚广，目前已成为世界各国普遍熟悉的理论。
马斯洛认为，人的需要是有层次的，按照他们的重要程序和发生顺序，呈梯形状态由低级向高级需要发展。
人的需要主要包括：
生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现的需要。
需要总是由低到高，逐步上升的，每当低一级的需要获得满足以后，接着高一级的需要就要求满足。
由于各人动机结构的发展情况不同，这五种需要在个体内所形成的优势动机也不相同。
当然，这并不是说当需要发展到高层次之后，低层次的需要就消失了；恰恰相反，低层次的需要仍将继续存在，有时甚至还是十分强烈的。
为此，马斯洛曾经指出，要了解员工的态度和情绪，就必须了解他们的基本需要。
（一）需要层次的基本结构
马斯洛的需要层次理论，可用图3-1表示。
在图3-1中，1、2两层可以被看成是低级需要，它们偏重于对物质的需求；3、4、5三层可以被看成是高级需要，它们偏重于对精神的需求。
对上面五个需要层次，马斯洛进行了如下具体说明：
1.生理需要。
生理需要是人最原始、最基本的需要，它包括衣、食、住、行和性等方面的生理要求，是人类赖以生存和繁衍的基本需要，这类需要如果不能满足，人类就不能生存。
从这个意义上说，它是推动人们行为活动最强大的动力。
2.安全需要。
当一个人的生理需要获得满足以后，就希望满足安全需要。
例如，人们要求摆脱失业的威胁，解除对年老、生病、职业危害、意外事故等的担心，以及希望摆脱严酷的监督和避免不公平的待遇，等等。
3.社会需要。
社会需要主要包括社交的需要、归属的需要以及对友谊、情感和爱的需要。
社会需要也叫联系动机，是说一个人在前面两种需要基本满足后，社会需要便开始成为强烈的动机。
人们一般都有社会交往的欲望，希望得到别人的理解和支持，希望同伴之间、同事之间关系融洽，保持友谊与忠诚，希望得到信任和爱情等。
另外，人们在归属感的支配下，希望自己隶属于某个集团或群体，希望自己成为其中的一员并得到关心和照顾，从而使自己不至于感到孤独。
社会需要是一种比生理需要、安全需要更细致、更难以捉摸的需要，它与一个人的性格、经历、受教育程度、所隶属的国家和民族以及宗教信仰等都有一定的关系。
4.尊重需要。
尊重的需要，即自尊和受人尊重的需要。
例如，人们总是对个人的名誉、地位、人格、成就和利益抱有一定的欲望，并希望得到社会的承认和尊重。
这类需要主要可以分为两个方面：
①内部需要。
就是个体在各种不同情境下，总是希望自己有实力、能独立自主，对自己的知识、能力和成就充满自豪和自信。
②外部需要。
就是一个人希望自己有权力、地位和威望，希望别人和社会看得起，能够受到别人的尊重、信赖和高度评价。
马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体会到自己生活在世界上的用处和价值。
5.自我实现的需要。
自我实现的需要也叫自我成就需要。
它是指一个人希望发挥个人的潜力，实现个人的理想和抱负。
这是一种高级的精神需要，这种需要可以分为两个方面：
①胜任感。
表现为人总是希望干称职的工作，喜欢带有挑战性的工作，把工作当成一种创造性活动，为出色的完成任务而废寝忘食地工作。
②成就感。
表现为人总是希望进行创造性的活动并取得成功。
例如，画家努力完成好自己的绘画，音乐家努力演奏好乐曲，指挥员千方百计要打胜仗，工程师力求产出新产品，等等，这些都是在成就感的推动下产生的。
（二）各层次需要发展变化的基本规律
1.在人的心理发展过程中，五个层次的需要是逐步上升的。
通常情况下，当低级的需要获得满足以后，就失去了对行为的刺激作用，这时追求更高一级的需要就成为驱使行为的动力。
当人们进入高级的精神需要阶段以后，往往会降低对低级需要的要求。
例如，成就需要强烈的人，往往把成就看得比金钱更重要，把工作中取得的报酬，仅仅看成是衡量自己进步和成就大小的一种标志。
这种人事业心强，有开拓精神，能埋头苦干，并敢于承担风险。
2.人在不同的心理发展水平上，其动机结构是不同的。
这一点我们可以从图3-2中看出。
在图3-2中，横坐标OM为心理发展水平方向，纵坐标ON为需要的相对强度，曲线1、2、3、4、5，分别代表生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要，A、B、C三点分别代表不同的心理发展水平。
我们可以从三个点上了解一个人的动机结构内容。
从A点上可以看出，此人生理需要最为迫切，其次是安全需要，其他三种更高层的需要在这里还谈不上；从B点上可以看出社交和归属需要对此人的影响最大，其次是安全的需要，再次是生理和尊重的需要，最后是自我实现的需要；从C点上可以看出此人的行为主要是由尊重的需要所决定的，其次，自我实现的需要也具有相当的影响力，而社会需要占第三位，安全和生理的需要都不足以构成太大的推动力。
由于人的需要会因时、因地、因不同情境因素的影响而改变，因此人的需要模式并不是固定不变的。
3.人的需要具有主导性。
在实际生活中，由于客观环境和个人情况的差异，在需要层次结构中，往往会有其中的某一种需要占优势地位。
这种占优势地位的需要就称为主导性需要。
根据主导性需要的不同，可以把人的需要结构分成下列几种典型的需要结构模式：
①生理需要主导型。
在生产力不发达，生活水平不高，衣、食、住、行和就业都尚困难的情况下，生理需要就成为最迫切、最突出的需要。
②安全需要主导型。
在某种特殊的情况下，如战争、洪水、地震、社会秩序混乱等情境下，人们的安全需要就特别突出。
③社会需要主导型。
青年人到了一定的时期，就希望交往，渴望爱情；老年人退休以后，经常守在家里，就会感到寂寞、孤独，迫切需要交往，需要得到温暖和安慰。
④尊重需要主导型。
自尊心理许多人都有，所谓“士可杀而不可辱”，就强烈的反映了这种自尊的需要，苏联教育家马卡连柯曾经说过：
“得不到尊重的人，往往有最强烈的自尊心。
”许多事实证明，那些失足而决心悔改的青年人，自尊的需要往往格外强烈，他们更迫切地需要别人的信任和帮助。
⑤自我实现主导型。
有强烈事业心人，自我实现的需要特别突出。
马斯洛说，“是什么角色，就应该干什么事”、“最理想的人就是自我实现的人”。
自我实现是心理发展水平的较高阶段，对于心理发展水平较高的人，管理者应该重视为发展他们的才能和特长创造适当的组织环境，并给以挑战性的工作。
（三）需要层次理论的积极因素与消极因素
1.积极因素。
第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。
一个人从出生到成年，其需要的发展过程，基本上是按照马斯洛提出的需要层次进行的。
当然，关于自我实现是否能作为每个人的最高需要，目前尚有争议。
但他提出的需要是由低级向高级发展的趋势是无可置疑的。
第二，马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。
这一点对于管理工作具有启发意义。
第三，马斯洛需要层次论的基础是他的人本主义心理学。
他认为人的内在力量不同于动物的本能，人要求内在价值和内在潜能的实现乃是人的本性，人的行为是受意识支配的，人的行为是有目的性和创造性的。
2.消极因素。
第一，马斯洛过分地强调了遗传在人的发展中的作用，认为人的价值就是一种先天的潜能，而人的自我实现就是这种先天潜能的自然成熟过程，社会的影响反而束缚了一个人的自我实现。
这种观点，过分强调了遗传的影响，忽视了社会生活条件对先天潜能的制约作用。
第二，马斯洛的需要层次理论带有一定的机械主义色彩。
一方面，他提出了人类需要发展的一种趋势。
另一方面，他又在一定程度上，把这种需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了人的主观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的主次关系。
第三，马斯洛的需要层次理论，只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会互相矛盾，进而导致动机的斗争。
二、阿尔德佛的ERG理论
美国著名心理学家、耶鲁大学组织行为学教授阿尔德佛（ClaytonAlderfer）有着丰富的企业管理和咨询工作经验，他在大量调查研究的基础上，提出一个旨在克服马斯洛层次理论的不足的“生存、关系、成长理论”，简称为ERG理论。
在这个理论中，阿尔德佛把人的需要分为以下三种类型：
生存需要、关系需要、成长需要。
（一）ERG理论的基本观点
在阿尔德佛看来，人的第一类需要是生存的需要（existenceneeds）。
生存的需要是指人在衣、食、住、行等物质方面的需要，它是人们最基本的需要。
这种需要包括了马斯洛理论中的生理需要和安全需要，它只能通过金钱和物质才能满足。
阿尔德佛的第二类需要是关系的需要（relatednessneeds）。
关系的需要，即要求与人们交往及维持人与人之间的和谐关系的愿望。
它包括马斯洛理论中的社会需要和部分尊重需要。
阿尔德佛的第三类需要是成长的需要（growthneeds）。
成长的需要，即人们要求在事业、前途等方面得到发展的内在愿望。
它包括马斯洛理论中的部分尊重需要和自我实现的需要。
阿尔德佛认为，作为一个管理者，应该了解员工的真实需要。
因为不同的需要，会导致员工的不同的工作行为，进而决定他们不同的工作结果；而这些结果，可能满足他们的需要，也可能满足不了他们的需要，管理人员要想控制员工的工作行为，必须在了解员工真实需要的基础上，通过控制员工的工作结果，即使员工获得能满足需要的报酬，来达到控制员工的行为。
（三）ERG理论和需要层次理论的比较
图3-3是马斯洛的需要层次理论与阿尔德佛的ERG理论的对比。
从图3-3中可以看到，阿尔德佛的生存需要对应于马斯洛的生理需要和安全需要，关系需要对应于马斯洛的社会需要，成长需要对应于马斯洛的尊重需要和自我实现的需要。
阿尔德佛的需要类型不但更加简洁，而且在实际管理工作中也更具有可操作性。
但是尽管如此，阿尔德佛的ERG理论的知名度，还是远远低于马斯洛的需要层次理论。
阿尔德佛不但用三种需要代替了马斯洛的五种需要，而且否定了马斯洛的需要层次遵循逐级上升的严格过程，即人们必须在低层次需要获得满足之后才能进入高层次需要的观点。
他列举许多例证说明，一个人甚至可以在存在需要和关系需要均未获得满足的情况下，为了成长需要而工作，或者三种需要在同一时间里起作用。
ERG理论还包括了一个“挫折—倒退”维度。
马斯洛认为个体会滞留在某一特定需要层次上，直到这一需要得到满足。
ERG理论却认为，当个体较高层次的需要受到挫折未能满足时，则较低层次的需要强度会增加。
例如，当个体无法满足社会交往需要时，可能会导致他们对于更多金钱或更好工作条件的渴望。
所以，挫折可以导致人们对于较低层次需要的回归。
概言之，ERG理论与马斯洛理论一样，都认为低层次需要的满足会导致人们渴望满足较高层次的需要。
但是，它还认为多种需要可以作为激励因素同时并存。
当人们在满足较高层次需要受挫时，会导致个体倒退回较低层次的需要。
三、双因素理论
双因素理论（tworactorstheory）是由美国心理学家赫茨伯格（FrederickHerzberg）提出的，其全称为“激励-保健因素理论”（motivationhygienetheory）,简称双因素理论。
20世纪50年代末期，赫茨伯格曾在匹兹堡地区的11家工商企业机构中，对200多名工程师、会计师进行了调查研究。
调查中他设计了许多问题，例如，“什么时候你对工作特别满意？
”“什么时候你对工作特别不满意？
”“原因是什么？
”等等，请受访者一一回答。
赫茨伯格根据调查所得的大量材料，发现使员工感到不满意的因素和使员工感到满意的因素是不同的。
前者往往是由外界工作环境引起的，后者通常是由工作本身产生的。
（一）双因素理论的基本内容
赫茨伯格经过研究认为，引起人行为动机的因素主要有：
一种叫保健因素，如工作条件、人事关系、工资待遇，等等；另一种叫激励因素，如工作责任的大小、个人成就的高低、工作成绩的认可，等等。
1.保健因素。
赫茨伯格从1844个案例调查中发现，造成员工不满的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理不善。
这些因素的改善，虽不能使员工变得非常满意，真正的激发员工的积极性，却能解除员工的不满，故这种因素称为保健因素。
研究表明，如果保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。
2.激励因素。
赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长，等等。
这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，对于员工的行为动机具有积极的促进作用，它常常是一个管理者调动员工积极性、提高劳动生产效率的好办法。
研究表明，这类因素解决不好，也会引起员工的不满，它虽无关大局，却能影响工作的效率。
因此，赫茨伯格把这种因素称为激励因素。
通过对回答进行分类，赫茨伯格得出结论，当人们感觉工作好时的回答与感觉工作不好时的回答截然不同。
如图3-4所示，某些特性一直与工作满意相联系，而另一些因素似乎总与工作不满意相联系。
赫茨伯格在研究的过程中还发现，在两种因素中，如果把某些激励因素如表扬和某些物质的奖励等变成保健因素，或任意扩大保健因素，都会降低一个人在工作中所得到的内在满足，引起内部动机的萎缩，从而导致个人工作积极性的降低。
赫茨伯格认为，传统的“满意—不满意”的观点，认为满意的对立面是不满意是不正确的。
他认为“满意”的对立面应该是“没有满意”，“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
赫茨伯格的双因素理论提出以后，曾经受到过许多非议。
有人认为，人是非常复杂的，当他们对工作感到满意的时候，并不等于生产效率就得到提高；反之，当他们对工作感到不满意的时候，也并不等于生产效率降低，因为人们会由于种种原因，在不满意的条件下达到很高的生产效率。
仅仅以“满意—不满意”作为指标，并不能证实满意感与生产效率的关系，因而对双因素理论的可信度提出怀疑。
但自20世纪60年代以来，双因素理论的研究越来越受到人们的重视，据1973-1974年美国全国民意研究中心公布，有50%的男性员工认为，工作的首要条件是能够提供成就感，而把有意义的工作列为首位的，比把缩短工作时间列为首位的人要多7倍。
赫尔伯格的双因素理论实际上是针对满足的目标而言的。
所谓保健因素其实质是人们对外部条件的要求，所谓激励因素实质上是人们对工作本身的要求。
根据赫尔伯格的理论，要调动人们的积极性，就要在“满足”二字上做文章。
满足人们对外部条件的要求，称为间接满足，他可以使人们受到外部激励；满足人们对工作本身的要求，称为直接满足，他可以使人们受到内在激励。
（二）双因素理论的实际应用
尽管存在诸多批评，但赫尔伯格的双因素理论仍然流传甚广，几乎没有管理者不了解他的建议，在过去的30多年中，根据赫尔伯格理论，管理者在调动员工积极性方面，主要采取了以下两种基本做法：
1.直接满足法。
直接满足法又称为工作任务以内的满足，它是一个人通过工作所获得的满足。
这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。
它能使员工学习到新的技能和知识，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、成就感和责任心。
因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。
对于这种激励方法，管理者应该给予充分重视，这种激励的措施虽然有时需要的时间挺长，但是员工的积极性一旦激励起来，不仅可以提高生产效率，而且能够持久，所以管理者应该充分注意运用这种方法。
2．间接满足法。
间接满足又称为工作任务以外的满足。
这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的，例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等。
其中，福利方面，例如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都是属于间接满足。
间接满足虽然也与员工所承担的工作有一定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在调动员工积极性上往往有一定的局限性，常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。
研究者认为，这种满足虽然也能够显著提高工作效率，但不容易持久，有时处理不好还会发生负作用。
在实际工作中，借鉴这种理论来调动员工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不至于产生不满情绪；更要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。
如果只顾及保健因素，仅仅满足于员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作成绩的。
双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放。
虽然许多公司正在使用奖金作为一种激励因素，但是必须指出，在使用这种激励因素时，必须与企业的效益或部门几个人的工作成绩挂起钩来。
如果奖金不与部门及个人的工作成绩相联系，一味地“平均分配”，久而久之，奖金就会变成保健因素，再多也起不了激励作用。
双因素理论的科学价值，不仅对搞好奖励工作具有一定的指导意义，而且对如何做好人的思想政治工作提供了有益的启示。
既然在资本主义的管理理论和实践中，人们都没有单纯的追求物质刺激，那么在社会主义条件下，就更不应该把调动员工积极性的希望只寄托于物质鼓励方面；既然工作上的满足与精神上的鼓励将会更有效地激发人的工作热情，那么在管理中，就应该特别注意处理好物质鼓励与精神鼓励的关系，充分发挥精神鼓励的作用。
四、麦克莱兰的成就需要理论
20世纪50年代，美国著名心理学家、哈佛大学教授戴维·麦克莱兰（DavidC.McClenlland）通过心理投射的方法，对人的成就动机进行了大量的研究，并在此基础上提出在世界范围内具有广泛影响的成就需要理论（theoryofneedsforachievement）。
（一）成就需要的基本观点
麦克莱兰认为，人的基本需求有三种：
成就的需要、权力的需要和归属的需要。
成就需要（needsforachievement）是人们通过自己的努力完成具有相当的挑战性目标的一种习得性需要。
它是一种追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。
麦克莱兰认为，在成就欲望很高的人眼里，成就比报酬更重要。
他发现，具有强烈成就需要的人，往往明显的表现出以下三个特点：
1.他们喜欢接受具有挑战性的任务，希望独立地完成工作。
如果他们不是靠自己的能力独立地解决某一个问题，或是在解决问题时碰巧得到了外界的帮助，他们都会感到不满足。
因此，组织在安排这些人的工作时，要注意提供能够满足他们成就需要的工作环境，给以具有挑战性的工作，并让他们有一定的自主权。
2.他们总是具有明确的行动目标，并富有一定的冒险精神。
这种人对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。
他们愿意接受挑战，为自己树立一定难度的目标。
一件事情成功概率在50%的时候，他们干的最好。
工作过分容易或难度太大，或任务成功的概率很小，都会使他们的成就感得不到满足。
3.他们希望个人负责解决问题，并经常注意对自己工作成就的反馈，如果他们能从上级那里得到嘉奖、晋级、增加工资，就会得到一种莫大的成就感。
权力需要（needsforpower）是一种影响和控制别人的需要。
它是人们想控制环境，以满足自身利益或他人利益的一种习得性需要。
这种“愿望”高的人，喜欢负责，追求社会地位，追求对别人的影响，喜欢使别人的行动合乎自己的愿望，但却较少关心别人的有效行为。
权力欲又称为操纵欲，这种人希望支配别人和受到社会的尊重，希望拥有和保持领导地位，他们经常依赖说服式的沟通，在会议上提出许多建议。
大多数企业和政治领导者具有较高的权力需要，这种需要激励他们通过努力奋斗获得权力，进而影响他人。
然而，麦克莱兰认为，有效的领导者应该具有高社会权力需要，而不是高个人权力需要。
他们应该有高水平的利他主义和社会责任感，关注自身行为对他人的影响。
换句话说，领导必须在道德标准的框架下行使权力。
他们权力需要的伦理产生于信任、尊敬领导以及对领导使命的承诺。
归属需要（needsforaffiliation），即为一种相互交往、相互支持、相互尊重的欲望。
它是人们寻求他人的支持、顺从他人的期望和意愿、避免和他人发生冲突与摩擦的一种习得性需要。
具有高归属需要的人希望和他人建立积极的关系，并以自己作为群体的一员而感到满足。
他们试图为自己设立一个好形象，设法被他人喜欢。
而且，高归属需要的员工会积极支持他人，尽力化解会议中或其它社交场合出现的冲突。
高归属需要的员工在协调方面比低归属需要的员工做的好，比如协调多个部门从事联合项目。
他们在销售岗位上也做得比较好，那里的主要工作是和潜在客户培养长期关系。
总之，具有高归属需要的员工喜欢和其他人一起工作，不喜欢单独工作，他们具有较好的参与性，擅长协调冲突。
虽然高归属需要员工比较擅长做需要社会交往的工作，但是他们不擅长分配稀缺资源和制定合理的决策。
例如，研究发现，具有高归属需要的管理者比较优柔寡断，在分配资源时也显得不公平。
因此，处于决策岗位的人必须具有低的归属需要，以避免他们的选择和行动被个人的认同需要影响。
麦克莱兰认为，了解和掌握这三种需要，对于管理人员的培养、使用和提拔均具有重要意义。
高明的领导者，要善于培养具有高成就感的人才，这种人才对于企业、国家都有重要作用。
一个企业拥有这样的人才越多，它的发展就越快，利润就越多。
一个国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。
（二）成就需要与工作绩效的关系
在大量研究的基础上，麦克莱兰对成就需要与工作绩效的关系做出颇具说服力的推断和预测。
尽管关于权力需要与归属需要的研究相对较少，但也得出了一些一致性的发展。
1.如图3-5所示，高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。
如果在工作环境中具备这些特征，高成就者的工作积极性就会极高。
例如，不少证据表明，高成就需要者在以下创业活动中更有建树：
经营自己的公司，或在大企业中管理一个独立的工作单元。
图3-5高成就需要者与工作
2.高成就需要者未必是一位优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。
他们感兴趣的是自己如何做得更好，而不是如何影响其他人做好工作。
高成就需要的销售人员未必是一名优秀的销售经理，大企业中工作出色的总经理也并不一定就是高成就需要者。
3.归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。
最优秀的管理者拥有高权力需要和低归属需要。
实际上，高权力动机可能是管理效果的一个必要条件。
当然，至于哪个因素是因，哪个因素是果，还有待于进一步确定。
有人曾提出，高权力需要可能仅仅是一个人在组织层级中所处地位的产物。
这种观点认为，一个人在组织中的位置越高，权力动机越强。
其结果，权力地位会成为激发权力动机的因素。
4.通过培训可以激发员工的成就需要。
培训教师可以指导个体从成就、胜利和成功角度来思考问题，然后指导他们在具有个人责任、清晰反馈和适度冒险性的环境中，采用高成就需要者的方式行动。
所以，如果工作需要高成就者，管理者可以通过招聘来挑选高成就需要者，也可以通过成就需要培训的方式来开发已有人员。
成就动机理论在一定程度上比较确切地解释出人们的工作动机及其所引发的行为。
它对高成就动机作用的强调，尤其是强调成就动机可以教育来塑造的思想，对于企业管理有很大的启示。
在企业管理中，管理者要充分认识员工的成就动机的作用，并进行专门的培养成就动机的训练。
通过安排既适合员工能力又具有一定难度的工作，使员工从中能够获得一定的成就感，激发员工的成就动机，造就更多的发明家、企业家。
管理者还要善于发现
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