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6民营企业经营管理模式研究
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文
民营企业经营管理模式研究
学生姓名：
入学时间：
2008.9
专业名称：
汽车技术服务与营销
班级：
08汽车营销一班
指导教师：
职称：
讲师
烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月
摘要
民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。
除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。
现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业（私企），由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。
然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。
民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。
而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。
本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。
关键词：
民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
0引言
由于传统共产主义反对私有制，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业（私企），中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。
改革开放以来，我国民营企业发生了巨大变化，一大批民营企业迅速发展起来。
其中既有希望集团、联想集团、华为公司等产值数百亿的大型民营企业，也有初具规模的科技型或服务型的小型民营企业。
虽然民营企业在市场经济中表现活跃，经济地位不断提升，其优势日益明显。
但是有相当多的民营企业在扩张过程中走向灭亡，甚至出现“一大就死”的现象。
为了避免这种情况的发生，企业必须根据环境变化不断调整和优化管理模式，建立适合本企业不同发展阶段的相应的管理模式。
1.企业管理模式的概念
企业管理模式（EnterpriseManagementModel），简称EMM，包括结构要素和支撑模型，其结构要素主要有企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章决策及领导体制；支撑模型则说明支撑管理模式存在和有效运转的要素，以及要素之间的联结关系。
企业管理模式（EMM），是当代管理理论和方法在一定情境中相对稳定的组合和综合应用范式。
企业管理模式的结构要素包括五个方面：
产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。
其中产权制度是核心要素，因为在企业模式中产权制度是起决定作用的因素，也是其余四个要素发挥作用的基础。
企业管理模式的支撑要素包括员工、产品和服务，企业战略目标和顾客。
以上这些要素只有在企业管理中按照一定的规则产生互动，才能发挥各要素应有的作用，这种规则有自组织形式和层级管理形式[1]。
2.民营企业管理模式的演变
民营企业是我国改革开放的产物，我国民营家族企业大多是从个体户起家逐渐积累发展起来,或直接由家庭成员投资兴办的企业，经历了一个从无到有、从小到大的发展历程,其管理模式在其发展过程中大致经历了以下三个发展阶段。
2.1初创阶段
我国大多数民营企业最初主要以来料加工、来样生产的“家庭作坊”或“家庭车间”的形式来从事某一产品（或零部件）的生产。
此时的民营企业生产的产品数量少,品种单一,管理组织和结构简单,企业成员主要由父子、夫妻、兄弟、亲戚等家族成员所组成,除了雇佣必需的几个帮工外,企业员工数量很少。
企业管理的主要特点是非正式组织结构且规模较小,企业资金来源主要由家族成员共同出资,企业产权几乎是由家族成员共同拥有的一种纯“共有式”家族产权关系；经营方式主要是自产自销或按照客户的要求“按订单生产”,产品销售渠道比较单一,几乎没有自己独立的销售网络。
为了减少经营风险,稳定和节约成本,企业在初级阶段,规模较小、经济实力较弱、生产经营条件亦十分简陋,企业生存成为第一要事。
企业活动围绕营销展开,只要能卖出产品、略有利润就行。
因为企业成员多为家庭内部成员,所以企业内部没有完整的职能部门。
而且,其经济条件也不允许企业拥有完整的职能部门。
因此从某种意义上来讲,这种家庭作坊式的管理基本上没有现代管理的成分。
2.2成长阶段
随着企业发展规模的逐步扩大,企业产品产量迅速增长,品种也日益多样化,基本上建立了比较稳定的销售渠道。
企业发展所需要的资金和人员也日益增加,企业组织结构和管理也变得复杂,企业创始人的管理能力和水平也越来越难以应对日益复杂的企业管理,原有的家族式的管理方式已难以适应企业快速发展的要求。
这时，企业管理模式开始进入成长阶段，民营企业不仅在资金来源上越来越依靠外部资金的注入,如通过银行贷款获得资金、或接受其他机构和个人投资者的的投资、或转让企业股份筹集资金等等。
而且在企业经营管理上也会聘用外来人才来参与企业的日常经营管理。
企业资产所有权结构变化以及所有权与经营权的相对分离,打破了企业原有的家族式的产权关系和经营管理模式,形成以家族成员为主，决定企业的重大发展战略,企业的日常经营事务则更多授权企业聘用的经理人员来负责的企业管理格局。
2.3快速发展阶段
随着企业规模的进一步扩张,企业从原来的单一产品生产和服务向多种产品和服务的方向扩展,甚至有的企业已不满足于现有的生产、服务领域以及所占有的市场份额,开始尝试走多元化的经营道路或跨国经营方式。
在这种情形下,一方面,企业所需资金数额巨大,仅靠银行贷款获得资金来源既不能及时满足企业发展的需要,有时还面临着较大的筹集风险,而从其他机构和个人投资者所筹集的资金来源又非常有限。
在这种情况下，企业管理进入快速发展阶段，民营企业更多的是面向市场以股份制的形式来满足日益膨胀的资金需求。
另一方面,企业内部部门林立、结构复杂、机构众多,需要各类专门人才来经营管理企业。
管理这样一个庞大的企业或企业集团,它对管理者提出了更高的要求,需要管理者具备更高的管理素质和能力,除了能履行一般的管理职能外,更需要有长远的、战略的和全局的眼光,还要能灵活处理企业内部的各种复杂关系,协调好各方的利益,特别是与原家族成员和股东之间的关系。
此时一个围绕着如何让企业保持良好竞争优势和可持续发展能力的科学管理模式在内部形成[3]。
2.4思考
尽管“三段模式”得到了不少学者的认同和支持,但有学者在对温州民营企业的发展进行实证考察后,对“三段模式”提出了完善意见。
他们认为,民营企业从初期的家庭作坊式管理模式很难直接过渡到以资本运作为目标的中级管理模式阶段。
因为就我国民营家族企业的发展现实来看,在早期的家庭作坊式管理阶段,企业的规模实在太小,多数时候甚至就是“夫妻店”或“兄弟店”,这时的企业没有固定的产品,一般都是企业主个人对市场行情进行分析和预测,什么能挣钱就生产什么,其产品基本处于无序状态,企业主往往独立或相对独立地执行组织、领导、控制等管理的基本职能。
在现实中,这种具有单一性特征的管理模式很难直接进入到组织结构完整的资本运作管理阶段。
他们认为民营企业的管理应该有一个标准化管理的阶段。
所以标准化管理阶段被加入到民营企业管理模式的演进路径中来,形成了“四段模式”。
在标准化管理阶段,企业在管理上强调企业产品的标准化,企业开始逐渐寻求符合自身特点的长线产品和主打产品。
通过研发部门的开发和对市场行情的考察分析,企业主会将外部环境因素与企业的自身实践进行对接,以选定一种最适合企业发展的主打产品进行长期生产和经营。
在管理实践中,随着企业主营产品或业务的选取和建立,各职能管理部门的建设和扩充亦围绕着产品的标准化过程而展开。
事实上,这种标准化的过程和我国民营企业的发展实际是相当吻合的。
其后许多学者在对苏南地区民营企业的发展历程进行考察后,认同了这种产品标准化阶段的观点。
基于上面的认识,我们构建出了民营家族企业管理模式演进路径的结构图（见图1）。
从图中可以看出我国的民营企业从其成立之初的简单家庭作坊式管理到最终现代企业管理,大致经历四个阶段。
通过对这种演进路径的分析,有助于我们近距离地审视民营企业的现实发展历程,以便于对处于各种不同阶段的企业做出切合其实际的分析和研究[4]。
民营家族企业管理模式的演进路径的示意图如下：
3.目前我国民营企业管理模式的现状
3.1民营企业发展的优势
我国加入WTO后，民营企业发展优势不断明显。
与国有企业相比，民营企业具有几大优势，国家将更多鼓励其发展，社会地位不断提高；具有充分使用各种国内外资源的能力；民营企业在管理上有更多相对自由；民营企业的机制灵活，具有制造成本的相对优势；民营企业家经过多年磨练练出了一副铮铮铁骨，民营企业积累了丰富的市场竞争的经验；拥有强大的适合中国国情的销售方式和服务网络。
3.2民营企业管理模式的缺陷
在民营企业的不断发展中，管理者应该根据企业的规模和企业的实际情况，不断地调整管理模式，以适应企业的进一步发展，但是管理者在经历过创业初期的成功发展之后，没有根据企业的进一步发展战略，及时调整组织结构以及管理模式，这种不及时调整是造成民营企业寿命短的主要原因。
目前民营企业管理模式的缺陷主要表现在以下几个方面：
股权分配不均，员工利益得不到保证很难有主人翁精神；产权股权不合理；决策机制不健全，缺少科学的决策机制；用人制度，激励机制不完善，管理上倾向“人治”，对个人价值管理不够；企业文化建设不够重视；组织制度缺失，造成效率低下；企业缺乏长远的战略规划；靠策划起家，缺乏核心竞争力；缺乏创新的动力和活力等各方面的问题[5]。
下面我们来具体的介绍一下：
3.2.1企业股权单一，企业管理家族化
民营企业股权大多属于创业者个人或几个家族成员，企业管理高度集权，老板独裁，工作效率低下，员工等待观望思想严重，士气低落，不能做到人尽其才。
上述问题还直接造成了企业缺乏战略管理和企业文化，并带有明显的家族色彩。
据中国社会科学院2004年对全国1171家私营企业抽样调查显示，私营企业股东构成情况和资金构成中，私人股份所占比例在90%以上，其中最大的股东所占比例高达66%左右，处于绝对控股地位，还有其他同姓兄弟占有相当比重，大约占14%，业主与其他同姓兄弟股份之和占企业总股份的80%左右。
这种股权构成直接造成了员工的不满情绪，在这样的氛围下工作积极性必然很差。
这种资金结构和股权分配形式，导致了民营企业管理的家族化，企业的主要管理者都是家庭的主要成员。
其他利益相关者很难有一席之地，所以其利益很难得到保障。
3.2.2经营管理集权化
从目前民营企业的形成来看，大致有如下几种形式:
一是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;二是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业;三是通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业。
其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有，即企业由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。
民营企业“利益独享”的原则使他们不愿意让投资者来参股分享利益,也不愿产权结构向多元化转变。
这种排他性的产权安排加剧了民营企业融资的困难,使家族企业有限的物质资本动员能力与现代企业追求规模经济的内在要求不相适应,内部产权（索取权和控制权）配置结构的封闭性也与现代企业专业化分工管理的内在要求不相适应。
3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制
管理既是一门科学,也是一门运用权力进行决策的艺术。
权力运用得好、决策得当能使企业管理获得最大的效益,反之,则适得其反。
在我国民营企业的经营管理中,一方面,家族式民营企业决策权大多集中在少数几个家族成员甚至是某一个人手中,“家长制”和“一言堂”现象比较普遍。
据中国社会科学院民营研究中心的调查统计资料显示,“企业重大决策仍由企业主本人作出的为62.19%,由总经理作出的为22.42%,由部门负责人作出的为11.72%；由企业主和总经理共同作出的为9%,由企业主、总经理和部门经理共同作出的为8.2%。
在财务决策中,由企业主本人作出的为33.75%,由总经理作出的为33.57%,由部门负责人作出的为32.67%；由企业主和总经理共同作出的为5%,由企业主、总经理和部门经理共同作出的为7.7%”。
另一方面,由于家族式企业管理者的素质比较低,文化程度不高,缺乏应有的管理知识,常常凭感觉和经验对企业进行经营与管理,缺少一套科学的决策机制。
此外,随着企业内外部环境的变化,信息不完全和不对称将逐渐超出家族成员拥有的有限经验,企业难以适应复杂多变的市场环境,给企业生存带来风险。
3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治
民营企业经营者一般都是以创始人或者创始人中的家族权威成员为最主要的负责人，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理，大家分工明确。
因此，民营企业对人才不够重视，激励机制不完善。
用人唯亲，造成了大量优秀人才的流失。
另外，在用人制度上还表现出随意性，很多人事任免都直接由创始人决定。
即使在华为这样的大公司也是这样。
老板可以随时以自己的好恶解雇企业的员工，员工工作缺乏安全感。
民营企业不重视个人的价值和独立的人格，没有规范的企业人事管理制度，缺乏“以人为本”的管理思想。
员工普遍不关心企业的发展,大多是“身在曹营心在汉”,一旦找到一个更适合自己发展的机会便马上“跳槽”,致使企业在技术和管理上缺少连续性,影响企业的进一步发展壮大。
3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用
民营企业由于初期创业的艰难，使得企业只注重硬件建设，比如技术、产品等，忽视企业文化建设。
由于民营企业老板的自身文化程度不高，对企业文化的重要性认识不足，因此对企业文化缺乏引导和建设，企业自身发展过程中自然形成的文化具有很多消极的因素，在企业内部没有形成统一的价值观。
比如在今年富士康发生的“连环跳”事件，至今已经造成了15人的死亡，这充分说明了管理者根本不重视企业文化的建设，一心只注重利益，以营利为唯一的目标，致使员工价值观的扭曲，发生如此惨剧。
所以企业应该在重视硬件建设的基础上，着重建设企业文化，是员工工作时也乐在其中。
3.2.6组织制度缺失，造成效率低下
民营企业的组织制度往往存在内部组织结构简单，没有太多的管理层次，管理权利统一地集中在所有者手中。
在组织结构的设计上具有一定的盲目性，存在管理职能缺陷，一般可能弱化企业产品质量管理、技术管理和安全管理等职能。
部门间分工不明确，组织结构调整频繁。
一般说来，多数民营企业的内部管理职能没有进行专业分工，所有者往往身兼多职，生产技术、市场营销、人事财务等均需直接过问或亲自承担，在企业后来的发展过程中成了绊脚石。
3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划
民营企业创业之初，常常出现重技术轻管理的现象。
但随着企业规模的扩大，许多企业的组织架构、管理模式、经营理念等还和创业初期一样，没有及时进行调整。
一些新办的民营企业，虽然员工和老板的素质相对较高，但过多考虑营销和眼前的利益，很少站在行业发展的高度制定长远规划和发展战略。
3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力
无论是著名企业爱多、太阳神，还是巨人、三株都投入了巨大的精力和资金，对企业、产品、品牌进行了包装、策划，这些包装、策划确实能为企业赢得一定的经济效益，也正是这些效益的产生，使这些企业认为有了策划就能赢得一切，不仅赢得了市场，而且创造了竞争力、发展力，从而误以为企业的核心能力就是企业所拥有的品牌策划力。
因此都不惜投入巨资进行了全方位、立体式、密集型的广告轰炸，伴随着广告的是品牌知名度的迅速提升和企业规模的急剧膨胀。
这种错误的认识导致企业忽视了核心竞争力的培养，因此也就没有了可持续发展的源泉。
3.2.9缺乏创新的动力和活力
创新是企业管理的一项重要职能,特别是科学技术快速发展,市场需求瞬息万变,社会关系也日益复杂,民营企业管理者每天都会遇到新情况、新问题。
如果因循守旧,墨守成规,就无法应付新形势的挑战,也无法完成日常的管理任务。
我国民营企业缺乏创新动力,一方面是因为创新存在着较大的风险,无论是技术创新、管理创新,还是制度创新和企业文化创新,创新风险对企业的影响都是巨大的；另一方面,民营企业在资金、技术、人才和市场等方面存在缺陷,使得民营企业缺少创新能力。
更关键的是,不少民营企业缺少创新意识,满足于“小富即安”,满足于现状,满足于“来料加工”、“模仿”、“冒牌”和“贴牌”生产等,这使得大多数民营企业成了长不大的企业[6]。
4.我国民营企业家族式的管理模式
4.1家族式经营
家族式经营是旨在稳定的经营条件下,资本的来源与积累均建立在家庭与血缘的背景上,由家族经营、家族控制的企业。
家族式经营企业资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性质,这种“三缘”使得企业产权在主题上具有浓厚的宗法性,主要表现为所有权和经营权的合二为一。
4.2企业家族式管理模式的负面影响
企业主对企业的经营拥有绝对决策权,企业的重要部门均由家庭内部成员掌管,这种管理结构首先保证了经营主体有充分的经营自主权,做出的决策能更灵活的适应市场变化。
其次,家族成员之间彼此信任感很强,几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。
这种管理结构在创业初期对民营企业稳定发展非常有利,但当企业发展到一定阶段以后,家族成员或发起股东的管理能力就很可能达不到企业成长的要求,从而限制了企业的进一步发展,甚至错误的决策会使企业毁于一旦。
4.2.1对建立现代企业制度的影响
目前在民营企业组织结构中,有限责任公司的比重逐渐增多并占主导地位,民营股份公司的数量也在增多,公司制已成为中国民营企业的主要选择,世界各国的实践以及我国改革开放的实践也都证明,实现委托代理制,走向现代企业制度,是当今中国民营企业的必然选择。
其中，以下三个问题尤为突出：
产权改革问题。
长期以来,我国国有企业改革最大的问题是产权不明晰,而对于家族式企业来说,不存在这个问题（虽然我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司,而实际上仍是业主制企业,是一股独大）。
但它们却面临着另外一个同样严峻的问题,即产权的过度集中或者说是单一化。
产权单一使民营企业难以形成真正意义上的现代企业法人治理结构。
在竞争越来越激烈、分工越来越专业的今天,产权单一使民营企业难以形成一种开放性的系统,社会有效资源不能顺利地进入企业,企业也很难借助外力实现根本性的进步;产权单一的另外一个弊病就是决策的非民主化。
由于产权高度集中,没有人有权也没有义务纠正企业决策人可能出现的错误判断。
两权分离问题。
企业所有权和经营权的分离是现代企业的重要特征。
而在家族式经营企业中的两权分离遇到了障碍。
随着民营企业的不断发展壮大,要求创业者的管理能力、知识水平不断提升至与企业的发展相匹配,而我国民营企业老板文化素质普遍不高,经营管理大企业的经验缺乏,没有大的人生目标和战略管理能力,企业老板无力与企业同时升级,只得从家族外部引进与企业发展相匹配的技术人才去管理企业,但由于我国缺乏竞争性的外部市场以及有效监督经理人约束机制,民营企业老板不敢或不愿授权给有才能的“外来者”,而一些受聘的经理也苦于受到外部种种条件的制约,“二心难成一心”,难以取得好的成绩回报企业。
内部治理结构问题。
家族式经营企业的内部治理结构主要表现为董事会、监事会、总经理各个利益主体之间缺乏相互制约机制。
董事长、总经理经常一肩挑,人治大于法治,董事会缺乏独立性,基本依附于家族意志;监事会成员也大都来自家族内部或管理层,监事会形同虚设,其监督职能难以发挥,企业内部治理转化为经营者家族控制。
4.2.2对现代企业管理制度的影响
在现代的市场经济时代,科学的企业经营管理是企业发展的必要保证。
我国民营企业“短寿现象”的问题不仅仅是出在硬件、资金及技术上,更重要的是出在软件和经营管理上。
家族式经营企业的经营活动大多缺乏一种科学理念支撑,偏重人际关系的协调,重“情”,而忽视“理”和“法”的建设,缺乏现代化的企业管理制度。
家族式经营企业中大多实行家长式管理,不少企业的家长素质不高,不懂得科学的经营管理以及对市场的预测分析。
他们只凭以往的经验决策,很少和企业的其他管理者协商,自己想怎么干就怎么干。
企业在初创时期主要依赖企业领导人的决策和能力,在企业成长过程中过分强调个人的作用,当企业进入成熟成长期后,在市场竞争更为激烈、对企业领导者的要求更高、组织更需要团队合作的情况下,这种个人英雄主义的表现就会成为民营企业进一步发展的障碍。
许多家族式经营企业的管理还经常处于人治状态。
比如在家族式管理企业里,企业领导人的亲属和家人违反制度时,面对自己的亲属或家人,清官难断家务事,很少企业家能够做出明智的选择,不能像处理普通员工那样一视同仁,这就给企业内部管理留下了隐患,用家庭伦理道德代替了现代管理制度。
4.2.3对“以人为本”企业文化的影响
企业文化的形成对实施公司的战略规划、发展壮大员工队伍、增强企业凝聚力是一个不可或缺的管理手段。
企业文化最重要的内容之一,就是突出“以人为本”,充分尊重知识、信任人才,最有效地吸引和留住人才。
我国家族式经营企业中选人用人是以家族成员为主,外人视其与企业所有人的亲疏程度有选择地录用,企业最重要的职位由家族成员担任,而排斥社会上最优秀的人才的加盟。
在工资、福利、待遇等方面,相当一部分的家族企业,总害怕肥水流到外人田,家族成员的要求总比外人要高,尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如外人。
家族式经营者对外来人才管理缺乏“人性主义”,无论多高级的外来人才,对家族来说,就像购买的机器设备一样,他们之间是劳动力的买卖关系,漠视他们应有的尊严,使许多外来人才有“卖身打工”的自卑感和内在抵触情绪,最终选择跳槽。
因此家族式经营企业如果不能真正做到“以诚求贤”,形成尊重知识、尊重人才的良好氛围,则很难创建获得和留住人才的环境。
民营企业如果不能适时吸引外来优秀人才,一味地搞“近亲繁殖”,则其“富不过三代”就不足为奇了[7]。
5.我国民营企业管理模式优化模型
5.1民营企业管理模式的因素分析
根据民营企业的管理的特点，将管理模式分为三部分：
核心要素、结构要素和支撑要素。
其核心要素是经营理念、管理技巧和共同的价值观。
其结构要素包括五个方面：
产权制度、企业文化决策及领导模式、企业战略、组织结构。
建立企业管理模式，一方面要以现阶段生产力条件为基础；另一方面要充分利用管理科学理论的现有发展成果，特别是较前沿的一些理论和思想观念。
合适的企业管理模式能够体现功能模块化、结构柔性化、三流（物流、信息流、资金流）通畅化、整体匹配化。
使内部资源与外部环境，企业的性质、规模和组织结构，企业成长阶段，企业家个性等因素完美地结合[8]。
5.2民营企业管理模式优化模型的构建
民营企业要构建具有中国特色的管理模式，就需要建立与自身文化相适应的企业文化战略管理模式。
一个成功的管理模式模型应该是在充分吸收西方的现代管理原理的基础上，建立适合本企业的企业文化和企业战略为导向的团队管理模式。
首先，要根据特定的人文环境，改革激励机制，借鉴美国的绩效管理和人力资源管理经验。
其次，应该学习德国企业严谨的品质管理，向市场提供更具优秀品质的产品，才能做成百年老店。
再次，中国民营企业应该借鉴日本企业的团队精神和培训机制。
学
习其他国家的优秀民营企业管理模式并结合我国民营企业的特点，提出适合我国国情的民营企业管理模式。
总之，我国民营企业的管理模式主要应借鉴美国民营企业的激励方法和绩效评价方法；德国民营企业的过硬的技术和优异的质量；日本企业的团队精神和培训计划；结合民营企业的灵活，以及民营企业家的激情好学的精神和良好的关系网络，再加上适合我国民营企业发展的积极向上的企业文化，构成民营企业管理模式的核心内容。
它有助于我国民营企
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