企业管理民营企业管理模式的调整docWord下载.docx

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在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。

在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。

这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。

中国的家以血缘谱系为主，民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。

《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：

5。

相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：

2或4：

1。

同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40%。

由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。

这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。

同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。

此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自盱经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。

在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。

但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的“瓶颈”。

（二）家长式管理模式的负面影响

1、家长式管理模式导致企业战略决策失误

战略选择及战略决策制订得正确与否，直接决定企业的发展未来。

民营企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。

而关键原因在于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

民营企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。

追求时髦，搞多角化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进入，结果必定导致企业的衰败。

2、企业缺乏科学有效的管理机制

企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必亲躬，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。

以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

之所以会这样，一是部分企业根本就有制度意识，认为制度是假大空，没有用；

二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了企业发展了，还沿用老一套；

无法起到应有的效用；

三是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；

四是平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不均。

执法不严，制度也就成了一纸空文。

3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。

甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

4、家长式管理模式使得企业短期投机行为严重

由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。

而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。

考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。

民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉，才能有限。

而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匮乏，是一些企业看似贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。

其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而没有从思想意识上真正重视过人才，把员工的利益和人格尊严逼到他们心理随的极限。

许多优秀人才之氢跳槽，就是因为他们难于融入企业家庭圈内，其抱负得不到施展，很难有个人成就感，无奈只好走为上策。

在民营企业还存在严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，只会打击员工的积极性，并在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争，这也正是家长式管理模式的局限可悲之处。

从企业发展和长远观点来看，唯亲是用，采取家长式集权管理模式可以说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。

（三）减少家长式管理模式的负面影响的现代企业管理模式

1、减少家长式管理模式的负面影响

在一段时期内，由于我国的市场经济体制还不成熟，法制还不十分健全，整个社会、国民的文化素质、敬业精神都有特提高，出于企业稳定的需要，没必要也不可能将家长式管理模式一刀斩断，一段时期内家长式管理模式在民营企业中将继续存在，并可能还是企业创业初期的首选模式，因此，首要任务就是在现有条件下尽量减少其所带来的负面影响。

首先，关键一点就是要着重提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训、造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家，这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求。

其次，企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。

企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。

将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。

第三，企业要形成自己的组织制度企业文化建设。

民营企业成长发展的关键，是要从战略搞度重视管理，加强管理体系和机制的建设，利用组织和机制的力量弥补个人控制幅度的不足。

要采取科学的管理方式，综合运用多种与企业文化建设相匹配的激励手段，制订科学合理的规章制度，建立客观公正、安备系统的评价考核机制，培训员工的主人翁责任感，保证企业的长期稳定和发展。

企业制度和管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的中国民营企业，我们不得不承认文化在中国民营企业制度转换中的至关重要的影响。

我们在讨论中国民营企业家的素质不高、能量级不够，人格障碍，对家族以外成员的高度不信任等，其实，所有这一切都可以归因于文化因素。

民营企业以及民营企业的创业者都是在一定的文化氛围中生产和成长的，既从这种文体中吸取养分，又受到这种文化的制约和束缚。

无论是制度安排还是行为模式，无不透出一种特定文化的底蕴。

然而我们也必须看到，特别是是当一种文化中的部分内容已经被证明了跟不上时代的发展、满足不了一个民族强盛和发展的需要时，改变与演进的速度就会明显加快。

文化影响着人的行为，人的行为也影响着文化。

尽管民营企业家作为个体不可能去改变他所属的文化，但他却完全可以改变自己！

企业老化并不是必然命运，如果能够给企业不断地注入新的活力，那么，企业就有可能永葆盛年。

民营企业家的素质和人格也不是一成不变的，只要他们刻意地去追求更高的目标、不断地去战胜自我，那么民营企业家的素质和人格都会得到升华。

从这个意义上讲，中国民营企业还是有可能自我完成企业制度转换，并有希望发展成为大规模的现代企业的。

民营企业的创办者们通过改变自身来突破文化的束缚，通过民营企业自身的第二次创业来完成企业制度的脱胎换骨。

这样的例子虽不是比比皆是，但也并不是绝无仅有。

如：

浙江知名私营企业金义集团正式向家族制开刀，公司老板辞去集团总经理之职而让位于“外来族”，老板的大哥退职、二哥退休、老板的妻子退居二线，集团管理层裁减60%，30多位直系亲属或降或辞或进修学习。

选择这条路径来发展民营企业最为艰难，但也最有希望，因为它不依赖于外力作用，而只依靠民营企业自己。

2、建立新型的科学的现代企业管理模式

只有先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进和回忆企业的发展。

民营企业的发展趋势就是控股化、集约化，日本在20年代已完成家族企业控股公司的转变，以控股上市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择。

因此，一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；

另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。

世上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式须因此而异。

但总的来说，一种科学的先进的管理模式，必须是围绕着如何让企业保持良好的竞争优势和可持续发展能力这一核心目标展开和建立的，应具有以下一些共同点：

1）企业经营权和所分离，实行董事、临事和股东三会监督机制下的总经理负责制。

2）企业有明确的竞争战略和准确的市场定位。

企业的竞争关键在于具有核心竞争力的产品或服务，因此企业需要结合实情进行详细的调研分析和系统论证，制订正确的长远规划和明确的市场目标。

3）重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体竞争优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属感和敬业精神。

4）有良好的公众意识，不把企业当作私有物，在追求企业经济效益的同时，注重良好的社会效益和公共关系。

5）重视人力资源，以人为本，注重对员工的培养和激励。

6）实事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性。

7）高效的决策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。

8）注重产品、组织的创新和高科技的不断引进投入，重视产品的品牌建设和售后服务，以科技领先，思想观念领先。

民营企业管理模式要从简单的控制机制向能够调动职工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化。

民营企业也要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。

同时，企业还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量克服管理中的不足。

企业的成长发展要具有能够激活的管理机制和保障体系，找到一种企业不断成长和发展的内在推动力营企业可持续成长和发展的内在动力，是要不断调整、改革、创新和完善企业内部价值评估和价值分配体系，克服发展过程中不平衡的利益机制。

企业生命周期理论告诉我们，企业在生命周期的某一阶段，必须经过“再生”才能达到成熟。

企业的创立使得企业第一次获得了生命，但只有当企业得以脱离创业者的影响时才会获得再生和走向成熟。

相比较而言，再生的过程，更为痛苦，时间也拖得更长。

对中国民营企业来说，也有一个再生的过程，这个再生过程就是企业的二次创业。

由民营企业自身提出来进行二次创业、战胜自我，是需要相当的勇气和胆识的，但惟有如此，中国民营企业才有希望走向成熟和发展成大规模的现代企业。

我国民营企业的发展一直倍受社会各界的重视，国家也正逐步加强在政策、法律及其他方面的扶植和引导，我相信民营企业必将得到更加蓬勃的发展。

企业战略管理的实践 

对德隆战略管理的思考

战略管理起源于20世纪50年代并被广泛使用于60年代中期至70年代中期。

战略管理的目的在于为企业的经营创造和利用新的机会。

当时众多美国公司都陶醉于战略管理，到80年代，由于各种原因战略管理曾一度被忽略，但到90年代，战略管理重新走红，目前为国际商界所广泛使用。

　　在我国，战略管理近年得到很大重视，也为企业纷纷学习和效仿。

　　研究表明，运用战略管理的企业比那些不采用战略管理的企业更能盈利，更为成功。

与那些不进行系统规划的公司相比，采用战略管理的企业更明显地提高了销售、盈利和生产率。

　　绩优公司可以根据更充分的信息进行决策，也可以对短期和长期后果进行更准确的预测。

美国每年有10万家以上的企业经营失败，其结局包括破产、清算和法庭强制清算。

尽管还有很多因素可能导致经营失败，但缺乏有效战略管理是一个重要原因。

　　战略管理还可以使企业提高对外部威胁的认识，增强对竞争者战略的了解，提高员工的生产效率。

战略管理可提高企业危机处理能力和危机应变能力。

　　德隆是一家战略投资公司，是一个投资控股型企业，产业是典型多元化。

德隆的战略管理模式是：

投资上市公司----输出产业发展战略----战略实施与监控----整合产业----提升产业价值。

　　一、管理理念　　

　　正是在上述管理理念的支配下，才有德隆的战略管理模式。

　　二．产业整合三步曲

　　三．战略管理流程与体系

　　德隆强调市场重组而非资产重组，德隆由此将自己的第一核心竞争力定为“整合能力”。

德隆模式已成为具有轰动效应的并购模式：

通过成为上市公司的大股东，参与公司的决策和经营，通过战略管理活动，使其进入高成长行业领域，并带动业绩的高速增长，然后进行大规模产业扩张，使产业价值处于上升通道，从而获得中长期的投资回报。

德隆模式有三个核心的东西：

一是战略管理为核心的产业整合能力，是德隆的看家本领，是核心竞争力；

二是德隆的企业文化，既“俱乐部式”的融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的企业文化氛围；

三是德隆对资本市场的认识----非常深刻的认识。

　　许多人对德隆的产业整合成功案例惊叹而不解：

德隆何以能够整合成功？

其实，关键在于战略管理是一个良好的业务发展规划，是产业升级过程，无论对于德隆还是被整合者，甚至对于当地政府，这无疑是多赢的结果。

　　多赢的战略管理是德隆最终取得整合成功的关键！

“战略管理”体现了德隆有别于其他公司的独特性。

　　从德隆的公司形式上来讲，它是一个投资公司。

经营定位走的就是战略管理。

作为“战略投资公司”，德隆得以快速发展的主要原因有二：

一是对产业发展和市场格局的深入剖析，以及以此为基础的战略管理即战略规划和战略控制。

二是对资本市场的深刻理解，以及建立在此基础上的成熟的资本运作；

依靠这两点，德隆的电动工具、汽车配件、食品饮料等几个行业（主要是传统产业）走出了一条迅速集聚生产能力、占领国内外市场的捷径。

　　德隆从世界上离海洋最远的城市走向全国，走出了一条战略投资公司首选的战略管理之路。

从而成功控制可多角化经营难以避免的经营风险。

　　由此，德隆的相关多角化战略也获得了长期利益：

　　其一，不同的战略业务单位（SBU）之间可以共享同一战略性资产（例如共同的分销体系），从而可以获得规模经济的优势。

　　其二，利用在建立和维持某一SBU现有战略性资产的过程中积累起来的核心竞争力，可以提高另一SBU的现有战略性资产的质量。

　　其三，利用在建立现有SBU业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力，可能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。

　　其四，相关多角化可能会增强现有的核心竞争力，因为在建立新业务的战略性资产的过程中，公司会学到新的技能。

这反过来又会提高其现有业务的战略性资产的质量（在建立割草机分销网络的过程中，又有助于改善其他金属工具的分销网络）。

　　德隆将这四种相关多角化的优势分别称作：

“资产共享”、“资产改善”、“资产创立”和“资产裂变”。

他们认为，相关多角化的长期价值主要不在于规模经济的利用----这种利益基本上是短期的----而在于使公司以更低的成本进行战略性资产的扩张。

引发“资产改善”、“资产创立”和“资产裂变”等效应的这种相关性是取得多角化经营的长期竞争优势的关键所在。

这就意味着：

大多数情况下，在战略性资产扩张和新的战略性资产创立过程中的相关性，要比作为这种过程的结果的战略性资产之间的静态相关性更为重要。

仅仅按照，“相关的市场”开展多角化经营的公司，其战略性资产或者比较少，或者需要得到改善，因而不一定能取得比非相关多角化经营的公司更好的业绩。

　　从1997年始，德隆的投资区域从新疆到沈阳、到株洲又到上海，乃至集团重心东移。

成功完成了“Z”字形战略目标。

具体操作即与行业的著名研究机构结合，由圈内的知名专家出思路，对上市的国有企业进行投资，取得控制地位，梳理和调整企业的市场战略，进而调整产品结构，选择市场效益好的产品，取得好的投资回报，依靠好的业绩从股票市场取得发展需要的更多资金，完善产业链。

　　德隆公司在经过了16风雨历程之后，不仅基本解决了制约发展的三个问题，即人力资源、国内市场的品牌和国际市场的份额问题，销售额现突破百亿，更重要的是跨越了我国民营企业甚至国有企业难以逾越的鸿沟----管理瓶颈。

　　现今，德隆国际战略投资有限公司的定位就是“产业整合及战略管理”，争取在3-5年内，使销售额突破千亿元大关，公司业务得到大的发展，战略管理也会在上台阶。

巨人资本运营透视

人无远虑，必有近忧。

任何组织或个人要想健康长久地生存和发展，都要居安思危，未雨绸缪。

这就涉及一个战略思想问题。

在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。

财务战略的失败往往是致命的、不可挽回的，这是由财务管理作为企业价值流程综合管理的本质特征所决定的，也是财务战略不同于产品开发战略、市场营销战略的根本原因。

资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。

　　财务战略应用模式

　　在现实企业经营过程中，我国企业的财务战略应用模式主要有：

（1）成本领先战略。

这是使企业的经营活动保持同行业最低成本的财务战略。

在战略实施时期，降低生产要素成本是企业经营活动及其管理的第一位工作,也是企业在该时期各项作业和发展规划的核心。

成本领先战略是公司通用的财务战略。

（2）利润领先战略。

衡量利润增长有利润额和利润率两种标准。

利润额可衡量同一企业不同时期利润增长的情况,但不同企业之间不具有可比性。

利润率没有利润额那样直观,但利润率既可衡量同一企业也可评价不同企业之间不同时期利润增长情况。

利润领先也有两种标准,一是利润额最大化,另一种是利润适度增长。

从战略角度看，长期保持利润最大化是很难实现的,利润领先是利润在长时期内保持适度增长。

利润领先战略的基础是以产品经营和市场为导向。

　　（3）资产整合增值战略。

资产整合增值战略以资产的保值、增值和整合为核心,企业各项经营活动都为实现资产整体规模的扩大和增值服务。

资产整合增值战略是从投资角度出发制定的财务战略。

资产增值的基础是资产保值，资产增值是资产整合的基础。

在资产保值和增值基础上实现资产整合与企业成长。

资产增值表现为资金利润率大于市场利率,超出的部分才是资产增值部分。

增值战略与利润领先战略相比,不仅涉及价值创造和价值实现,而且涉及利润分配问题，要求层次更高,涉及的领域更广,因此资产整合增值战略是一种中高级财务战略。

　　（4）资本运营风险战略。

这是利用风险机制和资本运营规则,冒大的风险去实现高额资本效益的财务战略。

高新技术企业的产品由实验室转入产业化生产有较大的风险，因此，高新技术企业的财务管理技术和理念起点较高，一般都采用资本运营风险战略。

资本运营风险战略的另一种情形是纯资本产品开发经营或负债经营。

企业将一切经营活动及其生产要素资本化，其基本规则或代价是还本付息和增值。

在物质产品市场、人才市场和资本市场等各种生产要素市场上，资本市场最变化莫测。

资本运营风险战略是公司走险棋的财务战略。

　　（5）财务战略联盟。

这是迄今为止世界上最先进的财务战略。

战略联盟产生、演进和发展的过程是：

　　早期战略联盟：

销售价格和采购成本的联盟

　　现代战略联盟的初级形式：

产品联盟

　　现代战略联盟的中级形式：

资本联盟

　　现代战略联盟的高级形式：

价值联盟（从价值链到价值群的拓展）。

　　在这里，资本联盟和价值联盟是财务战略的高级形式。

其中，资本联盟是以资本为桥梁的两个或两个以上企业的战略联盟。

联盟的原因在于解决资本稀缺问题，其目的是使财务部门参与价值创造，实现企业质和量的扩张。

价值联盟是把财务战略定义为业务性质、重要性和复杂程度的结合并将其最重要的资源——资本、知识和对外关系连接起来的不同企业的联合经营方式。

公司财务的根本任务是开发和建立价值创造系统，并直接参与价值创造。

　　资本运营的认识和界定

　　与财务战略不同，资本运营在公司财务中是一种崭新的财务手段。

人们对资本运营现象的认识也多种多样。

　　◆有价证券与金融工具的经营

　　机构和个人从事有价证券和现代金融工具的交易活动，诸如股票、债券、外汇、期货、期权等金融资产的经营，被称为资本运营又称资本经营。

这里涉及价值发现、投资决策、资本成本计算、资产定价和价值评估以及资本市场的建立监管等财务工作。

从经营对象视角出发，把有价证券交易视为资本运营是可行的，但不够准确，因为一些非财务资源的资本化经营也属于资本运营。