主管扮演的三大角色.docx
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主管扮演的三大角色
主管扮演的三大角色
(一)
•信息沟通角色
•及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.
•迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.
•横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.
主管扮演的三大角色
(二)
人际关系角色
•在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.
•在同级面前,协作者的角色.
•在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责.
主管扮演的三大角色(三)
决策者角色
•将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.
•帮助解决部属目标实施中遇到的问题.
•要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
主管的三大能力
1、专业能力:
解决问题,实现最终结果的保障
2、决策能力:
企业持续发展的保障
3、沟通能力:
创造顾客价值的保障
法约尔:
管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序
2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标
3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标
4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标
5、控制——通过设定各项标准,在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
主管工作现状调查
•喜欢抓业务工作
•责任心强,习惯依靠个人努力去完成任务
•事无巨细,不善于授权
•虽有工作目标,但缺乏目标控制
•不善于、不习惯做计划
•救火现象普遍
•未经过系统的管理技能培训
•不善于建立有效的工作网络、工作团队
•认为对人的管理是人事部门的事
•不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
管理者的角色转换
1. 专才——通才
2.依靠努力——依靠团队建立工作网络,利用他人的手去实现组织目标。
3.善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。
4.对技术性强的职业—— 对管理职业有认同感。
主管的工作风格
•工作风格的测定:
认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.
•卢因的行为模式:
B=f(PE)
P——个体变量,个体特征:
气质、性格、兴趣、能力
E——环境变量
•人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果,在企业内不同的个性特征,在不同的环境下,会产生不同的工作行为,即不同的工作风格,工作风格是一个人在工作中的行为表露。
正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
工作风格与自我管理
1认知自我,自我控制,发展优势,克服缺点,调节本人的工作风格,力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格,便于相互理解,相互合作。
创造和谐的工作气氛,同事间扬长避短,团队协作。
3、主管了解部属的工作风格,便于工作安排,把合适的人放到合适岗位。
4、便于班子组合搭配、优化,单一任务—— 同质结构 上层管理——异质结构
时 间 管理
•第一代时间管理——备忘录型
• 特点:
纸条或备忘录本,一方面顺其自然,一方面追紧时间 安排。
•第二代时间管理——事先规划安排行程
•特点:
制定合适的目标与计划,讲究效率、明确责任。
•第三代时间管理——规划、制定优先顺序,、操之在我。
•特点:
明确价值观,制定中、长、短期目标,将每天的活动排出
•优先顺序,有详尽的计划表、组织表。
•第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
第四代时间管理
•注重单位时间的价值,而非单位时间的效率
(一二象限)
•超越时空(今天要管理明天的时间,第二象限)
•以人为本的时间观(人的价值观统一)
•系统的而非个人的时间管理
四象限工作性质分析
案 例 分析ﻫ第四步 问题与措施
第一象限:
抓紧做;返回第二象限
第二象限:
重点做;按计划有步骤做;为明天准备
第三象限:
不花时间;少花时间;授权部下做
第四象限:
平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二 象限
第五步时间价值=工作价值
将各项限时间合理的科学配置,将会遇到15项阻力。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
(一)
方法一 科学全面做计划
•将易出现的问题在计划阶段做出预见,分析原因,制定对策
•严格信息管理,尽量采取预防措施,防患于未然
方法二 严格计划控制过程
•明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人
•检查计划进展情况,健全各类检查信息反馈表
•预测可能发生的问题,做好必要的应急计划。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象二)
方法三 对已出现的“救火”问题
•及时处理,不要拖延
•及时总结,将例外问题转入例内管理
时间管理理论使用范围ﻫ第一代时间管理:
备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件无助
第二代时间管理:
计划效率手册,但与工作价值脱节
第三代时间管理:
当公司进一步扩大,管理范围扩大时,价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓授权、抓规划。
第四代时间管理:
公司规模进一步扩大,环境变化更为加剧。
• 靠远景管理:
长远规划、企业文化、员工发展
•超越时空:
展望将来,可持续发展。
•人本管理:
学习力、团队建设
•系统思维:
5项修炼,学习型组织
案例分析
第七步有效运用工作日程管理表
•将每天工作内容列入此表
•分析每项工作的性质,排出优先次序
•拟定处理对策
时间管 理的具体方法
(一)
1、此事花多少时间→取决于该项工作的重要性
该项工作何时完工→取决于该项工作急迫性
2、管理今天的时间→运用第四代时间管理,4象限管理法管理明天的时间→运用第二象限大石头管理法
总结昨天的时间→总结经验,吸取教训,改进措施
3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间
平衡你的时间
分配你的时间
时 间管 理的具 体方 法
(二)
4、集中时间,解决第二象限的重要事项
5、善于运用零星时间,增加时间利用效率
6、系统管理你的时间,善于用好别人的时间
7、以人为本使用时间,主管在“人的管理”上要舍得花时间
8、充分运用现代管理工具,例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率
目 标管 理
•目标管理是根据公司的战略规划,组织目标运用系统化的管理方式,把各项管理事务展开为:
有主次的、可控的、有效和高效的管理活动,激励员工,共同参予,以实现组织和个人目标,努力工作的过程。
目标管 理的作 用
•借助目标说明公司的期望及要求
•通过目标分解使各级人员负起责任
•目标及其标准为企业考核提供依据
•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
•有效的目标管理是自我管理的基础
•目标管理有助于把握企业的命运,保持长期和短期利益之间的平衡
企业在目标管理中遇到的问题
Ñ目标难以确定
Ñ标准难以量化
Ñ目标难以长期化
Ñ目标难以灵活变动
Ñ主管的影响度
Ñ目标制定参与性较差
Ñ不同层次对目标的理解差异
Ñ目标监控失去平衡
目标管理的特点一
一、MBO注重系统方法
1、长目标与短目标;大目标与小目标相互支持。
2、目标→行动→结果→新的目标。
二、MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础:
1、部下既了解组织的目标,有参与制定目标。
2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二ﻫ三、MBO强调团队合作
1、任何目标的实现均需依靠团队合作。
2、小目标需服从大目标。
四、MBO强调结果
1、对管理者考核的时期结果(成果),而不是“活动”本身。
2、 MBO就是要不断将目标对准结果,通过及时检查反馈来达到这一点。
3、结果往往是有“用户”所决定的。
目标管理的特点三ﻫ五、 MBO强调目标的激励作用
1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他:
你对他的期望和要求。
2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工 作 目 标的类 型
一、达成型工作目标
•重点分析在什么条件下才能达成目标。
二、解决问题型工作目标
•重点是找出问题的真正原因——WHY WHYWHY。
三、例行型工作目标
•重点:
设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点
目标的SMART要素
Specific(明确的)
•Measurable(可测量的)
•Action-oriented(行动导向的)
• Realistic(务实的)
•Time-related(有时间表的)
目标SMART练习
•2009年在管理人员培训方面要加大力度
•希望你们部门提高团队协作能力
•质量投诉不合格率,必须降低到0‰
目标标准的特征
•基于工作而非人 •可以达到
•为人所知 •经过同意确定
•具体且可测量 •有时间限制
•付诸文字 •标准可变
目标制订的步骤
公司总体目标
•本单位的目标
•阶段目标
•人员目标
•目标修正
如何实施目标管理( MBO)
实施MBO使一个从总体到具体的过程:
通过对组织大目标的分解,成为一个易于有效管理的小目标。
通过有效和高效的工作达到预期的结果。
期间共有六个步骤:
(1)工作责任→(2)关键结果→
(3)具体标准→(4)工作目标→
(5)行动计划→ (6)目标控制→
制定计划工具一ﻫ一、决策树形图
树形图实在决策中常用的一种工具,这里可用于目标的分解。
一个大目标,必须经过逐步分解,方可制定出具体的行动措施,才能达到预期结果。
运用决策树形图对目标分解,可根据情况按项目分解,到按产品分解,或按区域(部门)分解,也可按时间进行第一次分解,然后再酌情进行第二次,或第三次分解,直至分解到能落实到具体人,采取具体行动措施为止。
案例:
3D公司下达上海分公司2008销售额比去年增长10%。
完成销售一万台产品的任务。
2008销售目标ﻫ行动步骤及标准措施
•必备的资源
•可能的问题、原因、措施
•合作伙伴所负的责任
•运用甘特图画出总进度表
•确定关键控制点
•明确责任人
•编制支持计划和预算计划
•正式编写“目标计划任务书”
甘特图(进度表)
目标检查进度表
教练(Coaching)
Coaching指管理者利用工作作为学习的机会;
透过直接的讨论与引导;
以计划的方式培养下属管理能力的过程。
z要点:
(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。
(2)预先计划。
(3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。
(4)直接运用在工作上的。
(5)目的在于协助学习。
当前在职辅导面临的问题是:
1、不知要履行辅导职能
2、直接取代部属,帮助解决问题
3、缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训
2、解决问题
3、导师
4、职业辅导
辅导策 略
(1)建立伙伴关系:
培养信任和理解
(2)激发承诺:
建立意识和联盟
(3)提供技能:
强化学习
(4)发扬坚持不懈:
把握机会
(5)塑造环境:
建立一个提倡辅导的文化
计划性的 工作 教 导
(1)确认学习的需求
(2)拟定教导计划
(3)执行教导计划
(4)运用教导技巧
(5)评估学习成效
以下八项活动可用于完成学习循环
(1)正式工作教导;
(2)参加学习课程;
(3)自学、阅读;
(4)向他人学习;
(5)自我评估;
(6)计划下的实践;
(7)收集信息、回顾过去的经验;
(8)督导下的练习、反馈。
辅导部属的步骤一
一、确认部属学习需求
1、职务说明书
2、年终评估结果及日常工作表现
3、部属担任新职务或新任务的需要
辅导部属的步 骤二
二、制定辅导计划
●该计划包括:
1、确立辅导目标和衡量标准
2、明确用何种方式展开辅导
3、确定辅导日期
4、明确所需的资源
5、检查的日期和责任人
6、书写成正式的辅导计划
辅导部属的步骤三
三、执行辅导计划
●上下级的绩效伙伴关系
●8种辅导方式
1、正式工作辅导 5、总结过去经验
2、参加学习课程 6、计划下的实践
3、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈
4、由他人学习取经 8、自我评价
辅导部属的步骤三
●常用的辅导技巧
制定辅导计划的技巧
正面指导的技巧
反馈的技巧
授权的技巧
解决问题的技能
发问、倾听技巧
负面行为指导技巧
提高部属责任心技巧
辅导部属的步骤四
四、评估辅导结果
●重点评估
学习目标是否已完成
部属水平是否已提高
部属是否还需进一步培训
部属反应如何
部属下一步的发展需求是什么
授 权的 意义
•提高部属的主观能动性
•本人生产力可得到延伸
•部属可得到发展机会
•对部属的激励和信任
•可提高部属的责任心
•可达到优势互补
•可使气氛和谐
授权中存在的问题
(一)
简单放权
1、一放就乱,严重失控
2、自作主张
3、多考虑本部门利益
4、政出多门,无统一战略
5、对公司战略执行无积极性
6、无行为规范
授权中存在的问题
(二)
直接控制
1、一统即死,效率不高
2、中高层管理人员无积极性,被动执行
3、上有政策,下游对策
4、领导忙得团团转
5、一人决策风险系数加大
6、难以准确把握市场
可以 授权的工 作
•日常工作及需要专业技术型工作
•收集事实与数据
•可以代表其身份出席的工作
•某些特定领域中的决定
•监管项目
•准备报告
不 可 授权 的工作ﻫ下达目标
•人事问题(如激励、保持士气)
•解决部门间的冲突
•发展及培养部下
•任务的最终职责
•维护纪律和制度
任务 指标
•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。
•说明你所期望的成果。
•允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。
•确定部属已了解任务要求。
进 度监 督
•在部属进行任务中,不做任何干涉。
•如果你同意部属所设定的成果目标,则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。
•保持警觉,留意可能出错的迹象,但是能容忍一些轻微的错误。
•随时准备提供给部属建议及鼓励。
•鼓励非正式的讨论。
•与工作细节保持距离。
成 果评 估
•任务结束时,要检讨是否已达成预期成果。
如果是,应给予适当的赞赏,肯定他们的努力。
如果未能达成预期成果,则应检讨。
•你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。
千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。
你应自行承担责任。
记住,不管你是授权给何人去做,你都必须承担全责。
有效解决问题
(一)
•主管经理面对三大类问题:
1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题
•传统解决问题的方法
1、问题→对策(点)
凭以往的经验、知识加以解决
2、问题→原因→对策(线)
针对问题,进行分析,参考以往经验,定出解决步
骤与方案,加以解决
3、问题→建立模式→依靠团队力→对策
问题的类型
原因导向 目标导向
昨天 今天 明天
•发生型问题• • 设定型问题•
•改进型问题•
年终绩效评估二大系统
年终评估的新理念
•不单是为了检查过去,重点是发展将来
•上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与
•评估行为不是评估人
•奖酬与发展二大系统同时并举
•评估是一个不断进行的过程
绩效评估系统
年终评估的项目
1. 绩效
2. 态度
3. 技能
绩效评估的意义
•保证招聘到合适的员工
•将合适的员工放到合适的岗位
•正确制定人力资源规划
•正确制定员工发展计划
•及时发现企业及员工中的问题
•实施奖酬的依据
•合理进行人员调整
•评估满足员工需要
•评估促使员工目标与企业目标一致
绩效评估中4种员工类型
员工消极情绪分析
消极情绪的表现:
•出现大量违法与不满情绪
•出现效率低,人浮于事,或消极怠工的现象
•缺勤率增长、懒散
•员工对工作缺乏兴趣、效率低
•请病假人数增多
•出现原因不明的疲惫现象
•人员流动增多,常发生争吵
缺勤是衡量员工积极性的一项标准
激 励 理论
人的行为的基本活动过程:
内
刺激⇨需要⇨动机⇨行为⇨目标
外
需 要 理论
•马斯洛需求层次理论:
生理需要⇨安全需要⇨社会需要⇨尊重需要⇨自我实现需要
•赫茨泊格双因素理论:
人们的需要可以产生两种结果,一是激励,二是保健
1.激励因素:
成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展
2.保健因素:
公司政策——监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感
期望理 论
•个人的期望可以激发出个人向上的力量
•激发力量=效价*期望值----左右员工潜力的发挥
X、Y理论
美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点:
•X理论
1.一般人天生厌恶工作,尽可能逃避工作。
2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚,才能使他们努力完成企业目标。
3.一般人宁肯被他人领导,没有报复,怕负责任,要求安全。
•Y理论
1.人天生并不厌恶工作,且愿意寻求和承担责任。
2.人们能够自我指挥和自我控制。
3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力
管理者影响的二种结果
1.积极的结果
赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励······
2.消极的结果
缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平······
激励的金字塔模型
练习三、激励机制模型
主管必须建立沟通管道
1、你的部属;
2、你的上司;
3、其他部门;
4、外部机构。
Jahair 窗口
我知我不知
你知
你不知
思考题:
1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的?
2.打开“公开区”窗口的措施有哪些?
沟通练习一:
怎样与上级沟通
上级需要(部属) 部属沟通行为
•支持-------尽责尤其在上级弱项处予以支持
•执行指令------成多、聆听、询问、响应
•了解部属情况------定期工作汇报,自我严格管理
•为领导分忧------理解上级、敢挑重担、提出建议
•提供信息------及时给予反馈、工作汇报、沟通信息
沟通练习二:
怎样与下属沟通
部属需要(上级) 上级沟通行为
•关心------主动询问、问候、了解需要与困难
•支持------帮助解决问题、给予认可、信任,给予精神、物
质帮助
•指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训
•理解------倾听、让部属倾述
•重视------授权、信任、尊重、认可
•得到指示------清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道
•及时的反馈------定期给部署工作上的反馈
•给予协调------沟通、调解、解决冲突
沟通练习三:
怎样与同级沟通
同级需要 沟通行为
•尊重------多倾听对方意见,重视对方意见,不背后议论
•合作------主动提供信息,沟通本部属情况
•帮助------给予支持
•理解------宽容、豁达
个人沟通的五种风格
六种人际关系
利人利己 损人利己
损己利人 损人不利己
独善其身 好聚好散
如何与上级沟通
•你可以正当地要求上司:
但是你也应该提供给上司:
•提供你对事情的看法 •分析清楚问题的内容
•提供更多的信息 •各种行动方案以及你的
•对复杂的问题提供建议 选择建议
•指引适当的方针 •你选择该项行动方案的
•提供支援与保护 理由及思考经过
•执行该项行动方案的预期结果,以及应变计划
工作的进度报告
成功团体的特征
目标明确责任清楚 畅所欲言共同决策
全体参与 团结协作 团队成功至上
衡量团队有效性的标准
•创造价值
高工作质量和效率
高用户及员工满意度
管理团队的技能
(一)
创造价值:
•主动了解外部用户、内部用户的需求,并尽力使之满意。
•作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。
•建立畅通的内外工作网络。
高工作质量和效率:
•团队成员之间有效沟通,分享经验。
•团队成员能有效合作,相互理解,不断提出新的标准,不断改进现有工作流程。
•主动寻找问题,并能有效解决问题。
•成员之间相互补充,优势互补
管理团队的技能
(二)
高的满意度:
•团队目标及团队成员的角色,职责明确,相互间诚恳交流信息。
•上下、左右建立伙伴关系,相互信任、支持。
•成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。
•每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。
•团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任,并参与团队的重大活动。
建设成功团队的4个阶段
(一)
一、适应阶段
•建立有效的组织架构
•明确组织目标、方向和成员的角色
•加速成员的角色的认知
•确立个人目标,并与组织目标一致
建设成功团队的4个阶段
(二)
二、不满阶段
•健全内外沟通网络
•同理性沟通,掌握高超的沟通技巧
•学习如何团队协作,成员间能有效消除人际障碍
•组织成员具有正确处理各种冲突的技巧
•组织愿景深入人心
建设成功团队的4个阶段(三)
三、适应阶段
•建立相互现任,相互支持,人际宽容的环境
•Jahair窗口“公开区”扩大,成员间相互给予更多的反馈
•培养高度的责任感,积极承担份内外工作
•授权,决策权力下放
建设成功团队的4个阶段(四)
四、生产阶段
•成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心
•培养自信,敢于不断超越自我
•有效的团体会议,共同参与管理团队事务
•集思广益,善于群策群力,运用有效解决问题的技能,使团体智商大于个人智商