人大管理学原理新题库及答案复习课程.docx
《人大管理学原理新题库及答案复习课程.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人大管理学原理新题库及答案复习课程.docx（35页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人大管理学原理新题库及答案复习课程
管理学原理题库及答案
（*题库均为研究生院出,答案为历年学长提供,仅供学员参考*）
一、名词解释A类
MA1差别化
在满足顾客全部需求过程中，确定在哪些环节形成与竞争对手的差别，形成竞争优势。
MA2动机
是在需要基础上产生的，引起和维持着个人行为，并将其导向一定目标的心理机制。
MA3多种经营战略
多种经营又叫多角化经营战略，就是指把新产品开发经营与市场开拓相结合的一种经营战略。
在经营战略中与市场渗透、市场开拓、产品开发同属产品----市场战略，即与企业从事经营的产品领域的配合有关的经营战略。
多种经营是新产品和新市场相配合，即增加新产品和增加新市场两者同时并进的战略。
多种经营的理论基础是范围经济和分散风险。
MA4非正式组织
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。
MA5风险管理
风险管理是对风险的识别，适应和处置。
风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小。
MA6风险识别
即在损失风险刚出现或出现之前，就予以识别，一准确把握各种风险信号及其产生原因。
MA7负强化
负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。
包括批评、惩罚、降职降薪等。
MA8个人惯性
个人惯性是指个人在长期的组织生活中形成的固定观念、准则和思维方式、工作习惯等。
MA9管理
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。
管理行为是一种分解和综合、协调其他行为的一般职能，是组织的一部分职能，是组织的特殊器官，离开组织或协作行为，不存在管理。
管理的实质是协调，围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。
MA10管理制度
是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。
它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。
MA11激励
所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有激发和加强动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
一般认为，一切内心要争取的条件一欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。
激励与人的行为呈正相关关系。
激励在企业管理中具有多方面的重要功能：
有助于激发和调动职工的工作积极性；有助于将职工的个人目标导向现实企业目的轨道；有助于增强企业的凝聚力。
MA12计划
计划是事先对未来应采取的行动所做的规范和安排。
计划工作贯穿企业经营管理全过程
MA13技术规范
技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求、科学性和规律性，是经济活动中心须予以尊重的。
P163
MA14间接控制
间接控制即影响控制，通过事后业绩评价影响作业人员的行动。
P190
MA15矩阵制
由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列,另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。
P158
MA16控制
在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正过程。
控制工作贯穿企业经营管理全过程。
MA17领导
是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。
（原答案不够准确）P229
MA18企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
P43
MA19企业文化
企业在各种活动及其活动中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。
MA20人员配置
有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业组织管理过程中一项重要职能。
MA21事业部制
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
是在集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为相对独立的事业部。
各事业部实行独立核算、自负盈亏。
总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，并通过利润指标对事业部实施控制。
MA22他律
借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律。
MA23体系惯性
体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。
包括业务活动和管理体系两个层次。
MA24协作意愿
正式组织包含的三个基本要素之一。
它是个体为组织贡献力量的愿望。
协作意愿意味着个人自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。
MB1行为
是组织生活中个体的两个最基本特征之一，也是集体生活和组织生活中个体的基本方面。
行为关系到现阶段企业状态。
通过现时的行为，可以促进成员的学习。
学习的结果又可提高未来的行为能力。
MB2需要
需要是指人对某种事物的渴求和欲望。
当人们缺少所需事物而引起物理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足而采取行动。
因此，需要是一切行为的最初原动力。
MB3业务规范
业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。
多为定性的，程序性强，是人们用来处理重复性问题的有力手段。
MB4诱导
诱导是最基本的，最主要的改变和影响个体行为手段，是指利用各种需求因素来诱发和引导个体的方式。
诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。
MB5诱因
可以利用来诱发和引导个体的各种需求因素，即组织提供给个人的可用来满足个人需求的因素。
MB6正强化
利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。
MB7正式组织
两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为和力的系统。
MB8直接控制
从事控制性工作的人，自己在工作过程中直接进行控制。
这种控制是通过自己采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈，一边采取适当修正行动的控制方式。
MB9职务轮换
这是让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的方法。
这种方法有利于管理人员熟悉业务经营管理各方面的情况，提高从事各项管理工作或高级主管作用的能力，是培养企业高层管理人员的有效方法。
MB10自律
（P170）是在涉及个人行为的管理时，依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为。
MB11组织结构
（P146）是组织内部分工协作的基本形式或框架。
MB12国际化经营
企业随着规模的扩大和国内市场的饱和，可能就会考虑将其业务领域向世界范围，以期进一步提高企业的经济效益。
MB13私营企业
私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合名公司、两合公司和无限责任公司这些企业形态。
由于这些企业形态都不同程度地存在发展方面的限制，所以私营企业也就是中小企业。
MB14分公司
分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
MB15子公司
是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；已有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产并以此承担有没责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
母公司通过股权对于公司的经营方向和主要负责负责人的任免进行控制
MB16两合公司
是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司，它是介于无限公司和有限公司之间的一种公司形式。
MB17有限责任公司
是指由两个以上股东共同出资每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。
MB18股份有限公司
股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
MB19管理过程学派
MB20管理科学学派
MB21权变管理学派
管理上权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都有适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。
环境、竞争对手、技术、社会环境、（企业内部各种因素和力量都处在变动之中，不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切管理问题。
权变观点强调的是变动的情况下寻求合理的方案）。
MB22行为科学学派
行为科学流派当代管理理论丛林的六大学派之一近代行为科学家梅奥与罗特利斯伯格提出的“人际关系学说”开辟了行为科学研究的道路该流派从心理学，社会学角度侧重研究个体需求，行为，团体行为，组织行为的激励，领导方式。
继梅奥的开创性研究之后，行为科学方面对研究长盛不衰，构成管理学得一个重要方面。
MB23经理角色学派
MB24经验管理学派
重视管理经验的传统古已有之，这是以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案例分析的流派。
该流派的主要代表人物有德鲁克，戴尔等。
简答题A类
JA1股份有限公司的特点何在
其特点主要有四个方面：
1.资本证券化。
股份有限公司第一个也是最根本的特征，是通过资本证券化形成的资本集中。
2.有限责任制。
股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任，与个人财产无关。
3.所有权与经营管理权分离。
这是指股东委托董事会负责资产使用和收益，所有者不负责资产经营管理，由代表股东利益的董事会及其管理人员专门从事经营管理。
4.公司帐目公开。
公开发行股票的公司，其资产负债表、损益表、盈余分配表（或亏损弥补表）等主要财务报表，应依法经会计师事务所查核鉴定，在一定时间内公告。
JA2计划制定的意义何在
计划系统是企业组织中用于规范，促进和调整计划工作过程而设置的规范体系。
计划的制定对计划制定者本人及其所在部门具有重要意义，对上级管理部门及与之有协作关系的其他个人和部门，对与计划承担者有业务联系的各方面都有重要意义。
（一）对计划者的意义。
计划者通过对环境的分析研究，可以加深对环境变化关键因素的认识，提高工作准确性和把握环境的能力；计划的制定对明确的工作目标，落实具体适用的行动措施，从而为计划者提供工作依据。
（二）对企业组织的意义。
计划制定过程是理解环境变化，组织内信息沟通，相互协调的过程，这一过程为计划实施提供准备，并最终形成企业总体计划，组织结构确定的基本框架才有了用武之地。
在计划制定过程中，上级管理者通过和计划承担者的相互作用施加影响。
另外，计划制定促使组织中各个部门相互协作，使计划形成有机的整体。
JA3简述非竞争式的竞争战略
企业的发展需要一定的竞争，也需要一定的持续性和稳定性。
理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余，其根本是把握竞争与非竞争的平衡。
非竞争战略不是回避或消除竞争，而是在市场已有竞争对手或存在潜在竞争对手的情况下，设法减缓竞争程度的战略。
为避免直接竞争，培植自身优势，企业可以通过对某种竞争要素的垄断来排除竞争，从而获得利润。
（一）通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到缓和竞争的目的。
通常的方法有利用法规制度，寻求政府支持；利用技术创新使自身在短期内处于领先地位；在某些行业，利用初期高投资规模，可以有效限制新加入者的数量。
（二）企业间有意识的联合，可以维持行业产品价格和利润水平，是减少敌对行为实现竞争缓和的做法。
但这一做法同时存在危险，主要表现在失去顾客和同行的信赖，弱化自身竞争能力。
（三）没有被满足的顾客要求,即代表了未被开发或充分开发的市场空间。
较早进入这一领域的企业可以拥有更多的优势。
通过信息积累，发现顾客新的需求，敢于革新市场秩序，对企业创造这一市场某种垄断要素有重要意义。
（四）企业通常难以对某种要素维持长期垄断，但却可以保持在诸如产品性能、设计、价格、质量、服务或营销手段等某些换型环节与竞争对手的差别，形成竞争优势。
JA4简述非正式组织的特征
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。
人们这些非正式交往和相互作用会给个人的经验、知识、态度、情感等心理因素以重要影响。
非正式组织的特征有以下一些内容：
（一）无明确结构、形态，可辨识性差。
非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清楚的上下级关系，初步接触不易辨认。
（二）非正式组织的本质在于人与人之间的协调。
非正式组织是以个人心理特征为基础形成的，个人之间协调程度高。
（三）非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面，而非理性侧面。
相对于正式组织，非正式组织体现更多的是非理性的、无意识的、心理的因素。
（四）非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
JA5简述非正式组织的作用
非正式组织创造正式组织产生的条件。
人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。
非正式组织赋予组织以活力。
离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。
有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性，这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。
（1）促进信息沟通
组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。
非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件，大大提高了信息沟通的效果。
此外，非正式接触本身就是一种信息沟通过程。
（2）有助于维持正式组织的内聚力
非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。
（3）维护个人完整人格
正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，导致人格偏离。
非正式的接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整体感。
弥补正式组织的缺陷。
JA6简述控制过程
不管计划制定过程中考虑的多么周密细致，受各种不可控因素的影响，实行过程中总会出现与计划偏离的情况。
处理各种意外情况，使行动与环境变化相适应，就是控制。
这种控制有两种形式，直接控制和间接控制，两种类型的控制都有自己典型的控制过程。
（1）直接控制是典型的反馈控制，其控制过程如下：
采取某种控制行动；对控制行动的结果进行观察、测定；将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。
三个步骤循环往复由成为反馈控制。
（2）间接控制从业绩评价的影响中，可以看到典型的间接控制过程。
确定应达到的目标标准，可以通过各种方式确定，如由上级管理者规定，根据作业人员自己的申报通过协商议定；作业人员对工作进行控制；一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定；管理者将观察测定到的结果与标准比较、评价；在比较评价的基础上，管理者决定奖惩措施。
上述控制过程正因为对象是人，才有意义。
直接控制没有业绩评价和奖惩这两个环节，只能借助直接调整。
在此意义上，直接控制和间接控制之间在人的要素上有根本区别。
因此，有必要区别这两种不同性质的控制。
直接控制和间接控制是一种控制中并存的两种过程。
如果不能准确把握二者之间的区别，很容易导致使用上的混淆和偏差最容易出现的误解，是上级管理人员把对作业过程的控制看作直接控制，在作业人员执行任务期间频繁细致的观察和过问下级的工作。
工作人员同样是有知觉、有感情、有自尊的人，而不是执行职能的机械、过多的干涉和过问会伤害下级的自尊心和工作热情，反而不利于顺利实现计划任务。
所以，对两类不同性质的控制，必须有清醒的认识。
JA7简述企业与环境的关系
（1）企业与环境关系一般
企业与环境的关系是交换关系。
在典型的西方企业制度环境下，企业是一种主体性的存在，是一种不依赖于任何力量独立存在的社会本体。
社会的制度安排和经济活动的实际运转过程中，这都是实际的状态。
在上述前提下，企业与资本市场、劳动力市场、原材料和设备市场、商品销售市场的交换关系构成企业与环境关系的主要部分。
此外，企业与政府之间本质上也是一种交换关系——一种特殊类型的交换关系。
竞争者是唯一不与企业发生交换关系，同时又与企业行为有较强相关的对象。
由此，企业与环境便可概括为：
总体上的交换关系；与政府的特殊交换关系；与竞争者的竞争关系。
（2）中国企业与环境的特殊关系
中国企业与环境之间的关系，是一种特殊的形态。
既有东方社会的共同特征，又有中国特有的特点。
首先，到目前为止，企业还没有获得主体性地位，与企业相应的一套制度安排还没有在中国大地上建立起来。
企业实际上仍然生长一种不属于自己的环境中。
中国的企业更主要的，是一种“单位”，而不是企业。
作为一种单位的主要特征是：
财产国有制；非独立性；功能多元化；行政级别化。
上述身份地位导致中国企业不存在类似西方企业的环境关系，或者说中国企业存在给定前提下的企业与环境关系。
行政隶属关系前提下一定限度内存在交换关系。
就基本的方面而言是直接的和间接的行政支配关系，行政系列之外的关系表现为交换关系。
JA8简述正式组织三要素
正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。
正式组织有三个基本要素：
协作意愿、共同目标和信息沟通。
三要素是正式组织产生的充分必要条件。
（1）协作意愿
协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。
个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。
个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。
（2）共同目标
共同目标是正式组织第二个要素。
共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实和行为。
任何正式组织都有共同目标。
不管这种目标是明文规定的，还是隐含着的。
（3）信息沟通
第三个要素是信息沟通。
上述两种要素只有通过信息才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。
上述两种要素只有通过信息沟通才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。
JA9竞争中设置进入障碍的主要方法有哪些
市场竞争的激烈程度主要取决于参与竞争的企业数量和它们所采取的敌对行动，因此，创造缓和的竞争状态，从根本上说，就是要限制竞争企业的数量，减少竞争对手间的敌对行动。
通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到竞争的缓和状态。
设置进入障碍的主要方法有：
1、依靠习惯和法律制度制造进入障碍。
政府需要通过制定法规、条例等形式、有针对性地对某些行业进行扶持或限制。
企业亦可主动寻求政府的这种保护。
2、利用技术创新制造进入障碍。
即进行技术创新，并注意运用专利等产权制度保护自己的技术优势。
3、利用初期投资规模制造进入障碍。
对于开拓新市场的企业来说，通过设置障碍缓和竞争是一种有效的战略。
JA10什么是非竞争战略
现实经济生活中企业往往通过回避直接竞争，寻求优势和差别的方式从事竞争，以谋求自身的发展出收益。
回避竞争的战略就是非竞争战略。
非竞争战略是企业竞争的一个基本手段。
为了避免直接竞争，企业可以采取多种多样的方法。
其中比校典型的是，企业通过对某种要素的垄断，来排除竞争，从而获得超额利润。
企业要以通过三种手段来实现多种要素的垄断。
即：
创造缓和的竞争状态；寻找市场空隙；实行差别化。
这三种手段不是互相排斥的，可以互相结合运用。
JA11什么是模式转换
模式转换是企业管理模式在环境条件发生较大变化时，与之相适应的组织整体性的变革，涉及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。
模式转换的四个步骤是：
提出问题，探索变革，全面展开，模式重塑。
模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要侧面，最主要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。
模式转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化，会受到人们潜意识、观念和舆论、主要领导人和旧的模式多方面的阻挠，从国内外发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。
JA12说明经营资源的通用性和固定性。
经营资源按通用程度可分为：
资金、物质资源、人力资源和信息资源。
资金是企业拥有经营资源中通用最高的资源。
物质资源和人力资源具有相同的通用性，比资金资源的通用性低。
信息资源通用性最低，多数信息资源是特异性资源，是企业特有的属性。
经营资源的通用性和固定性之间是一种反向关系。
通用性资源一般可以从市场上获得，不用花费很多的时间。
固定性高的资源，很难从市场上获得，且需要一定的时间。
通用性资源的数量比质量更为重要，而固定性资源的质量比数量更为重要。
JA21说明内化方式的特点及其限度
内化是把管理的要求通过心理作用过程转为个体自觉行为的过程。
内化涉及个人习惯化行为和道德行为部分。
这部分行为是历史地长期形成的，不容易轻易改变。
内化是三种方式中力量最强大，但同时也是最难操作的一种方式。
管理上运用内化方式。
主要的方式有：
1、习惯化、通过不断强制化实现。
经常重复的行为可通过强化、巩固而形成习惯。
强化可采取诱导方式，也可采取规范方式，但必须具有长期性特点，才能转化人个体习惯化行为。
2、经常不断宣传教育。
经常不断的宣传教育，能起到逐步培养、影响个人价值观念，从而影响道德化行为的作用。
3、利用历史遗产。
个人的习惯化行为和道德性行为是从小长时间心理积淀作用的结果。
其中许多行为很难短期内改变，但可以充分利用，管理过程中应尽可能利用其积极一面，尽量避免其消极影响。
内化管理的特点是人的自觉行动，同时也是最难操作的一种方式。
诱导、规范和内化是提高管理的三个方面，诱导是先决因素，规范是基本方式，内化是提高效率的重要手段。
三者无法截然分开，互为补充，相互转化。
JA13说明事业部制的特点
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
事业部制结构的优点是：
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；
（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；
（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；
（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部制结构的主要缺点是：
（1）容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；
（2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。
JA14说明需求层次论
这是激励理论模式中需要激励模式的一种美国心理学家马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理，安全，社交，尊重和自我实现。
（1）生理需要：
食物、水、御寒、睡眠、性
（2）安全需要：
人身安全、财产安全、工作保障、医疗保险；（3）社交需要：
交往、友谊、感情、归属；（4）尊重需要，自尊、受别人尊重；（5）自我实现需要；发挥潜力、自我发展、成就、创造性。
马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自我需要的满足，并从中受到激励但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力同时
升级会员 