计算机辅助项目管理.docx
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计算机辅助项目管理
计算机辅助项目管理
课程报告
班级：
工程管理
学号：
姓名：
指导教师：
完成日期：
2015年6月28日
1.项目概况1
1.1项目简介1
1.1.1项目基本情况1
1.2项目任务关系、固定成本及资源需求量1
1.3可用资源2
2.项目计划2
2.1初始计划2
2.1.1初始计划下的工期分析2
2.1.2项目工期计算3
2.2初始计划下的成本分析3
2.3初始计划下的资源需求分析3
2.4基准计划4
2.4.1调整和优化5
2.4.2手工调配8
3.项目跟踪监控9
3.1第一轮跟踪监控9
3.1.1第一轮监控信息9
3.1.2第一轮监控前分析11
3.1.3第一轮监控后对比分析13
3.1.4第一轮跟踪监控详情15
3.2第二轮监控16
3.2.1第二轮监控信息16
3.2.2第二轮监控前分析17
3.2.3第二轮监控后优化分析18
3.3第三轮监控18
3.3.1第三轮监控信息18
3.3.2第三轮监控前分析20
3.3.3第三轮监控后优化方案对比分析20
3.4第四轮监控21
3.4.1第四轮监控信息21
3.4.2第四轮监控前分析22
3.4.3第四轮监控后分析23
3.5第五轮监控24
3.5.1第五轮监控信息24
3.5.2第五轮监控25
4.项目完工总结分析报告25
4.1竣工验收报告25
4.2目标实现措施的分析26
5.学习思考总结27
5.1问题思考27
5.2问题分析与总结28
1.项目概况
1.1项目简介
项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。
由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。
为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。
项目内容包括：
供水工程、电力工程和道路工程。
整个项目从2015年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2015年10月底竣工并恢复交通。
1.1.1项目基本情况
项目的开始日期：
2015年7月1号
日程排定方法：
从项目开始之日起
项目日历：
标准
项目工作时间：
每周五天，每天八小时
任务相关性：
开始-结束（FS）
项目目标：
希望该项目能在2015年10月底竣工并恢复交通
默认固定成本累算：
按比例
1.2项目任务关系、固定成本及资源需求量
表1-1工程工艺关系、固定成本及所需资源表
编号
工序名称
固定
成本
紧前
工序
资源需求
技工
壮工
人数
工日
人数
工日
1
道路及配套工程
2
准备工作
3
预算报批
5000
4
对外公告
1500
3
5
开走路上停留的车辆
2000
4
3
6
6
开挖槽沟
50000
5
15
200
7
供水工程
5000
8
维修水管
50000
6
12
200
35
500
9
压力试验
1500
8
5
10
10
电力工程
11
支设新电杆
15000
5
5
50
10
75
12
铺设电缆
50000
6
8
50
25
150
13
吊装变压器
75000
11,12,16
15
100
25
250
14
电力入户
25000
13
20
240
20
240
15
道路工程
25000
16
剪除树枝
1500
5
6
12
17
复铺路面
150000
9,12
20
300
30
420
18
恢复交通
14,17
预算报批需1周，对外公告需2周时间。
1.3可用资源
表1-2项目可用资源（劳动力）数量及费率
资源名称
最大限量（人）
费率（元/工日）
备注
技术工人（技工）
20
100
非技术工人（壮工）
50
80
2.项目计划
2.1初始计划
2.1.1初始计划下的工期分析
参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表以及项目可用资源（劳动力）数量及费率表，将项目任务关系、固定成本及资源需求量输入project中得到该项目的实施计划表。
表2-1项目初始计划表
由表2-1可知项目总工期为64个工作日，其开始日期为2015年7月1号，完成日期为2015年9月28号。
所以该项目能够其项目目标，即希望该项目能在2015年10月底竣工并恢复交通。
2.1.2项目工期计算
也就是说工期等于工时/资源量，总工期等于各关键线路上各个工期之和。
其中要注意的是摘要任务的工期无法直接输入，只能通过输入子任务的工期来实现。
2.2初始计划下的成本分析
2-2资源工作表
要注意的是在计算成本中的管理费时，要把管理费当成一种资源来对待。
总成本=固定成本+资源成本，资源成本=资源分配工时×费率。
在该项目中，固定成本已经给定，资源成本由人工费和管理费组成。
固定成本：
431500元
管理费：
64*120=7680元
总成本：
682420元
2.3初始计划下的资源需求分析
由表2-2资源工作表和表2-3-2资源使用状况以及资源图表可知在整个施工过程中壮工和技工的使用已经超过了最大使用量，即分配给资源的工时超过了在其可用时间内所能完成的工时，出现了过度分配问题，那么就要通过调配资源来解决过度分配问题，而调配资源又可以分为手工调配和自动调配，这会在下面的基准计划中介绍到。
表2-3-1任务分配状况
表2-3-2资源使用状
2.4基准计划
2.4.1调整和优化
调整项目计划（查看工期、资源、成本）通过以下几种方式查看：
1、查看关键路径和工期
2、查看可用时差、总时差等时间参数
3、查看每项任务的分配状况及成本
4、检查资源使用状况及成本
5、查看以图形方式显示的每一资源的使用状况及成本
通过对初始计划进行分析，经过project“调配资源”-“自动调配”得到了优化方案的甘特图。
优化后的项目开始时间是2015年7月1号，结束时间为2015年10月21日，项目预计建设工期为80.67，比原计划了延长了16.67，总投资为682420元。
表2-4-1优化后的甘特表
图2-4-2优化后的甘特图
图2-4-3优化前的甘特图
对比分析后甘特图可以得到优化后的关键工作为预算报批、对外公告、开走路上停留的车辆、开挖槽沟、维修水管、压力试验、复铺路面、恢复交通。
优化方案其他图表如下：
表2-4-4任务分配状况
表2-4-5资源工作表
在project中可以利用project的功能进行调配，它的调配是通过延迟和拆分任务来进行调配过度分配的资源。
在调配选项中又
分为自动和手动，自动调配：
检测到过度分配时；手动调配：
只有在单击“开始调配”时，才开始。
在调配过程中会检查以下资源信息：
显示在工作时间日历中的资源可用性、以最大单位显示的资源可用性、任务中的资源工作
分配单位。
Project调配资源时，只延迟或拆分任务。
不进行以下操作：
1、新分配任务。
2、优化资源分配。
因为调配不会将任务安排到更早的时间，也不会重新分配单位，所以标记为过度分配的资源可能由于调配而
变得分配不足。
3、重新分配单位。
4、调配材料资源。
5、调配常规资源。
6、“必须开始于”、“必须完成于”、“越晚越好”等限制类型的任务
7、具有实际开始日期的任务（剩余工时可选择性调配）
2.4.2手工调配
手工方式进行适当的调整，在采用手工调配过程中尤其要注意的是要注意对资源调配时，是否会影响关键线路，注意非关键线路是否会变成关键线路。
经过资源调配后，结果如图
下面对每个需要优化的工序进行具体分析：
1：
在同时进行维修水管和铺设电缆两项工作的时候，维修水管需要壮工35名，铺设电缆需要壮工25名，而在本项目中能够提供的壮工的最大数目是50，所以这两项工作不能够同时进行。
优化的结果是，将维修水管这一工序进行适当的拆分，中间出现了一天维修水管这项工作没有进行。
由于维修水管属于关键线路，这符合“向关键线路要时间”的原则。
在优化前后铺设电缆的工期数增加到了，这也符合向“非关键线路要资源”的原则。
2：
在未进行优化之前，电力入户和压力试验这两个工序是同时进行的，但由于压力试验需要技工5名，电力入户需要技工20名，在本项目中能够提供的技工最大数目是20，所以这两项工作也不能够同时进行。
经过优化以后，需向非关键线路——铺设电缆要资源，但结果是延长了其最终的完成时间，这样就会使整个非关键线路上所有的非关键工序的完成时间延长，最终的结果是：
压力试验在电力入户之前完成，压力试验与吊装变压器同时进行，通过对资源的分析发现，这是符合要求的。
3:
在同时进行电力入户和复铺道路两项工序的时候，由于两项工作需要的技工数目都是20名，而在本项目中能够提供的技工的最大数目是30，所以这两项工作不能够同时进行。
优化后的结果是对复铺道路这一关键工序进行拆分，将其工序完成时间延长，来达到使资源得到合理利用又使工期能够得到最大限度缩短的效果。
在手工调配过程中，我们需要保证资源的使用量不能超过资源最大值，同时应保证资源使用的连续性，使其大致服从正态分布
经过优化后，资源使用满足要求，工期也满足在10月底完成的要求，管理费用增加导致总成本增加200元，以优化后的方案作为基准计划进行后续跟踪工作的依据。
此外我们还可以进行人工调整，可以采取以下几种方式：
1、延长任务工期
2、设定资源加班时间
3、修改资源日历
3.项目跟踪监控
3.1第一轮跟踪监控
3.1.1第一轮监控信息
预算在2015年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2015年7月31日。
状态日期设置为2015年7月31日，在任务-跟踪时标记-更新任务设置工序“预算报批”完成百分比为100%，实际完成时间为2015年7月31日。
因为“预算报批”前没有紧前工序，它属于这个项目后续工序进行的基础，因此“预算报批”工序延期会导致所有的项目都会延期，使竣工日期延期至2015年10月16日，成本也会随着工期的延长而增加。
固定成本是不变的，但是日常管理费用会随着工期的增加而增加。
进行项目调整，经过将资源进行优化使得工期可以符合项目的要求，而且无资源过度分配的问题。
操作完后将未完成的项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表，如表图所示：
3.1.2第一轮监控前分析
对工期的影响：
因为“预算报批”前没有紧前工序，它属于这个项目后续工序进行的基础，所以，“预算报批”工序延误对其它的各个工序工期都会产生影响，同时也会对整个项目的总工期产生相应的影响。
对成本的影响：
对于成本的影响我们基于题目中所给的要求，即本项目中每个工序所需要的工时数是一定的，所以对于整个项目来说，整个项目需要的总工时数也是一定的，因此我们讨论由于总工时的变化带来的最终项目成本的变化是没有实际意义的。
由于资源有限的原因，很多工序我们不能够同时开始，而在不同的时间段，所需要的诸如：
材料费，施工费，施工流动津贴，设备使用成本，人工费等等一些费用是不一样的。
3.1.2第一轮监控优化前任务分配状况
表3.1.2第一轮监控优化前资源工作表
表3.1.2第一轮监控优化前资源使用状况
经过上面的分析，我们可以得出以下一般性的结论，即：
当项目采取不同的项目实施计划的时候，项目的总成本是不一样的，这在以后各轮优化中都是适用的。
同时，总工期的变化也会对项目的成本产生一定的影响，一般来说，项目的总工期越长，那么它最终需要的总成本也就相应的愈多。
3.1.3第一轮监控后对比分析
由于工期没有超过预期，但是资源使用情况中有的资源存在过度使用的情况，所以需要对计划进行调整优化，尽量使资源满足要求。
优化后的甘特图表如下所示：
表3.1.3跟踪监控一优化方案甘特表
图3.1.3跟踪监控一优化方案甘特图
表3.1.3第一轮监控优化后任务分配状况
表3.1.3第一轮监控优化后资源工作表
。
以上四个图为第一轮监控优化后的图。
经过优化调整，总工期由原始的96.67个工作日，调整到了现在的88个工作日。
在第一轮的调整中，由于工序“预算报批”的实际完成时间是2015年7月31日，比原来的完成时间2015年7月8日晚了23天，导致进行优化后使各个工序与原来相比较所需的工期发生了变化，同时使整个项目完成的时间向后拖延，这样可能会导致工程成本投入的变化。
通过对整个项目进行调整，可以看出可以使项目的竣工日期为10月30完成，最短工期为88个工作日。
将此优化方案作为第一轮跟踪的中期计划。
3.1.4第一轮跟踪监控详情
资源调配的方法
工期等于工时/资源量，总工期等于各关键线路上各个工期之和。
为了使工期缩短达到预定的工期目标，由该公式可知，应该使资源利用最大化即剩余可用性最小。
在资源调配的过程中，按照先后顺序进行调配。
首先调整的工序是“开走路上停留的车辆”，在第一轮监控前的“资源使用状况”表中可知，在进行该任务时剩余可用性为47，为了使资源利用最大化，因此将分为两天的工作修改为一天，而且该工序又是在关键线路上的任务，因此可以达到缩短工期的目的。
具体的图表如下
图一开走路上停留的车辆优化前
图二开走路上停留的车辆优化后
其余工序和以上步骤相同，因此就不详细截图分析了。
原理分析
使用project手动调配是利用了延迟和拆分任务来进行调配过度分配的资源，前提是不改变资源工作表中单位的情况下，如果有足够的资源可控调配，那么可以直接增加资源单位来解决资源过度分配的问题。
3.2第二轮监控
3.2.1第二轮监控信息
在8月底，工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。
将实际信息输入，设置状态日期2015年8月31号。
将未完成项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表如下所示：
表3.2.1第二轮跟踪监控前甘特表
图3.2.1跟踪监控二甘特图
3.2.2第二轮监控前分析
分析可知，开挖沟槽，支设新电杆，剪除树枝的紧前工序都是开走路上停留的车辆，与初始对项目进行优化的结果进行比较可得，此时开挖沟槽，支设新电杆以及剪除树枝的工序都必须在完成开走路上停留的车辆这一工序之后进行,这势必会给后面工序的工期以及整个项目的工期造成影响。
因此需要进行优化。
3.2.3第二轮监控后优化分析
优化后的甘特表如图所示：
表3.2.3跟踪监控二优化后-甘特表
图3.2.3跟踪监控二优化-甘特图
我们可以容易从上图表数据看出：
总工期由原始的90个工作日，调整到了现在的93个工作日。
3.3第三轮监控
3.3.1第三轮监控信息
在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，工序“维修水管”已完成50%，工序“支设新电杆”已经完成，工序“铺设电缆”已经完成，还有工序“剪除树枝”全部已经完成。
将实际信息输入，设置状态日期2015年9月31号
将未完成项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表：
表3.3.1跟踪监控三甘特表
图3.3.1跟踪监控三甘特
3.3.2第三轮监控前分析
如果按照原来的计划进行进行第三轮的调整，总工期为107个工作日，比原计划的88个工作日多了很多，所以必须进行必要的优化使其符合工期和成本上的要求。
总工期由原始的88个工作日，调整到了现在的107个工作日。
3.3.3第三轮监控后优化方案对比分析
优化后的甘特图表如下：
表3.3.3跟踪三优化方案甘特表
图3.3.3跟踪三优化方案甘特图
通过上面的分析可以看出，与初始的方案在项目总工期和项目总成本这两个方面之间均存在一定的偏差。
具体表现为：
工期由原来的80.67个工作日，调整为了现在的95个工作日；项目的总成本由原来的682420元，调整为了现在的680700元。
同时各个工序执行的时间也与原来的项目计划有了较大的区别。
产生这种偏差的原因主要是：
1.管理不当。
由于前期管理上出现了一定的问题，导致项目前面的一些工序没有在计划的时间内完成，对后面的工序产生了影响，使整个项目工期和项目成本与原来相比发生了变化，产生了一定的偏差。
2.资源使用不当。
在项目的真正实施过程中，可能由于工人懒散懈怠等原因造成工期延长。
相应的解决方案：
1.首先要加强管理，计划制定出来以后就应该严格执行，保证各个工序能够在规定的时间内按时按质按量的完成，以防止由于前面的工序在工期上的拖延对后面的工序以及整个项目工期造成影响。
2.其次，应该加强资源方面的管理，在资源的使用上应该严格按照资源计划的要求来，避免由于资源不足或者资源闲置甚至是资源浪费的现象发生。
3.最后，应该有全局意识，不要仅仅局限于某一个工序而抓住不放，应该有全局观,从总体进行把握。
将此优化方案作为第三轮跟踪的中期计划。
3.4第四轮监控
3.4.1第四轮监控信息
在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。
将实际信息输入，设置状态日期2015年10月31号。
将未完成项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表：
表3.4.1跟踪四甘特表
图3.4.1跟踪四甘特图
3.4.2第四轮监控前分析
复铺路面开始的时间比未进行第四轮优化之前的开始时间完了很多，所以会导致其后续工序恢复交通的开始金额完成时间延长，也会影响整个工期的完成时间。
虽然信息：
在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”已经完成，但其完成时间较未进行第四轮优化之前的时间也晚了很多，这对后续工序的工期以及整个项目的总工期都会产生影响。
所以需要进行优化，优化后项目的总工期由原来的80.67天，调整到了109天。
总工期由原始的80.67个工作日，调整到了现在的118个工作日。
对成本的影响，鉴于在前三轮对成本已经进行了较为详尽的描述，在此不再过多的赘述，由于工序执行的时间以及总的工期发生了变化，所以可能会导致工程成本增加。
3.4.3第四轮监控后分析
优化后甘特图表：
表3.4.3跟踪监控四优化甘特表
图3.4.3跟踪四优化甘特图
对比分析优化前后的工期变化，第四轮优化前工期为109天，优化后为118天，通过甘特图可知，其他项工期并没有变化，只有电力入户增加了9天，将此优化方案作为第五轮跟踪的中期计划。
3.5第五轮监控
3.5.1第五轮监控信息
12月中旬，项目全部竣工。
将实际信息输入，设置状态日期为2015年12月15号。
得到项目的甘特图：
表3.5.1跟踪监控五甘特表
图3.5.1跟踪监控五甘特图
：
3.5.2第五轮监控
工程竣工，项目从2014年7月1号开始，到2014年12月20号结束，总工期为123个工作日，延迟42.33个工作日。
表3.5.1跟踪监控五甘特表
图3.5.1跟踪监控五甘特图
4.项目完工总结分析报告
4.1竣工验收报告
该项目是从2015年7月1日提交预算报批开始的，而市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2015年10月底竣工并恢复交通，这是本项目要完成的工期方面的目标。
对于成本方面的目标，在满足工期目标的前提下，经过最初的优化分析得出，需要的费用为：
682420元。
经过四轮优化以后：
1.本项目需要的总工期为：
123天，最终的完成日期为:
2015年12月20日，所以从工期来看，并没有完成既定的目标。
2.本项目最终需要的成本为：
699739.99元，从成本上来分析，基本上达到了满足了成本70万的预算。
4.2目标实现措施的分析
经过四轮优化后，如果不进行相应的优化，则最终需要的总工期为：
117个工作日，最终完成日期为：
2015年12月20日，这比经过优化后的结果要差，而且这个调整还没有考虑有关资源的条件。
此时需要的成本为：
700139元，这比经过优化后所需要的成本增加了。
综上所述，进行相应的分析实施和管理是很有必要的，它可以在合理利用资源的前提下，缩短工期，减少总成本。
1）成本投资方面
1、采取组织措施，建立有效的项目组织机构。
应明确项目负责人的职责、权利和任务，使项目投资控制有专人负责；
2、优化设计方案，准确测算工程项目各个组成部分的工程造价；
3、对投资目标值（总投资额）按工程构成（单项工程、单位工程等）和时间进度两个方面进行分解切块，以便确定各个项目和不同时间的投资管理控制目标值；
4、加强投资信息管理，定期进行投资对比分析。
与工程项目有关的信息包括：
工程的各个单项工程、单位工程的投资额，各阶段计划资额，随工程进展各阶段的费用支
出额，各项工程的工程量完成额，随工程进展建设市场的人工、材料和现行价格变化等。
2）工期方面
1、项目部管理人员检查进度时，应与检查施工单位在各施工部位投入的人、机、物、料相结合，以综合分析影响进度的因素。
2、发现工期拖延，应及时督促施工单位采取措施赶工，必要时召开专题的协调会，及时分析并解决出现的问题。
3、落实项目管理机构中进度控制部门的人员、具体控制任务和管理职能分工。
4、落实项目分解，如按项目结构分解，按项目进展阶段分解。
5、各种先进的施工方法以加快施工进度。
5.学习思考总结
5.1问题思考
1）项目经理能否采取更多有效的调整措施，从而避免项目竣工延误（该延误主要是由工序“预算报批”的延迟引起的）?
1.项目经理可以采取更多的有效措施来避免以及延缓项目竣工延误，比如项目经理可以增加资源分配单位，在工作面允许的情况下增加工作班次和人数，组织合理的流水施工。
2.从以上几轮跟踪来看，该“预算报批”的延误有很大程度上造成了工期延误，但中间由于资源的过度分配造成某些工种窝工，停滞，没有合理的组织流水施工也是工期延误的主要原因
2）该竣工延迟是否由资源不足引起?
1.由上一个问题可以知道还有一部分原因是由于“预算报批”的延误造成的，此外资源不足，资源过度分配也是一方面的原因。
3）给项目经理的进度要求是否太紧了，以致不能作太多的调整?
是要求很紧，从甘特图---差异中可以看出总时差，和自由时差为0.
表5-1甘特图—差异
4）项目经理应在什么时候通知市政局：
项目竣工日期将不可避免地推迟?
项目经理若在十月底通知市政局，那么项目竣工提起将不可避免的推迟。
5）如果另有额外的5名技工和10名壮工可供项目经理调配，情况将会怎样?
增加后可以看到壮工将不存在资源过度分配的问题，但是技工仍然存在过度分配。
表5-1资源工作表
5.2问题分析与总结
1.工期成本问题
在本项目的实施控制过程中，工期延长了2个月，而总投资仅仅增加了7440元。
主要原因在于：
该工期的延长
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