MBO制度.docx
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MBO制度
社外秘
江苏****有限公司目标管理制度
（MBO制度）
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＜目录＞
1．目标管理制度（ＭＢＯ）的概要
1.1目的
1.2被考核者和考核者
1.3目标管理的流程
2．目标的设定（期初・期中）
2.1目标设定的思路
2.2业务分担方针・目标的讨论及提示
2.3目标的制定
2.4《目标管理表》的填写要领
2.5目标面谈
2.6中间面谈
3．业绩的回顾和评价（期末）
3.1业绩评价
3.2业绩评价・培养面谈
4．ＭＢＯ和成绩考核及奖金评定的挂钩
4.1成绩考核
4.2绩效工资
4.3员工奖金的依据
4.4员工晋升、加薪的参考
4．5员工培训计划制订的依据
1．目标管理制度（ＭＢＯ:
ManagementbyObjects）的概要
1.1目的
「由目标进行的管理」制度，其目的并不只是用于员工的评价，它还与经营基本方向、思路或者工作推进方式有关，从这个意义上看，它是一切管理活动的基础，可以说是管理的精髓。
也就是说，在将经营方针及经营计划渗透到组织内，实现组织目标和提高业绩以及激励员工、开发员工能力方面，它作为有效的推进手段发挥着作用。
【ＭＢＯ的目的】
①组织目标和个人目标的联系和整合、达成组织内共识，进行有效的组织运营
②帮助员工制定目标，在通过协助实现目标的过程中，尊重自主性以激发员工动力
③明确期间目标、检查目标实现的进度，以确保目标实现
④通过工作总结，有效地改善业务和开发能力
⑤通过以职务基准（目标）达成度为基础的客观、认可度高的评价，使得员工的积
极性呈螺旋形进一步提高。
1.2被考核者和考核者
范围：
5级和5级以上职位等级人员（含5级）
副总经理以上每季度一次，副总经理以下人员每月一次
被考核者:
目标设定期间内，整个期间在职的员工（100％在职者）
试用期的员工（100%在职者）也认定为目标设定考核对象。
但是，即使是100％在职者，在考核期间内出勤率不足一个月的除外。
因此，考核期间中途（第二工作日以后）进入公司者，不在考核范围内。
但是，各部门经理可自行视情况判断是否需要从培养人才的观点实施。
考核期间不完全在职者按《工作成绩考核表》执行考核。
（2）考核者
①实施负责者
「目标面谈」及「业绩评价・培养面谈」都是由当时所属部门经理担任考核实施负责者。
注：
部下在期中岗位变动时，由当时所属部门经理进行业绩评价。
培养面谈，由新所属部门经理进行目标面谈。
②权限委托规定
原则上由所属的部门经理进行考核。
但是，如果事前进行充分的人事考核训练、并对有关面谈情况进行了充分指导、每次都得到了反馈、有关内容事前进行了充分确认和交流的话，考核工作可委托日常实际对部下进行管理的非组织长的管理职人员进行。
1.3目标管理的流程
（1）期初
上司
本人
◆部门方针・总体目标・本人负责业务的提示
⇒向部下说明事业计划・本部门的方针・目标，
指导设定预先讨论的个人目标。
◆目标面谈的准备
⇒对部下设定的目标进行分析，准备面谈谈话内容。
面谈结束后，要给意见，确认通过。
◆《目标管理表》的填写
⇒根据总体目标，设定自己负责业务的
目标，把表交给上司。
◆目标面谈的实施
⇒针对期间（一个月）目标的内容进行交流，要确认以下的事项。
①负责业务、效果、执行计划（方针策略・手段・计划）
②评价权重
③目标达成度的评价基准
◆考核者说明的填写
⇒初级考核者或二级考核者在确认目标设定内容后，
填写说明，批准同意。
根据需要，可再次面谈。
（2）期中
中期面谈考核的实施
⇒确认目标的进度。
当情况变化时，根据需要，商量变更目标。
（3）期末
上司
本人
◆业绩评价和培养面谈的准备
⇒在《目标管理表》中填写
自我评价交给上司。
总结自己的成果和课题。
业绩评价和培养面谈的准备
⇒在部下提交的《目标管理表》中填写上司评价。
当部下自我评价结果和上司评价出现差距时，要分析研究其差距的原因，整理归纳在面谈中应向部下说明的事项。
◆业绩评价和培养面谈的实施
⇒被考核者和考核者就期间目标的业绩进行交谈，确认以下事项。
①目标达成度（各目标业绩评价：
＋・±・－）
和目标成绩考核（Ｓ・Ａ・Ｂ+・Ｂ・Ｂ-・Ｃ・Ｄ）
②过程评价
③成果和课题以及需改善点
④今后改善方向和计划
◆业绩评价和培养面谈结束后
⇒在规定栏签署日期和姓名
◆业绩评价和培养面谈结果的填写
⇒把业绩评价和培养面谈的结果追加填入表中。
◆业绩考核的实施
⇒根据业绩评价和培养面谈的结果，交人事部制作工资。
2.1目标设定的思路
（1）重视目标设定过程
通过适当的过程设定目标，可以与公司总体目标联系和整合，提高员工的积极性。
也就是说，目标的设定关键在于由上司准确地告知公司总体方针和目标，由部下自主地设定个人目标，通过上司和部下之间的充分交流，为每位员工量身定做地设定目标。
目标的制定与分解
总经理根据董事会年度目标,设立公司半年目标,并由总经理下达到副总经理和总监处，副总经理和总监将目标分解到下属各部门，部门经理将本部门目标分解到每个岗位，落实到个人。
个人目标完成，部门目标就达成，公司的经营目标也就实现。
上下级之间应面对面充分沟通，相互理解，将公司的经营目标与个人发展目标紧密结合，上下溶为一体。
时间安排
内容
目标制订者
12月20日前
下一年度公司目标
董事会
12月25日、6月25日前
公司半年目标
总经理
12月31日、3月31日、6月30日、9月30日前
公司季度目标
副总经理、总监
每月最后一个工作日
部门下月目标
部门经理
目标设定的重点：
1.部下本人自主地设定个人目标2.上司对部下目标设定的指导
（2）设定明确的目标,并有行动计划和手段
不但要有目标,更要有明确的实现目标的方针、策略、方法、手段和计划。
否则目标就只是个目标或美好的愿望。
提高PDCA的使用，才能确保目标被有力执行和避免盲目行动。
（3）明确严格的目标评价和业绩评价基准
具体化，也就是说，达成什么样的具体目标值，就会获得对应什么样的评价，关于这一点是必须事先确定的。
2.2业务分担方针・目标的讨论及提示
（1）业务分担方针・目标的讨论
目标设定的第一步是，上司在对于本期业务执行时为实现部门方针和目标而进行的业务分配等展开充分的讨论，并使之组织化。
业务分担需要在对本部门本期的课题和目标进行充分的斟酌之后。
此外，为了使上司和部下对本自部门的状况、课题和目标达成共识，根据需要，应在部下的参与下进行讨论。
（2）业务分担方针・目标的提示（达成目标共识）
上司要把本部门的运营方针・本部门的重点课题及每位部下所负责的业务等业务执行方针传达给部下。
这些说明是部下本人目标设定的指引，上司需要详细具体地做好这个工作。
2.3目标的制定
（1）部下本人自主地设定个人目标
部下本人根据上司提示的方针和目标，分别就自己负责的工作，制定本期具体的目标，明确效果。
而且，根据各个目标的重要度列出它们的优先顺序，在此基础上制定为达成这些目标的具体的方针策略和计划。
按照以下的步骤对目标进行讨论，上司需要预先针对部下进行这些方面的指导。
＜目标讨论步骤＞
①讨论总体目标（方针・目标），整理归纳出实现目标可能遇到的问题和课题。
②选择解决问题的方法。
③根据解决方法具体预测可期待的成果。
（预期目标）
④把实现目标的手段和方针策略制定写入行动计划表中。
（2）上司对部下目标设定的指导
虽说最好由部下本人自主地设定目标，但是因每一位部下的水平高低不等，所以有的部下还是需要上司给予具体的指导。
这个时候，还需要上司和部下利用目标面谈的机会在一起通过交谈归纳出相应的目标。
这就要求上司应按照每一位部下的水平进行恰当的指导。
此外，从部下的角度看，对于不清楚的地方，要主动地请求上司给予指导。
2.4《目标管理表》的填写要领
被考核者本人事前做好以下准备，在目标面谈时与上司交谈后，由上司认定后确定下来。
2.4.1负责业务栏
◆从重要度（评价权重）高的顺序依次地填写所负责的业务目标。
当负责的业务目标超过五个时，另用新的表格续写。
◆管理职和一般职岗位8级（含）以上请务必设定「部下育成」或「组织间合作」的目标。
（也可以同时设定两个目标）
（2）评价权重栏
综合考虑优先顺序（课题的重要度）・时间权重等，填写评价权重，合计评价权重之和为100％。
单项最大权重为35%。
（3）负责业务目标的期待目标栏
在本栏中填写与负责业务对应的预期目标状况。
所谓预期目标状况，意味着期末业绩评价目标值（±）达成的具体情况。
为了明确「完成程度、完成的量、完成时间」，需要定量化和具体化
＜定量化、数量化和具体化的要点＞
①尽量进行计量化・数值化
例如：
「销售额的增加」→「销售量增加20%」
Ａ地区的市场占有率实现30%等
②用具体的记述和表现，表示期待的状态和期望的结果
ａ．固定型业务
例如：
实施～处理业务避免发生延期。
ｂ．改善型业务
例如：
为了缩短～准备时间，重新考虑○○规格。
ｃ.企划型业务
例如：
对于○○的执行计划，要得到董事会的批准。
与○○公司的业务合作合同签订完成。
③明确期限
例如：
在○月○日以前。
2.4.2实施计划
（1）方针策略和手段栏
填写为实现各目标而必须执行的方法和手段。
目标设定的要件如下所示，要明确「做什么」「程度和数量及完成时间」等数值目标和「如何做」等目标实现手段。
“做什么”
业务基准
具体的工作内容和项目等
“程度”
“数量”
“完成时间”
期待基准
期待和要求的水平 ⇒“数值目标”
“如何做”
执行基准
实现手段和方法、行动基准等⇒“具体方法”
（注）“如何做”这个执行基准是实现目标的关键，所以为了选择最有效的方针策略和手段，需要上司和部下进行充分的交谈和商讨。
＜“何如做”＝设定执行基准的要点＞
①应遵守条件的设定⇒例如：
每个项目开发费平均控制在○○万内。
不进行新的设备投资。
②应采取方法手段的设定⇒例如：
开拓新市场扩大新产品销售。
以压缩滞销品数量为主，削减库存。
③行动指针的设定 ⇒例如：
优先处理顾客投诉问题。
对于Ａ地区的系列店逐个解决。
2.4.3需要与上司共同确认事项状况栏
由上司与本人面接后填写，与预期目标栏的说明一样，需要进行定量化、数量化和具体化。
2.4.4｢部下培养｣和｢组织间合作」
管理职请务必设定。
评价权重，请设定为与其他负责业务的评价权重之和为100％。
（1）培养部下
・管理职和岗位级别8级别以上且带领部下的人，务必填写。
・根据本人所处的环境，具体地设定。
（2）组织间合作
・岗位级别8级以上但没有部下的人，务必填写目标。
・设定了
（1）中部下培养目标的人，可根据需要填写。
2.5目标面谈
（1）目标面谈的目的
目标面谈，就是针对今后负责的业务，上司和部下认真交谈，达成共识以确定期间目标。
根据部下本人制定的目标案、上司的意见案，就目标是否妥当进行充分地协商交换意见。
所得结论要求明确应实施的目标、期待的水平、优先顺序、目标达成后带来的效果、以及方针策略手段和日程计划，制定完成上司和部下双方都能接受的目标，这就是进行目标面谈的目的。
（2）需在目标面谈中确认和事先达成共识的事项
①业务目标内容
从以下三个观点，确认业务覆盖范围和目标的难易程度。
＜讨论目标是否合适的角度＞
a.部门方针和目标
b.岗位职责分担
c.本人的意见
②评价基准
在成果和挑战为导向的工资制度中，把MBO和业绩考核挂钩的规则是透明性高的有体系的制度，是为了实现基于MBO的公正且广为接受的评价体系。
即把每个人的MBO个别目标的「「达成度」×「评价权重」的总和视为考核期间的成果，把它置换为业绩考核等级，
因此，为使评价得到大家接受，期初需要设定合理且明确的「达成度评价基准」・「评价权重」，并达成合意。
评价权重
总和为100％。
单项最大为35%
达成度评价基准
这是什么情况下业绩评价评定为「±」（达成预期目标的水平），又是什么情况评定为「＋」（高于预期目标成果的水平）的定量化和具体化的基准。
「-」（低于预期目标的水平）
③效果基准
根据负责业务的执行和目标达成而期待的效果
④执行基准
为实现各业务目标的方针策略和手段
（3）目标面谈的推进方式
一般按照以下的流程进行面谈。
①由部下本人就所完成的目标案，向上司进行说明。
②目标内容、期待水平、优先顺序、目标达成所获得的效果、以及方针策略手段和计划，从三个「讨论目标是否合适的角度」（a.部门方针和目标；b.职责分担；c.本人的的意见）就目标设定是否合适进行交流，应修改的进行修改，应补充的进行补充。
③就作为评价基准的个別目标的「达标度评价基准」・评价权数」交换意见，达成一致意见。
④确认实现目标时本人向上司要求的事项。
⑤总结并确认已经达成共识决定了的事项。
（4）完成《目标管理表》／上司意见栏
①根据确认内容，本人修改和完成《目标管理表》，并交给一级考核者。
②一级考核者把该表交给二级考核者，得到最终批准。
（注）这时，根据二级考核者的评语，有时需要再次面谈。
③经二级考核者同意通过的《目标管理表》返回本人。
2.6中间面谈
目标面谈中所达成合意和确认的事项反映在《目标管理表》中后，目标设定基本完成，但是对于以下的项目，期中需要根据各种情况通过一次或多次中间面谈进行跟踪。
（1）期间途中的目标変更
在期间途中需要根据各种情况的变化変更目标时，应在每次变化时进行中间面谈，并对目标进行修改。
（2）期间途中的人事变动
期间途中有上司或部下人事变动时，变动前后上司间务必进行交接工作，而且为了新上司和部下间对目标変更进行重新确认，要进行中间面谈。
3.业绩的回顾和评价（期末）
3.1业绩评价
培养面谈的准备，包括上司和本人分别就部下月间负责业务的执行情况进行评价，并对成果和课题进行整理。
（1）业绩评价
对于各业务目标的达成度，按照期初所设定的达成度评价基准，用以下的分类进行评价。
本人填写自我评价栏，上司在本人提交的《目标管理表》的上司评价栏中填入对部下的评价。
（2）过程评价
对为实现目标的努力度等进行评价。
上司在《目标管理表》上司评价栏中填写评语，本人在表中自我评价中填写自我评价。
（3）成果和课题的整理
本人对成果和课题进行整理以准备培养面谈。
此外，上司在部下本人事前提交的、填写了自我评价的《目标管理表》中对部下本人的自我评价进行确认,并针对目标设定时的内容，根据实际业务的执行情况、水平及本人的自我评价，整理出需指导的事项、改善建议事项等以准备培养面谈。
3.2业绩评价和培养面谈
1）业绩评价和培养面谈的目的
在业绩评价和培养面谈中，上司和部下就所设定的目标执行情况进行分析和评价，并就分析和评价结果及今后改善的方向和计划交换意见。
也就是说，业绩评价和培养面谈的目的在于，在了解了评价结果的反馈意见的同时根据业务的改善和OJT（职场培训）等以制定改善计划。
（2）业绩评价和培养面谈中需确认的事项
①目标达成度（各目标的业绩评价：
＋・±・－）和各目标成绩考核分数（100・50・0）
②过程评价
③成果和课题以及需改善点
3）业绩评价和培养面谈的推进方式
一般按照以下的流程进行面谈。
①由部下本人就自我评价及自我分析的结果，向上司说明。
②对上司评价及分析结果交流意见。
③对照本人的自我评价和上司评价，就成果和课题进行交流。
对未达成的目标，研究业务改善的方法，对评价有差异的地方，上司要详细地进行说明。
这时，对于评价差异，决不能对目标进行修改，当存在目标设定（达标度评价基准设定）等原因时，把它作为今后的课题。
④就今后改善计划交换意见。
⑤对内容进行确认并达成一致，以此作为总结。
（4）《目标管理表》的填写
①上司业绩评价（各目标达标度评价）「＋・±・－」
②各目标成绩考核等级
成绩考核的开始，要对各目标进行成绩考核（S・A・B+・B・B-・C・D）。
③评语（各目标说明栏、过程评价栏、考核者对业绩的说明栏）
4.ＭＢＯ和成绩考核及奖金评定挂钩
根据业绩评价和培养面谈的结果，上司进行绩效考核。
关于绩效工资和奖金评定的区别如下：
4.1成绩考核
（1）各目标成绩考核
首先，就各目标，根据「目标权重」×「达成度」＝「成果的大小」这个思路，按照基准决定各目标成绩考核等级。
成绩考核的依据是，各目标按照以下三个阶段划分「目标难度水平」，即使是相同达成度，目标越高，各目标成绩考核等级越高。
达标度评价
各目标业绩考核分数
＋
100分
±
50分
－
0分
（2）根据各目标成绩考核与总成绩考核挂钩
各目标成绩考核等级乘以各目标的评价权重，以把握总体成果的大小，
根据其成果的大小，决定成绩考核「工作质量（成果）」的考核等级。
单项考核结果
+
±
—
总分
得分
100
50
0
权重（例）
35%
35%
30%
100%
得分×权重（例）
35
17.5
0
52.5
考核结果评级：
总分
90<
>80且<=90
>70且<=80
>=50且<=70
>=40且<50
>=30且<40
<30
考核结果
S
A
B+
B
B-
C
D
4.2绩效工资
使用成绩考核结果发放绩效工资。
考核结果
S
A
B+
B
B-
C
D
绩效工资
+15%基本工资
+10%
基本工资
+5%
基本工资
0%
基本工资
-5%
基本工资
-10%
基本工资
-15%
基本工资
4.3员工奖金的依据
员工该年度12次MBO考核的综合结果将作为年度奖金发放的主要评价依据，同时员工综合该年度的态度考核结果，这两者之和是年度奖金发放的标准。
4.4员工晋升、加薪的参考
员工考核结果将作为他们在下一年度加薪或降薪的依据。
4．5员工培训计划制订的依据
通过对员工的业绩考核，针对其工作中的不足，制订详细的培训计划，让员工的职业生涯得到进一步发展。
附件：
目标管理表
本制度的解释权归人事部。
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