采购与供应中的合同与关系管理.docx
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采购与供应中的合同与关系管理
采购与供应中的合同与关系管理
第1章第二节
一、内部和外部供应链
1.供应链：
供应商制造商销售商用户
2.企业间供应链是指传统型的商业供应模型：
从原材料生产商到零部件制造商、产品组装商、再到成品分销商的一连串组织。
3.内部供应链是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动包括进入和穿过组织的过程。
2、内部供应商的采购
1.生产部就是采购部的内部客户
2.内部客户理念认为企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。
3、内部关系和外部关系的重要差别
1.内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议，外部以“合同”为准。
2.尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。
3.采购活动可以外包给外部服务供应商，但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。
4.就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟悉的，因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和协作。
5.（重点）不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。
6.不像外部的买方与供应商关系，内部客户和提供者的目的和目标大体上是共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。
7.利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括了不同客户团组的代表。
4、利益相关者
1.利益相关者是依靠组织实现其自身目标，反过来又被组织所依靠的个体或群体。
2.内部利益相关者是组织的成员，在本组织内工作的懂事、经理和雇员、高级管理层采购经理，组织中与采购或供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或业务单元的经理和员工。
3.外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。
政府与监管机构、专业团体和公会、各种利益和压力团体、当地社区。
4.相连利益相关者与组织有直接的法律、合同或商业关系。
股东及其他资金提供者、客户/消费者、供应商、分销商。
5、跨职能关系
1.信息流和工作流在职能内部基本上是“垂直的”，人们把这种现象称为组织内的独立“筒仓”。
2.因为商业过程是“水平的”，横跨部门与专业
6、采购中的跨职能团队
1.多职能或多专业团队集合了来自不同职能部门或专业的人士，所以可以集中或交换他们的能力。
2.多技能团队集合了许多多才多艺的人士，其中每个人都能完成团组中的任何任务。
3.项目团队和任务小组是为了某一特定目的或结果，而组建的短期的跨职能团队，任务一旦完成就会解散。
4.虚拟团队是由人们互相联系形成的团组，像一个团队一样运作，共享信息、共担任务、共同决策并属于同一个团队，但是并没有处于同一个地理位置。
第2章第四节
高
低
一、图2.3供应商偏好模型
采购组织的吸引力
开发
核心
噪扰
盘剥
低高
采购方业务的价值
2、每个象限的内容
1.“噪扰”类客户的业务既谈不上吸引力也没有价值可言。
2.“盘剥”类客户的业务量很大，从而弥补了吸引力不足这一点。
3.“开发”类客户则非常具有吸引力，尽管当前的业务水平还很低。
4.对于供应商而言，“核心”类客户是非常受欢迎且高价值的，他们希望能够与这些客户建立起长期互利的合作关系。
3、哪些因素使买方对供应商有吸引力？
1.品牌形象好或知名度高。
2.良好的声誉和市场地位
3.公平、符合商业道德和职业道德的供应源搜寻以及贸易操作
4.愿意协作和共同投资于能力和绩效的提升
5.愿意与供应伙伴平等分担风险和成本、分享价值
6.与买方组织的联络人有着建设性的人际关系
4、买方在哪些情况对供应商缺乏吸引力？
1.它常常延迟付款或者部分付款，或者协商非常苛刻的条款。
2.它时常对订单细节和条款提出质疑、变更或争辩。
3.它在其订单处理程序中使用过度的官样文章或官僚主义，造成审批、付款等延迟。
4.它的人员粗鲁，对销售和服务人员不尊重。
5.它的人员在交易中不诚实或不道德
6.它具有不良的信誉，这会在其供应商网络上具有不良的反映。
7.过分地好打官司
第3章第三节
1、图3-3波特的五力模型
新进入者的威胁
买方的议价能力
供应商的议价能力
行业内的
竞争对手
替代品的威胁
2、潜在的新进入者主要的进入障碍有哪些？
1.当前的竞争者的规模经济和其他成本优势，使他们在必要时可以用价格手段排挤走新的进入者。
2.为了进入新市场需要付出的高额资本投资。
3.产品差异化和品牌辨识度：
提供的东西难于模仿，具有难于应付的市场地位和客户忠诚度。
现有竞争者有钱支付高额的广告费用，并利用所出售的大量产品分摊其成本；而新的、更小型的进入者则很难在广告上投入那么多钱，来创造产品辨识度并把客户从现有的竞争者那里吸引走。
4.转换成本和当前品牌的客户忠诚度，阻碍了市场对新产品的试用与接受。
5.现有竞争者对供应和分销渠道的控制。
6.现有竞争者对不存在近似替代产品的自然资源的控制。
7.人力和技能供应受到限制
8.政府政策和法律障碍。
例如，保护现有竞争者的知识产权或物质财产的法律。
3、波特五力模型的局限性
1.它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者唯一的目标。
最明显的是，对于非营利组织就并非如此；而其他有些组织为了优先考虑市场或产品开发、技术、创新或道德等；可能会对利润率采取一种长期的视角。
2.他只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态“快照”。
在一个高度动态的环境中，它可能会随着各种势力的变化，或者随着竞争者为克服不利势力而采取的举措与反举措，而很快变得过时。
3.它只考虑了直接竞争环境中的五种势力。
这只是描绘了一副过分简单的图画，除非也考虑了各种竞争实力之间的联系和宏观环境中关键动因的影响。
五种势力就其自身来说，并不足以代表某一特定行业中的各种竞争变量，例如核心能力、技术或知识产权的发展脚步、产品生命周期长短等。
4.它的初衷是用于战略业务单元级别，而非整个组织或供应链级别，组织就其运营和市场来说各不相同，因此竞争势力的影响也是大相径庭的。
5.它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理，表明组织竞争优势来源主要在于它如何使其战略“适合”其外部环境。
4、政府是怎么影响公司及其环境之间关系的性质的？
1.控制价格和竞争实践
2.给进入市场的新生产者提出高的进入障碍
3.规范质量、测试和环境标准
4.提供资金资助、税收刺激和补助金，鼓励竞争与创新；等等。
第4章第二节
1、增值意味着提升对客户提供的价值：
“提升”那些客户视为有价值的、在客户看来使该企业产品、服务或品牌区别于其他竞争者的、核心产品或服务。
2、早期制造业质量大师之一，大野耐一（丰田）提出了“七个浪费”概念，即为了消除浪费和提高价值流的效率，我们在制造运营中应当针对的目标领域（见表4-1）
浪费活动
解释
生产过剩
产出超过需求，导致持有成本、产品变质、陈旧和报废。
供应链通过准确的需求预测和根据需求进行供应与生产，可以有助于消除浪费。
运输
在不同的位置之间不必要地移动材料会增加成本，以及带来损坏和变质的风险。
供应链通过有效的材料搬运、运输路线和负载规划，可以有助于消除浪费。
等待
加工中的延迟或排队意味着，实际花费的时间比真正需要的更多，却没有增加价值。
供应链通过有效的进度安排让等待时间最小化，或者将等待时间用于增值活动，可以有助于消除浪费。
移动
不必要的移动违反了合理的人体工学原理：
降低了生产率，引起员工疲劳，甚至可能受伤。
过度加工
当采购规格要求过高，或者当采用了不必要如此复杂的设备来生产相对简单的货物而增加了货物成本的时候，就发生了过度加工现象。
供应链通过诸如价值分析等技术来消除非增值的特性和过程，可以有助于消除浪费。
库存
不必要的库存会增加成本，却不会增加价值，而且会掩盖生产计划或过程中的无效。
供应链通过准确的需求管理和发展准时制（JIT）与响应性供应能力，可以有助于消除浪费。
缺陷/纠正
返工和报废增加了成本，而不增加价值。
供应链通过质量保证、持续改进协议或更根本性的供应链方法如全面质量管理（TQM）等技术，可以有助于消除浪费。
3、增值环节
1.成本管理
2.价格管理
3.提高质量
4.时间范围
5.数量
6.地点考量
第三节
1、高质量的、积极的和有承诺的供应商，可以对企业做出什么重要贡献？
1.新产品开发和过程创新：
根据他们在材料、部件和所涉及技术等方面的专长，贡献想法，即供应商早期参与。
2.可用性和交付：
迅速、灵活地交付输入品，这样组织可以持有较少的库存，同时仍旧能够完成订单。
（这是准时制供应，即“JIT”的原理）
3.质量：
保证交付的材料和部件的质量；与采购和运营合作，改进质量管理流程；承诺进行持续改进计划。
4.资金价值：
保持较低的材料、供应和库存成本，或者与组织展开成本降低方面的合作。
5.服务、建议和信息：
例如，在广告代理公司、管理顾问、第三方物流供应商等的情况下。
2、列出供应商关系管理不善产生的潜在成本。
1.关系弱化，或者无法发展并利用各种可能盈利和增值的关系。
2.风险控制不到位
3.在太多的关系或非盈利关系上浪费资源。
4.由于缺乏集成、协作和沟通，体系和流程没有效率。
5.丧失降低供应源搜寻和交易成本的机会。
6.丧失商誉和协同作用所带来的机会。
7.供应商争议的成本，关系不好为争议的解决创造了一种更加不利的氛围。
8.由于频繁的争议和投诉，导致员工士气丧失。
9.在供应商那里丧失了“优先”地位，导致更加不良的交付绩效、服务质量、信息共享等。
10.丧失了供应商眼中“富有吸引力的客户”地位，导致组织在需要时无法得到优先待遇和灵活性。
11.优质供应商拒绝与买方打交道，或者拒绝投标获取业务、达成长期协议。
12.供应商提出更高的要求来补偿他们开展业务所增加的成本。
13.丧失供应商忠诚度，在面临进一步的问题的时候，可能会造成供应中断或丧失业务。
供应商可能会寻找更有吸引力的合同。
第5章第一节
1、合同的作用、责任、权利、义务
1.两方或更多方确切同意实施或交换什么（规格、价格、交付和付款日期等）
2.可以修改协定的条件和意外情况
3.如果一方未能按约定办，另一方的权利“违约”的“补救”。
4.在出现问题时如何分摊责任
5.如何解决纠纷
2、合同成立并具有法律约束力，需要具备哪些基本要素？
1.协议（要约和承诺）
2.对价
3.建立法律关系的意图
4.立约能力
5.准确的形式
3、什么是要约
一方要约人必须做出一个在法律上受特定条款约束的确定承诺，这就是要约。
4、什么是承诺
1.受要约人必须清楚地、无条件地和自由地接受该要约，这就是承诺。
2.承诺是对某个要约的全部条款的无条件同意。
3.任何形式的承诺都是有效的。
5、在大多数情况下，只有在各方承诺受到某种形式的对价支持时，一个各同才具有约束力。
6、对价的定义
1.合同一方的行为或忍耐，作为合同另一方向他做出允诺的价格。
2.对价可能包括以货换货或货物与服务交换，不过在大多数商业采购合同中，对价一般是对所收到的货物或服务的某种形式的付款。
3.围绕部分付款和条款变更可能会有一些棘手问题。
对这种情况需要进行法律咨询，但重要的是任何条款变更都是合同中的一个新要素，并且必须为它提供单独对价。
7、签约能力是指合同任一方都必须在法律上具备签署合同的能力。
8、无效的合同
1.由于若干因素而失效或有缺陷或不合法性，这就是无效合同。
2.误述定义为一签约方在签订合同前或签订合同时对重要事实所做的虚假陈述，其目的在于诱使另一方签订了合同。
可以被撤消，可对附加损害进行赔偿。
3.错误描述了一种情形，在该情形中，一方或多方最终受到他们本不打算投身其中的或被事实证明是无效的合同的约束。
4.迫于压力同意签订合同，以至于合同因此未能反映双方的真实意图或愿望，则这种情况就是威逼和过度影响。
“威逼”指威胁或恐吓，指“经济威逼”。
5.合法性是另一个可能使合同无效的问题。
6.“废除”（撤销）合同是一种衡平法上的补救方式。
废除可以指法院的一个正式命令或合同一方取消或“撤销”合同的行为。
第6章第四节
1、对于合同违约的救济
1.受害的一方可以提出损害赔偿。
2.“预期违约”的情况下，可以在下列行动中选择一种：
（1）他可以将自己的决定通知另一方，从而接受另一方的拒不履行，立即解除合同。
（2）寄希望在合同将被另一方实际履行，而他一直等到履行时间来临时才提起诉讼。
3.法律上的补救方法：
（1）损害赔偿金
（2）强制履行
（3）禁令
（4）按劳计酬，或按合理价格支付。
2、损害赔偿金的测量是指只要钱能解决，能使原告返回到假如合同按预期履行时他所应该到达的状态的数额。
3、法庭也会考虑原告在采取所有合理措施来减轻或者缓解违约造成的损失这方面的责任。
4、按劳计酬旨在对临时完成的工作进行补偿。
5、针对货物的补救方法有哪些？
1.卖方的扣押权
2.中途停运权
3.重新出售的权力
6、针对买方的补救办法有哪些？
1.针对价格的诉讼
2.针对不接受的损害赔偿金的诉讼。
第六节
1、合同的终止
1.任何一方感到不满意时可以退出合同，从而保护各方的权益。
2.期限条款会用明确的开始和终止日期，规定合同期限。
3.终止条款规定了任一方在书面通知另一方时可以立即终止合同的各种情形。
4.中断条款有时会被写入合同终止规定。
5.还可能存在过渡条款，确保从当前的供应商，顺利地转换到任何已经拿到新合同期业务的新供应商。
第8章第一节
1、影响关系的各种风险？
1.风险和不确定性是现代环境的特点，它们刺激创新、创造和学习，没有这些则组织很难适应和生存。
2.本质上，合同管理是一种风险管理。
旨在最小化损失或损害风险。
3.风险和脆弱性具有高度的流动性、动态性和复杂性。
2、合同风险是指什么风险？
1.有合同或关系本身产生的因素。
例如外包、单供应源搜寻、长期伙伴关系协议和国际供应源搜寻。
这个合同可能会产生与如下因素有关的风险：
供应商缺乏跟踪记录、供应商财务稳定情况和生产能力、技术的初期问题、用户学习曲线、资本投资和项目失败的可能性。
2.对合同或关系造成影响的因素。
3、外包的风险
1.泄密风险
2.达不到所要的要求
4、风险分类（至少记住五个）
1.供应风险
2.合规风险
3.信誉风险
4.经济或财务风险
5.市场风险
6.环境风险
7.运营风险
8.技术风险
第二节
1、什么叫内部风险？
内部风险是指在组织或供应链内部环境及其流程中产生的风险。
2、列举可能给合同履行带来风险的内部因素。
1.缺乏与合同和供应链关系相关的风险评估与管理。
2.所制定的要求规格、KPI、改进协议或服务水平协议不合理。
3.供应商评估、资格预审和选拔等工作开展得比较随意或不充分。
4.过度依赖于单一的供应商。
5.合同履行的责任和角色不清晰，缺乏治理结构。
6.在有关合同履行的问题上，内部利益相关者关系和沟通不善。
7.供应商关系管理不善，导致与供应商有关的风险、冲突风险、信誉风险以及可能由供应商对买方的不利感受带来的供应风险。
8.缺乏有效的、集成的和安全的信息系统来监督和管理供应商绩效和合同。
3、内部风险的一个关键点是，它们应该可以由组织、其管理流程和内部控制进行控制。
4、外部风险是外部宏观环境或微观环境或组织或供应链等之中的因素产生的风险。
有哪些？
1.对明确的规格、谈判、签约和合同管理等造成障碍。
2.供应中断或延迟
3.市场价格上涨或者引发额外的成本。
4.货物在产地或者在运输时造成损害或者变质。
5.造成支付困难。
5、表8.2影响关系的STEEPLE因素
因素
示例
社会的S
1.各方的文化差异引起误解或冲突。
2.一方适应社会价值观的变化，而另一方却不适应，造成不兼容。
技术的T
1.一方开发出新技术，带来兼容性问题。
2.一方向另一方施压，要求采用EDI或其他系统。
3.由于技术变化导致产品或流程变得陈旧。
经济的E
1.经济衰退或不景气引起价格或利润压力。
2.汇率和工资成本使得英国供应商缺乏竞争力。
环境的E
1.天气和资源可利用性影响供应商绩效。
2.采用“环保”做法的压力，对此一方可能缺乏相应能力。
政治的P
1.进出口政策改变了供应可获得性和市场动态。
法律的L
1.公共部门中强制性的竞争招投标使长期关系发展更为困难。
2.倾向于使用损害关系的诉讼来解决争议。
道德的E
1.一方受到另一方不道德地对待
2.由于供应伙伴的不道德行为遭到曝光，买方的信誉受到损害。
3.买方要求提高道德标准，这对供应商来说可能代价高昂。
6、供应市场风险（看一看）
1.如果供应失败可能导致组织的输出中断，那么供应链是否依赖于主导的或专业的供应商？
2.供应商，尤其是关键的供应商，是否处于有可能使输出中断的财务困难中？
3.供应商是否延长了前置期，从而可能影响到库存或客户服务？
4.供应商是否有质量低劣的记录，并由此带来风险？
5.供应商是否具有不良的进度记录，如果有，他们是否是我们要依赖的供应商？
6.供应市场的状态如何？
我们公司的采购是否占了较大的供应比例？
供应市场上是否存在任何可能使输出中断的紧张点？
7.供应商是否制订了绩效测量指标，从而提供风险管理和绩效改进计划的平台？
8.市场上的供应商是否具有规划并满足需求的生产能力和生产率？
他们是采用系统性的优秀做法还是穷于应付？
7、采购或合同经理可能会寻求找到如下一些迹象：
1.供应商没有什么利润，正在经历利润率下滑，或者正在亏损，这表示供应商运作缺乏效率，并且可能耗尽业务持续或发展所需的资金。
2.供应商没有管理其现金流，或者企业正在经历现金大量流出，使供应商难于偿还短期债务和支出费用。
3.供应商的借贷资本高于股本，引用较高的财务成本和贷款偿还义务，这是“信用紧缩”时期的一种特定风险。
8、一些供应商财务困难的标志，合同经理或供应商经理应予以了解。
1.在交付和质量性能方面的快速下滑
2.短期内多名高级经理离开企业
3.公司的审计员和银行经理发生变动
4.不利的新闻报道
5.对信息要求做出的反应很迟缓
6.供应链问题
7.在应付日期之前提前要求付款
第六节
一、图8-2风险管理周期
为管理已识别的风险分配责任和资源
评估
潜在风险的概率和影响
监控、报告、调整
识别
风险来源
实施
风险管理
制定
风险管理战略
二、风险评估概率：
风险＝可能性（概率）×影响（不利的后果）
三、风险登记簿的典型内容
1.风险类型和性质的描述。
2.风险事件发生的概率
3.风险事件发生所造成的影响、成本或后果。
4.识别出的可能的应对措施。
5.风险责任人，即对风险管理负有领导责任的指定个人或职位。
6.定期更新每一风险当前的状态信息，以及最近一次更新的日期。
四、风险管理战略四个“T”
1.容忍（或接受）风险
2.转移（或分散）风险
3.终结（或避免）风险
4.处理（减轻、最小化或控制）风险
第9章第一节
1、合同的作用：
是对交易或商业关系中双方的角色、权利和义务进行规定。
2、合同管理怎么管？
1.一旦签订合同，就不是简单地说句“供应商现在会去做了”就行了。
2.不论哪一方，之后都还有跟进的义务和行动。
3.如果产生了风险事件或意外，合同可能制定下一步的行动。
4.如果供应商表现出难于满足合同要求的或商定的标准，那么可能不得不采取补救或纠正措施，如加速或“赶工”，或者更密切地监督和控制进程。
5.如果履行没能满足商定的条款和标准，关于继续解决争议、合同条款强制执行或获得补救
6.合同生命周期内，环境和要求可能会发生变化，因此不得不对合同条款重新协商、约定和修订。
3、合同管理的目的：
是一个确保合同双方履行其义务，确保交付想要的合同结果的一个过程。
4、合同管理过程：
从评价潜在供应商的第一个阶段开始，就应当强调避免误解、对期望进行管理，直到签订合同。
5、一旦签订了合同，买方就接受了什么责任？
1.与供应商保持定期联络
2.根据议定的条款和标准，监督供应商绩效
3.激励供应商
4.与供应商合作解决任何履行和关系问题。
6、积极主动的合同管理有什么好处？
1.改进合同定制与管理中的风险管理
2.提高供应商的合格性和承诺
3.促进和推动日常关系发展与绩效改进
4.增加价值
5.降低成本，增加效益
7、表9.1合同管理的关键要素
要素
说明
合同制定
具有法律约束力的协议的形成，规定了详细的商业条款和条件以及需求规格。
合同沟通
合同文件和交付计划的复印件应该发给那些日常管理合同的人员。
合同行政管理
买方和供应商对程序的执行，确保合同义务得到了履行。
这包括如下方面的程序：
1.合同维护、更新和变更控制：
确保合同变更得到双方的同意、批准、准确地用文件记录和实施，并确保所有版本和有关文件相一致。
2.成本和费用的预算和监控。
3.采购支付流程
4.管理报告
合同绩效管理
1.风险管理：
与用户和供应商合作，发现合同履行面临的潜在风险或障碍，以便对其进行管理或减轻。
2.绩效监督与测量。
服务水平协议（SLA）和KPI可以用来表示合同的预期产出。
这些文件构成了操作工具，利用这一工具，买方和供应商的合同经理就可以日常测量绩效。
3.持续改进计划。
买方和供应商在合同生命周期内合作确定定期改进目标，解决绩效问题，发现新出现的机会等等。
可能需要对合同进行修改，以反映新的目标和协议，或者制订一个总的改进计划。
4.供应商激励：
对履行提供奖励与激励，对不履行进行惩罚与制裁。
5.绩效管理：
在进度或绩效存在问题的情况下采取问题解决和纠正措施；诉诸争议解决程序；采取补救措施减轻违约或不履行造成的损失和损害。
我们既可以在合同的基础上，也可以在“集合的”基础上，对供应商绩效进行管理。
关系管理
通过定期联络、沟通和信息共享；建立并运用供应商激励；管理并解决冲突；建立协作与互相支持的方法等，发展买方与供应商之间的工作关系。
既可以在合同的基础上、也可以在“集合的”基础上开展关系管理活动。
合同续订或终止
到合同期结束时，买方的合同经理不仅应该检查合同和关系的成败，也要检查供应需求的状态。
如果需求持续存在，合同已经被当前的供应商令人满意地履行了，转换供应商或者再次引入竞争并不会带来直接的价值，那么就可以续订合同。
如果需求已经满足，或者已经改变，或者当前供应商绩效不那么令人满意，则可以终止合同。
第二节
1、公司治理反制一套规则、政策、过程与组织结构，组织以此进行运作、控制与监管，以确保遵守可接受的道德标准、优良实践、法律与法规。
2、区别合同管理责任与合同经理责任
1.合同管理责任，即谁对管理某一指定合同承担首要责任。
2.合同经理的责任，即合同经理做什么工作，或者合同经理岗位的工作范围是什么。
3、单点联络方法（SPOC）是指供应商任命一个指派的供应商一方的合同经理或客户经理作为与客户的唯一沟通接口，同时，有一个对应的、买方任命的采购员、合同经理或供应商经理作为“看门人”，控制与供应商组织的所有交易。
4、“联络人”可能执行了一系列不同的角色
1.产品和服务开发中的供应商早期参与
2.合同谈判
3.绩效监督与管理
4.特殊交付或付款催交
5.问题解决
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