管理大师张瑞敏管理思想精髓海尔将迎来第五个发展阶段.docx

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管理大师张瑞敏管理思想精髓海尔将迎来第五个发展阶段

张瑞敏：

海尔将迎来第五个生长阶段网络化战略阶段

1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

其时的冰箱厂亏空147万元，产物滞销，人心分散。

在已往的28年，海尔经历了四个生长阶段：

名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个生长阶段，我将它称为网络化战略阶段。

1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

其时的冰箱厂亏空147万元，产物滞销，人心分散。

在已往的28年，海尔经历了四个生长阶段：

名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个生长阶段，我将它称为网络化战略阶段。

探索战略的历程

28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：

永远为用户创造代价。

彼得·德鲁克（PeterF.Drucker,1909-2005）有句名言：

“企业的目的只有一个正确而有效的界说，那就是创造主顾。

”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造代价”这一偏向没有偏移。

人类经历了农业经济、产业经济、办事型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。

所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。

时代在变革，海尔的战略要追随时代进行调解。

在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的治理方法照旧传统经济的思路：

遵循的根本理论是分工理论，生产方法以生产线为主，组织治理以科层制为主。

在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。

如今，海尔要做的是，刚强不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。

在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改造开放的机会，以“要么不干，要干就干第一”的看法，为其时的用户提供高质量产物。

抓住改造开放机会的企业许多，但以这种看法做事的企业并不多。

许多企业认为引进设备后，产物质量已经提到很大提升，面对求过于供的市场状况，只管生产和销售就可以了。

但我们没有这样想，而是为用户提供他们最想得到的高质量产物。

1985年的“砸冰箱”事件是为了叫醒海尔人的质量意识。

其时人们认为产物出现一点问题是正常的，并且以为只要引进了先进技能，产物就没有质量问题了。

这是错误的看法，先进的技能和设备是须要条件，但人才是充实条件，是要害因素。

所以我们提高人才素质，走与同行差别化的门路。

在市场认可方面，海尔在1988年得到了冰箱行业第一枚金牌，1990年得到国度质量治理奖，1991年得到全国十大驰名商标称呼；在治理方面，海尔于1990年得到企业治理金马奖，同时推动自主治理班组，与今天的自主经营体有一脉相承。

在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为119%，每年的利润环比增长率平均为80%。

在多元化战略阶段（1991-1998年），我们抓住邓小平南巡发言的机会，吞并其他企业，并建立海尔产业园。

在此之前，海尔只生产冰箱；而从这时开始，海尔要制造多元化的、高质量的产物。

通过吞并，我们进入了许多领域（洗衣机、电视机、空调等），但进到许多领域只是手段，目的照旧为用户提供高质量的白电产物和办事。

许多企业还在抓质量，我们提出星级办事，更往前走了一步。

凭据“吃休克鱼”的方法，海尔吞并了18家企业，创出一条靠企业文化取胜、将人的因素放在第一位的吞并门路。

其时我们提出口号“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重提高人的素质，改变人的看法。

其时海尔的多元化战略受到打击，但我觉得问题不在于专业化照旧多元化，本质在于能不能为用户提供一个高质量产物和办事的体系。

在市场方面，我们建成了全国第一个家电产业园；在治理方面，我们的“日清治理法”于1995年得到国度治理一等奖。

如果没有日清日高的底子，人单合一也很难做起来。

在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为56%。

在国际化战略阶段（1998-2005年），我们抓住了中国参加WTO的机会，以出国创牌而非出口创汇的看法确定了我们的定位，目标是为用户提供代价。

要实现这一战略，海尔接纳了两个举措：

在美国南卡建厂，并购意大利工场。

这两个举措受到了很大争议，但被记者认为愚蠢的决定被实践证明并不愚蠢。

我们的南卡工场很好地满足了美国本地消费者的需求，我们的意大利工场则满足了欧洲市场的需求。

在市场吞并的历程中，我们发明了自己在国际化方面的巨大差距，所以我们要提高海尔人的素质，成为国际化的人才，通过这些人才推进海尔的国际化战略实施。

其时的一些同行企业宁可在海内喝汤也不到外洋啃骨头，而海尔认为要与狼共舞就得成为狼。

从市场角度看，海尔在这七年创建了18个外洋市场，17家营销公司，9个研发中心；在治理方面，海尔市场链再造的治理案例于2000年被瑞士洛桑商学院收录。

“人人成为SBU”是那时候提出来的，是要让每小我私家都成为一个盈利的单位，这是人单合一的前提。

在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为27%。

这种下降很重要的原因是国际市场的影响；通常的纪律是，如果要在母国之外的国度创造本地化的名牌，往往需要经历八年的赔付期，海尔也没有突破这种纪律。

在全球化战略阶段（2005-2012年），我们抓住了互联网时代的机会，看法上从原来的大范围制造转变为现在的满足用户本性化需求，目标是创造用户满意体验，为全球用户提供引领潮水的白电体验。

在同行还在打代价战的时候，我们推动基于零库存的即需即供，创建社区店，配以三专店体系，走出了一条以用户本性化需求为焦点的门路。

推行即需即供的时候，一线销售人员很排斥，说这样更卖不掉产物了；这样我们就停下来，倒逼整个别系去满足用户的本性化需求。

在同行还在依赖连锁店时，我们创建社区店、三专店，直接面对客户，直接满足用户需求。

从市场角度看，海尔创建了五大研发中心，是平台型的研发中心。

之前的9个研发中心照旧靠自己的力量来研发，现在则是整协力量，就如同《宏观维基经济学》所说的“世界就是你的研发部”。

平台可以让信息增值。

原来的研发中心是高能力的研发人员决定了研发能力，现在是能整合到的资源共享决定了研发能力。

另外，我们收购了三洋白电、新西兰斐雪派克两个资源，形成引领白电的须要条件。

从治理角度看，人单合一双赢治理模式已经成为世界多家商学院的案例，但还需要更成熟，成为可以向每个方面推进的商业模式。

在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率降到了很低，但每年的利润环比增长率到达了32%。

这可以看作是人单合一双赢治理模式的成效，因为每小我私家的代价都体现在他们为用户创造的代价上了。

在新的战略阶段，我们探索与确立网络化战略，是希望利润和营业收入都以网络化的速度倍速增长。

回首我们的战略历程，看到稳定的思路（永远为用户创造代价）与随时代变革的战略，也许更有利于我们认识新的战略阶段。

网络化战略的要义

在第四个战略阶段，我们的人单合一新模式的底子与运行都体现了互联网的影响；在第五个战略阶段，我们要继承对峙这条思路。

海内外的专家对我们的发起也都聚焦在网络化上。

我们需要认识网络化的市场，做网络化的企业。

网络化的市场首先体现为用户的网络化。

已往的用户需求可以细分，可以主导，但是在网络化的社会，信息不对称的主动权到了用户手里，用户表达的诉求多种多样。

企业成为追随用户需求的脚色，要跟得上用户点击鼠标的速度。

这就要求企业创建网络化的营销体系。

里夫金（JeremyRifkin，1945-）在《第三次产业革命》中说，第三次产业革命是小我私家化生产的革命，未来的企业组织形式是疏散型加互助型。

我认为，现在的营销体系就是疏散型加互助型：

所有的网店都是疏散的，无数个网店形成一个巨网（好比支付网络、配送网络），极其疏散又高度互助。

互联网时代就是精细制造，精准营销。

网购的代价非常低廉，可能是实体店的50%到70%，但是快递又可以精准快捷地配送，完全颠覆了传统模式。

这是真正的疏散型加互助型，和传统的大型购物商场完全差别。

为了适应网络化的用户和营销体系，企业必须转型。

我觉得“物是人非”可以描述这种改变，物照旧原来的产物，人（指外部的用户和内部的员工）则变了。

在外部，用户与企业的干系经历了从“一对一”，到“一对多”，再到“多对多”的转变。

产业经济社会以前，用户和企业（作坊）之间是一对一的干系，那时讲“酒香不怕巷子深”，因为口碑要一个一个传；在产业社会，一个企业强力公布告白，用户都来听，是企业主导用户；在互联网时代，企业需要听从用户的要求，原来是企业的告白决定用户的选择，现在是用户的选择决定企业的生死。

在内部，员工开始主导企业。

用户的本性化需求要靠员工去满足，如果组织再依照之前的正三角思路运行，领导做完决策一级级转达下去，底子行不通。

日本企业执行力非常强，他们的文化是“惟尊是从”，上级部署的任务一定果断完成。

但这样的执行与市场是有距离的，因为执行上司意志并不即是满足用户需求，所以必须依靠员工去创造性地满足用户的本性化需求。

企业该怎么应对这种“物是人非”的局面？

我认为，必须从组织、资源和用户资源三方面来做网络化的企业。

从组织来说，我们的组织结构从原来的正三角转变为倒三角，又从倒三角转变为扁平化的、各节点形成闭环的网络组织。

原来的一级、二级自主经营体完全为了同一个目标融合到一起，加上互助方、分供方，配合组成了网络化组织，用菲利浦·科特勒（PhilipKotler，1931-）的话说就是“同呼吸、共命运的有机体”。

同时，另有一个平台型的团队，按单聚散。

在资源方面，网络化的组织要能形成一个平台，目的就是要去获取网络化的资源。

资源在网络上是向所有人开放的，但获取的路径则要看个别的努力，看能不能与资源形成利益攸关方。

美国的互联网作家克莱·舍基（ClayShirky，1964-）写过两本书：

《未来是湿的》体现了无组织的组织力量，“占领华尔街”的群众运动就是一例；《认知盈余》体现的是无组织的时间力量，体现为网络化的资源。

资源是没有人管的，好比全球一流的设计资源、模块供给商资源、营销资源等等，并不专属于你；但是，只要你有目标、有偏向，他有兴趣，他就会把时间孝敬给你。

你们可能因为一个单而聚，所以如何获取这些网络化的资源是组织要解决的非常重要的问题。

而最终查验它的，就是用户。

在用户资源方面，要害要把原来的内部考评标准酿成由用户考评。

在1169经营体，物流配送允许用户24小时限时送达，超时免单。

免单的钱并不是公司出，而是责任人出，这本质不是叫员工赔钱，而是倒逼返来找到体系的问题，让体系完全切适用户本性化的需求。

理解网络化的企业战略还应当注意三个“无”：

企业无界限，治理无领导，供给链无标准。

企业无界限

科斯（RonaldH.Coase，1910-）在《企业的性质》中说，企业为什么要成为企业？

是为了使生意业务本钱最小化，不然就没有须要组成企业。

这也是科斯定律，是说企业是有界限的，当内部治理用度大于外部生意业务本钱时就应该缩小界限，当内部治理用度小于外部生意业务本钱时就应该扩大界限。

在互联网时代，希图颠覆科斯定律的比尔·乔伊（WilliamNelsonJoy，1954-）提出了乔伊规矩，认为大多数的智慧人都在为他人事情，意思是说大多数的智慧人都不在你公司的内部。

海尔下一步要走的路，就是把平台型团队按单聚散做好，汇聚全球最一流的资源，就可以把企业界限做得很大，可以比别人干得好。

平台型团队最后的结果应该是动态优化的利益配合体，所谓动态优化，就是要按单不绝优化，要使得生意业务本钱最小，利益最大。

治理无领导

前些日子美国晨星公司来海尔交换治理经验，他们的口号是“消灭一切经理人”。

传统组织是马克思·韦伯（MaxWeber,1864-1920）的科层制，认为企业一定要领导，并且有多级领导：

上层领导、中层领导、下层领导，等等。

韦伯的科层制统治了全世界企业治理差不多两百年的产业经济。

现在，互联网颠