规章制度之企业文化评估制度.docx
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规章制度之企业文化评估制度
规章制度之企业文化评估制度
企业文化评估制度
企业文化评估管理办法
1范围
本标准规定了公司企业文化评估的职能职责分配、内容、要求及方
式方法。
2术语和定义
2.1企业文化
企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同
并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的各
种行为规范的总和。
企业文化包括精神文化、行为文化、制度文化、物质文化。
2.2企业文化评估
企业文化评估是对企业中高层管理人员在企业文化建设中的履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企
业文化的一致性、企业品牌的影响力、以及员工对企业未来发展的
信心进行的全面的综合性评价。
2.3视觉识别系统（vi）
视觉识别系统是企业个性和身份的识别。
通过导入vi系统将企业的
经营理念、文化精神等透过独特的视觉符号传递给社会大众，对内
征得员工的认同感、归属感，加强企业凝聚力，对外为企业在公众
中建立起鲜明统一的认知。
3职责
3.1公司党委负责企业文化的建设和评估，制定和修改完善《企业文化评估管理办法》。
3.2公司党办牵头，各单位部门参加企业文化的内部评估，以推动企业精神文化、行为文化、制度文化、物质文化的协同建设和发展。
3.3公司董事长根据企业文化建设和发展的需要，在必要时可聘请专业机构进行内外部统一评估。
3.4公司董、监、高和各级主管是企业文化建设的实践者，是企业文化建设的主导，须以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风率先垂范，营造积极向上的团队氛围，完成公司目标任务。
3.5公司员工是企业文化建设和评估的践行者、参与者，应爱岗敬业、忠于职守、做好本职、回报社会，以积极健康向上的精神风貌维护
企业形象。
4评估内容
4.1精神文化评估
精神文化评估从企业理念、企业理念传播两个维度进行。
4.1.1企业理念
企业价值：
致力于为13亿中国人民提供绿色、健康、美味的榨菜。
企业愿景：
打造中国佐餐开胃菜第一品牌，立志把公司发展成为以
榨菜为基础的中国佐餐开胃菜行业绝对领导者和大型航母，引领行
业跨入工业化和现代化。
企业使命：
为三峡库区百万菜农增收致富和中国新农村建设贡献力量。
企业精神：
诚信合作、敬业严谨、创新高效。
企业经营理念：
为顾客创造价值。
企业价值观：
做好人，成好事，创伟业。
战略思路：
立足榨菜，打造强势品牌，做大榨菜产业，逐步整合中
国佐餐开胃菜行业，收割集中其市场，成为中国佐餐开胃菜行业绝
对领导者。
企业工作作风：
于工作细微之处追求完美。
4.1.1.1企业理念内部评估
4.1.1.1.1认知
企业员工知晓企业理念内容，并能说能讲能用。
4.1.1.1.2认同
企业员工在思想上接受企业理念，并在行为上予以体现。
4.1.1.1.3接受
企业员工自觉维护企业形象，有自豪感、荣誉感、归属感。
4.1.1.2企业理念外部评价
4.1.1.2.1先进性
企业理念与社会、国家所倡导的基本价值观一致，充分结合行业发
展趋势和企业发展方向，具有前瞻性和引领性。
4.1.1.2.2指导性
企业理念能体现企业发展的方向与目标，能为企业文化发展战略的
制订与重大管理决策提供支持依据，能指导、统领企业的行为文化、制度文化、物质文化的建设，其内涵解读有助于宣贯实施，能指导
企业内各部门的团队文化建设，能指导员工职业观和工作观的形成，并能引导员工按企业的价值观去行动。
4.1.1.2.3特色性
主业突出，行业领先。
4.1.2企业理念传播
4.1.2.1传播度
管理层能正确、清晰地理解企业的文化，能自觉地推进企业价值观
和企业核心理念的传播。
员工熟知企业价值观、愿景、使命和企业
精神等核心理念，并具有深入的理解。
4.1.2.2认同度
员工认同企业价值观、愿景、使命和企业精神等理念，并将之深入
自己的内心，作为自身行为的准则。
4.2行为文化评估
行为文化从员工行为、领导行为、团队行为、队伍建设、社会责任
五个维度进行评估。
4.2.1员工行为
4.2.1.1工作主动性
员工对工作积极主动，关注企业发展，具有强烈的主动提升意识。
4.2.1.2责任感
员工具有责任意识，爱岗敬业。
4.2.1.3纪律性
员工严格遵守、自觉维护企业的各种纪律与制度。
4.2.1.4行为规范执行
员工正确认知并认同企业行为识别体系（如行为规范、礼仪规范、
文明用语规范等），在工作中能正确依照各种行为规范办事。
4.2.2领导行为
4.2.2.1授权
管理者对下属合理授权，在明确责权利的情况下，下属在职责或授
权范围内可充分决断。
4.2.2.2管理方式
在日常管理中，规范运行，下属犯错时不只是处罚，还应及时纠正
并给予帮助。
4.2.2.3沟通与倾听
管理者领导下属完成工作时善于沟通和倾听，准确掌握任务进度、
员工状态等重要信息，能有效管理工作过程，及时调整工作目标和
任务。
4.2.3团队行为
4.2.3.1团队意识
员工的团队荣辱感和合作意识较强，对本部门、其他部门和周围同
事的工作比较了解。
4.2.3.2团队协作
企业的沟通、分享和合作机制比较健全，便于以团队的方式开展工作，通过群策群力有效促成了团队目标实现。
4.2.3.3团队氛围
团队中倡导公平、鼓励、信任与开放，致力于营造团结和谐的氛围。
4.2.4队伍建设
4.2.4.1思想教育
4.2.4.1.1开展员工思想道德教育，提高员工综合素质，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的高素质“四有”员工。
4.2.4.1.2党员领导干部民主生活会：
联系发展，批评深入，发扬民主，促进团结。
4.2.4.1.3中心组学习：
理论主导，讨论交流，定期开展，形成系列。
4.2.4.2学习培训
有计划有组织地开展员工业务知识、业务技能、管理能力的培训与
提升。
4.2.4.3任用晋升
员工有平等晋升或任用的机制。
4.2.4.4职业规划
企业帮助员工确定自己的职业发展目标，制定个人发展与企业发展
相结合的职业生涯规划，并结合企业情况提供公平的岗位机会与竞
争环境，帮助员工编制相应的教育和培训等行动计划。
4.2.4.5权益保障制度
企业构建有完善的职业安全健康管理体系，薪酬、福利等制度制定
科学合理，并能严格执行保障员工权益的制度。
4.2.4.6主题实践活动
企业开展内容健康，主题鲜明，积极向上，推动发展的主题实践活动。
4.2.5社会责任
企业在遵纪守法、社会义务、公益事业、环境保护等方面履行社会责任。
4.2.
5.1遵纪守法
企业遵守国家法律法规，履行社会责任，发挥表率作用。
4.2.
5.2社区义务
企业对所在社区尽到义务，为社区建设做出贡献。
4.2.
5.3公益事业
企业积极回报社会，热心公益事业，在助学帮困、救灾抢险等方面积极承担责任。
4.2.
5.4环境保护
企业将环境保护纳入经营活动，为环境保护制定具体措施，并认真履行。
4.3制度文化评估
制度文化从组织架构、目标管理、规章制度、绩效管理、激励机制五个维度进行评估。
4.3.1组织架构
4.3.1.1机构设置合理性
围绕工作任务来建立机构，因事设岗，授权清晰明确，是一个为完成目标而设立的多个相互作用组成的分工与合作系统。
4.3.1.2应变能力
企业具备根据市场需求变化而应有的快速灵活的响应能力。
4.3.2目标管理
4.3.2.1绩效指标
根据战略目标设立关键绩效指标（kpi），指标客观且可以考评。
4.3.2.2经济指标
指标具体，可分解、量化和定性的执行。
4.3.2.3目标范围
目标建立履盖企业、单位部门、个人。
4.3.2.4目标考评
目标有完成的时间、责任、奖惩和考评方式方法。
4.3.3规章制度
4.3.3.1管理标准
制定履盖企业经营管理的规章制度，职能清晰、管理内容明确。
4.3.3.2工作标准
制定履盖所有工作岗位履职所需的能力、资格和条件的制度，职责
清楚、工作具体。
4.3.3.3技术标准制定履盖标准化领域中需要协调统一的技术事项，并为此而形成的产品技术标准、工艺技术标准、设备技术标准、检
验检测标准等。
第1章总则
1.1为深入贯彻落实国家科学发展总战略，全面推进“两个转变”，建设统一的企业文化，促进公司
科学发展，制定本办法。
1.2建设公司统一的企业文化就是要坚持以人为本、科学发展、统筹兼顾、注重实效的原则，开展企
业文化传播工程、落地工程、评价工程，全面落实“五统一”（统一
价值理念，统一发展战略，统一企业标准，统一行为规范，统一公
司品牌）要求，引导和激励员工步调一致，坚决贯彻执行公司决策
部署，推动公司科学发展。
1.3本办法适用于*****有限公司及下属分、子公司。
第2章管理职责
2.1公司层面
2.1.1贯彻落实国家关于企业文化建设的方针政策和工作部署，决定
公司企业文化建设重要事项；制
定公司企业文化建设规划、计划和管理办法；领导开展企业文化传
播工程、落地工程、评价工程建设，是公司企业文化建设的决策中心。
2.1.2在公司党组的领导下，公司企业文化建设领导小组负责领导统
一的企业文化建设工作。
领导小
组常务部门为人力资源部，履行企业文化建设管理职能。
公司各专
业部门根据职责承担相应企业文化建设管理任务。
2.1.3分、子公司按照一体化建设要求，协助公司总部做好管理工作。
分、子公司人事行政部根据职
责承担相应企业文化建设管理任务。
2.2分、子公司层面
2.2.1贯彻落实公司决策部署，落实公司企业文化建设规划、计划和
管理办法，组织所属单位实施企
业文化传播工程、落地工程和评价工程，是开展统一的企业文化建设、落实“五统一”要求的责任主体。
2.2.2分、子公司成立企业文化建设领导小组，常务部门为人力资源部，负责企业文化建设日常工作。
各职能部门根据职责承担相应企业文化建设管理任务。
第3章管理内容
3.1实施企业文化传播工程
3.1.1开展企业文化宣传。
构建统一的企业文化传播平台，组织开展
统一的企业文化宣传工作，宣传
3.1.2开展企业文化培训。
把统一的企业文化培训工作纳入公司培训
体系，对各级领导、员工、企业
文化建设管理人员开展企业文化培训。
3.1.3开展企业文化活动。
组织开展建设统一的企业文化主题实践活动。
围绕建设统一的企业文化，
开展群众性精神文明创建活动。
组织开展丰富多彩的职工文化体育
活动，不断满足广大员工日益增长的精神文化需求。
3.1.4开展品牌传播。
推进企业文化环境建设，在办公、会议、生产
营业窗口和施工等场所，弘扬公
司统一的企业文化，营造良好的文化氛围。
开展品牌传播，在公司
与政府、利益相关方、社会公众间建立价值认同基础上的信任关系，为公司发展构建良好的外部环境。
3.1.5开展传播工程重点项目建设。
公司统一组织年度重点项目建设，坚持“三贴近”（贴近实际、
贴近基层、贴近员工）原则，实行项目化管理，打造传播公司统一
的企业文化的优秀产品。
3.2实施企业文化落地工程
3.2.1推进执行力建设。
各级领导带头学习、宣讲、践行统一的企业
文化。
坚持以文化人，用统一的
企业文化武装人、凝聚人、鼓舞人、塑造人，建设一支政治素质好
的领导班子队伍，专业素质强的管理者队伍，文明素质高的员工队伍，提升执行力、创新力和战斗力。
3.2.2推进激励体系建设。
把统一的企业文化作为人才选拔使用、人
才招聘、薪酬管理和评选各类先
进典型的标准之一，把建设和弘扬统一的企业文化落实情况作为各
级领导业绩考核内容。
3.2.3推进制度建设。
把公司统一的企业文化
融入企业标准和规章制度建设全过程，贯彻执行公司统
一的管理标准、技术标准和工作标准；及时清理、修订不符合公司
统一的企业文化要求的规章制度。
3.2.4规范员工行为。
恪守公司员工守则、基本礼仪规范和“三个十条”等规章制度，自觉维护国家
利益和企业利益。
推进企业伦理道德建设，落实公司社会责任准则，推进社会责任管理，建设和谐企业。
3.2.5开展落地工程重点项目建设。
围绕构建科学的“三集五大”管理
体系，抓好落地工程重点项目
建设，推进企业文化管理实践，确保统一的企业文化融入公司改革
发展稳定全过程，渗透到经营管理的各个环节。
3.3实施企业文化评价工程
3.3.1开展企业文化建设业绩考核。
落实公司企业负责人年度业绩考
核办法，做好企业负责人年度企
业文化建设业绩考核工作。
3.3.2开展企业文化建设动态评估。
根据公司统一的企业文化要求，
开展企业文化建设动态评估工作，
及时发现问题，抓好整改落实。
3.3.3开展企业文化建设和管理评选表彰。
按年度做好企业文化建设
先进单位、先进集体、先进个人
和优秀案例的评选工作。
第4章管理措施
4.1实行企业文化建设规划和工作计划管理
4.1.1分、子公司落实公司建设统一的企业文化规划和工作计划，根
据公司年度工作计划，编制企业
文化建设阶段性工作实施意见和专项方案，报公司批准后执行。
4.2开展企业文化建设工作督导与检查
4.2.1严格实行规范管理，抓好统一的企业文化建设督导检查工作。
公司总部按照统一的企业文化要
求，综合运用各种方式，对子公司工作情况进行督导检查。
4.2.2分、子公司落实公司建设统一的企业文化工作要求，对所属单
位工作情况进行督导检查，确保
所属单位按照统一的企业文化要求开展工作。
4.2.3实行企业文化
建设重大事项报告与审批
4.2.4分、子公司组织大型企业文化活动，编印企业文化论文集、案
例集、画册和教材，参加企业文
化会议、研讨交流及评奖活动等，须按程序报公司批准后执行。
4.3报送企业文化建设工作信息
分、子公司按照公司要求，及时报送企业文化建设工作信息，做好
文化建设工作信息交流工作。
第5章舞弊案件的举报、调查、报告
5.1企业文化传播工程年度重点项目建设管理流程。
5.1.1分、子公司提出传播工程年度重点项目立项申请；公司审核批
准后，子公司组织开展项目建设；
项目期满，子公司提出结项申请；公司总部评审结项、组织项目推
广交流（详见附件一）。
5.2企业文化落地工程年度重点项目建设管理流程
5.2.1分、子公司申报落地工程年度重点项目建设方案；公司审核批
准后，分、子公司实施；公司总
部督查指导；分、子公司总结提升成实践案例，择优上报参加公司
优秀案例评选（详见附件二）。
5.3企业文化评价工程年度业绩考核管理流程
5.3.1分、子公司组织开展自查；公司组织有关部门进行检查；公司
组织有关部门进行综合考评、拟
定考核意见；公司审定（详见附件三）。
第6章考核奖惩
6.1企业文化建设年度考核坚持客观公正的原则，定性考核与定量考核相结合的原则，动态评估与年
终考核相结合的原则。
6.2企业文化建设年度考核从企业文化建设管理、开展企业文化传播工程、落地工程和评价工程等四
个方面进行（详见附件三）。
考核结果纳入公司企业负责人年度业
绩考核。
6.3公司对企业文化建设业绩考核优秀的单位和个人进行通报表彰，予以奖励。
6.4公司对违反统一的企业文化建设要求的单位和个人予以通报批评，并视情况追究相关责任。
第7章附则
7.1本办法由公司xx部负责解释并监督执行。
7.2分、子公司可根据业务特点，依据本办法制定落实统一的企业文化要求的实施意见，按程序报公
司批准后执行。
7.3本办法自下发之日起实施。
企业文化的考核与评估
关于企业文化建设的问题，应当说经过这几年的探索，理论上日趋
走向成熟，实践上也在不断的深入。
那么企业文化建设成效如何考
核与评估，却是一个需要探讨的课题。
能够科学准确的考核与评估，就能检验企业文化的理论体系和实践效果，就能为企业文化的研究
和决策提供事实根据，就能为进一步推进企业文化建设起到正确的
导向作用，选择前进的正确路径和目标。
否则，就会出现盲目建设
走弯路，白费工夫效果差的问题。
甚至由于考核和评估选择路径不
对和方式方法的欠妥，导致企业文化建设偏离方向，脱离实际，分
离载体，企业文化建设不仅难以取得好的效果，企业文化的生命将
会受到严峻挑战。
关于如何考核与评估，我的思考是：
一、考核评估的原则，就是要考核过程与评估结果相结合。
考核的
重点应该是企业文化建设工作，是可以量化的。
评估主要是企业文
化建设的结果，需要综合分析评估。
企业文化是精神层面的东西，
许多内容是无法量化考核，能够量化考核的是企业文化建设工作。
考核了企业文化建设工作，不等于考核了企业文化状况。
比如一个
企业进行素质教育、美化环境、军事训练、统一服装，谱唱歌曲等
都是企业文化建设工作。
而企业的价值观、精神理念、员工作风等
都是企业文化的内容。
在很多情况下，企业文化建设工作程度并不
等于建设成果反映。
作为一个企业，最终
要的是优秀的企业文化成果，而不是企业文化建设的艰苦努力过程。
当然没有企业文化建设的过程，也不可能凭空产生优秀的企业文化。
这就提示，企业文化建设单位，要正确认识本企业的文化现状，要
正确看待企业文化建设工作，要能够正确处理二者之间的关系。
有
的企业虽然做了大量工作，如果要单纯考核建设工作那是下了很大
工夫的，但评估工作效果却是甚微，甚至是落后的文化。
有的单位
不动声色，潜移默化，却形成了一种特色的优秀文化。
因此，对企
业文化建社工作要进行量化考核，对企业文化建设的成果要通过分
析判断进行评估，把两者结合起来，才能正确地给一个单位的企业
文化建设下定论，这个定论才能正确引导企业文化建设工作朝着正
确的方向走，才能找到企业文化建设正的确路径和方法。
二、考核评估的方式，就是要理性分析和直接感觉并用。
文化的实
质是意识形态的范畴，它是通过物质载体和人的活动载体反映出来的。
企业文化的生成受多种因素影响，存在着必然性和偶然性。
什
么样的文化是优秀的企业文化，只有一个抽象的笼统标准，没有统
一的具体标准，只有适合自己企业的文化才是优秀的文化。
因此对
一个企业文化的评判，要在收集素材的基础上做理性分析。
同时直
接感觉也是很重要的，在某种情况下直接感觉更能全面准确反映实际。
文化的东西是看见模不着的，但却能感
觉到。
比如我们到一个国家，到一个城市，到一个公园，人们就是
直接感觉到这里的文化，有几个人去做研究分析呢。
在企业文化的
考核评估中，尽管做这样那样的检查，收集大量各种数据，但得出
的结论未必就可靠，最后结论还是要与直接感觉进行印证。
这就提示，企业文化的考核与评估不要搞的太复杂，太烦琐，太理性。
如果过度注重理性的话，就可能使考核与评估费了很大工夫，
却得出了与感觉不吻合的结论，不知道那个对那个错。
根据文化考
核评估实践经验，感觉会偏离事实，完全靠理性推理分析也会偏离
事实，但靠一个方面，都不可能得出准确结论。
这需要感觉和理性
两种方式共同运用，得出的结论才是相对可靠的。
在企业文化建设
的考核中，要宜粗不宜细，有用就是对的；对企业文化的评估，要
求特不求全，合适就是好的。
三、考核评估的看点，就是“一把手”、制度、作风。
一是从企业两
个“一把手”看文化。
所谓两个一把手，一个是指董事长兼党委书记，一个是指总经理。
要考核评估这两个人对企业文化的认识、态度、
对企业文化建设的能力和水平，重视程度和工作力度。
就是看这两
个人了解不了解企业文化，认可不认可企业文化。
就看这两个人能
不能提出企业文化建设的思路，能不能拿出切实可行的措施。
如果
两个一把手不了解，不认可企业文化，那么这个企业很难谈得上建
设企业文化，即就是勉强做些姿态，也是为了应景。
如果两个一把
手了解和认可，却不能拿出思路和
措施，仍然难取得什么实质性成果。
二是从制度里面看文化。
许多
企业提出了自己的理念，但这些理念浮游在口头和纸面上。
关键是
要把理念贯穿渗透到制度中，成为制度的魂。
如果理念和制度分离，理念只是无用的口号，制度也不是有生命的制度。
这就要看制度本
身是否体现了企业的理念，制度执行是否体现了企业理念。
从制度
本身和制度执行可以清楚地看清一个企业的文化。
三是从看员工的
作风里看文化。
文化就是人化，最终是看员工的行为表现，这种表
现就是作风。
作风是文化的镜子，有什么样的文化就决定了员工有
什么样的作风，员工有什么样的作风就反映了有什么样的企业文化。
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