七匹狼案例分析.docx
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七匹狼案例分析
七匹狼案例分析
一、案例回顾
2014年4月3日，七匹狼（002029.SZ）发布2013年财报，公司业绩自上市十年来首次出现下降，营收、净利降幅超20%,（详见表1）五大类产品销量全部负增长。
公司库存商品达到746。
11万件，比2012年增加15。
24％；存货占公司总资产比例虽然下降0。
61%,但存货总价值却由2012年的5。
66亿上升至6。
57亿元。
面对业绩颓势，七匹狼三年来首次关闭门店，截至报告期末，公司拥有终端渠道3502家，一年内关闭505家店，七匹狼男装发展进入寒冬期，企业面临着转型升级的巨大压力。
表12013年主要财务数据报表
2013年
2012年
本年比上年增减
2011年
营业收入（元）
2773490671.66
3476991141。
82
-20。
23％
2920584529。
89
归属上市公司股东的净利润（元）
379069295。
63
561116022.61
-32。
44%
412308012。
45
归属上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润（元）
325330618。
00
549883428。
91
—40.84%
392393414.52
二、案例分析
（一）基本信息分析
1.净利分析
根据七匹狼实业股份有限公司2013年的年报,公司拥有终端渠道3502家,较2012年减少了505家.关店比例达到了12.6％。
店面收缩的结果也清晰地反映在了公司的利润表上.2013年公司实现营业收入20。
73亿元,同比下滑20。
2%.同时公司净利润为3.79亿元,较2012年的5。
61亿元减少了32。
44％。
从整个服装行业的2013年年报来看，受制于宏观经济的影响以及电子商务的冲击,有不少服装企业的净利润都受到了影响.表1选取了几家与七匹狼服装定位相似的企业。
从表中可以看出，除了七匹狼之外，雅戈尔、贵人鸟和卡奴迪路的净利润增长率都为负数。
表1几大服装企业2013年净利润比较
净利润
净利润增长率
七匹狼
3。
79亿
-32。
44%
雅戈尔
13。
60亿
—14.88％
贵人鸟
4。
23亿
—19。
79％
海澜之家
1。
42亿
35.58％
九牧王
1.45亿
24.25%
卡奴迪路
1。
49亿
-15。
56%
相比较与其他企业来说，七匹狼关闭门店更像是一种主动调整的战略.公司为减轻渠道库存压力，在去年四季度回收较多库存,使得公司四季度营业收入仅实现4。
64亿元，相比于2012年同期下滑了51.9％，这也直接造成了公司2013年度收入同比下滑.
2.存货管理分析
表2反映了几家上市服装企业2013年存货管理的相关数据。
从表中可以明显看出。
七匹狼公司的存货占总资产的比例不到10%,在比较的几家公司中,比例相对较小.并且2013年存货占总资产的比例较2012年有所下降。
另外,七匹狼的存货周转率为2。
4。
虽然较2012年，周转速度有所降低，但在于其他公司的比较中还是可以体现出优势。
可见，七匹狼选择大幅关闭亏损的渠道终端,也是从存货管理的角度加以考虑.虽然店面的总数有所减少，但由于是结构的优化，淘汰的大多是业绩平平的营业终端,而真正盈利的核心店面并没有收到很大的影响。
从存货占总资产的比例和存货周转率来看，在同行业的企业中都处于领先水平。
可见七匹狼正处于一个优化自身结构的过程中。
表2几大服装企业2013年存货管理比较
存货
占总资产比例
比重增减
存货周转率
与去年同比
七匹狼
6。
57亿
9.60%
-0.61%
2。
4
—23。
57％
雅戈尔
226.4亿
46。
84%
—0.24%
0.35
52.17%
贵人鸟
1.07亿
3。
88％
-2.38%
10.74
13。
05%
海澜之家
5。
49亿
16。
56％
1.29％
1.54
-30.63％
九牧王
6。
25亿
11。
99％
-0。
73%
1.69
5。
62%
卡奴迪路
4。
20亿
19.74%
2.33%
0。
82
-19.61%
3.应收账款分析
应收账款的数量与应收账款周转率亦是反应了业资金利用效率的重要指标。
一般来说，应收账款占总资产的比例越小，应收账款周转率越高，企业对资金的利用效率就会越好。
同行业内的其他几家服装企业相比,七匹狼的应收账款占总资产的比例虽较2012年减少了4.61％，但占总资产的比例达到了6。
44％，未来仍然有优化的空间.同时应收账款周转率在于行业内其他企业相比时也不具有优势.从表3中可以看出，应收账款周转率与应收账款占总资产的比例呈反比例关系.即应收账款周转率越高，应收账款占总资产的比例自然减少.
表3：
几大服装企业2013年应收账款管理比较
应收账款周转率
同比变化
应收账款占总资产比例
比例增减
七匹狼
5。
27
-27。
61%
6。
44％
—4.61%
雅戈尔
41。
8
33。
08%
0.93％
0。
37％
贵人鸟
2.16
-45。
04%
49。
69%
15.77％
海澜之家
15.75
25.30％
2。
37%
-0.85%
九牧王
11.73
-18。
14%
3。
50%
-1。
28％
卡奴迪路
5.21
-35。
92％
9.15％
1.85％
4.货币资金管理分析
货币资金管理管理对于服装企业而言也非常重要。
充足的现金储备可以增加企业在面临市场冲击时的应对能力,也有利于企业在面对市场复苏或商业机遇时能够有足够的资源来扩张生产经营.一般来说,如果一个企业的存货较多，应收账款较多并回收速度慢，该企业的货币资金存量必然较少。
通过比较几家服装企业的货币资金占总资金的比例，七匹狼的货币资金存量处于较高的比例,这也意味着七匹狼在未来的生产经营中有着足够的潜力与资源扩大规模，实现战略转型。
图1几大服装企业2013货币资金管理比较
（二）影响因素分析
1.外部环境分析
（1）经济因素
经济环境不景气。
2013年我国GDP的增速放缓，同比增长7。
7%，为新世纪以来同比增速最低的年份。
宏观经济和消费者信心指数仍处于低位运行，终端消费不景气，产品周转率下降,库存增加。
根据中华全国商业信息中心的数据，2013年，全国百家重点大型零售企业服装零售额同比仅增长5.0％，增速较上年大幅放缓7.3个百分点。
其中，男装零售额出现负增长,同比下降1.3%,增速低于去年同期12。
4个百分点。
在不利的宏观和行业背景下，七匹狼的营业总收入，营业利润，净利润同时下降并不奇怪。
与七匹狼风格类似的几家服装企业中,如表2显示,雅戈尔，贵人鸟，卡奴迪路的净利润也出现了不同程度的下降。
行业结构发生变化。
在国际贸易不确定因素、原材料成本上涨、出口经济政策的调整和人民币升值、核心商圈的店铺租金仍处于上涨态势，人工成本等费用不断增加，终端运营费用加大，男装行业面临结构性大洗牌。
服装业开始由生产加工型为主向品牌加工和贸易型转变。
同时产业资源争夺将更为激烈,市场竞争更加激烈.从产业发展趋势看，打造品牌高质量男装和契合消费者个性化需求是未来发展的方向,而流水线、标准化生产的竞争力将逐步趋弱.企业间的竞争从原先单纯的渠道和品牌，逐渐转变为产品、设计、渠道、品牌等全方位的比拼。
在这种行业大背景下，七匹狼的困境也是整个中国服装行业,尤其是男装品牌行业的真实写照.
（2）社会文化因素
消费者需求变化.男装品牌里的大多数是跟随‘60后’、‘70后’成长起来的，时过境迁，现在社会真正的消费力量是‘80后'、‘85后’，他们的需求、购物习惯已经发生改变。
首先,我国男装行业已经步入品牌竞争为核心的时代,男士在选择服装时把注意力更多放在时尚品位和品牌诉求上.其次，目前大众消费行为更加理性，更多关注产品的品质和价格，行业集中度也有较大幅度提高。
消费者消费行为的理性化促使众多男士西装品牌通过对品牌内涵的诠释和对价格外在的表现来细分市场。
消费者变得越来越成熟，设计和产品本身对购买行为的影响越来越大。
个性化的定制服务由于消费者的需求越来越多样化，每个消费者都会有自己的风格及想法，企业在自己的品牌店面为消费者提供个性化服务,也就是说消费者可以将自己的想法和风格留下，然后通过系统总结筛选提交给设计部门研究，而后为消费者定制设计符合需求服装。
七匹狼男装目前的发展水平与这种高要求的需求相去甚远,发展不畅也是应有之义。
（3）技术因素
电子商务的猛烈冲击。
与实体店消费日益萎靡的现状不同，电子商务的发展正如火如荼.尤其是过去几年电子商务迅猛发展，大大挤占了传统实体交易市场的生存空间。
服装市场也不会例外，根据中国电子商务中心提供的数据,2013年服装网购总规模将达到4290亿元左右，网购服装销售额占服装总销售额的比例从2008年的1。
8％提高到2012年的20.4%，实体服装市场受到了重大冲击。
2.内部环境分析
（1）产品核心竞争力的下降
产品结构简单,同质化严重。
由于整个行业过于简单的商业发展模式,七匹狼在产品、推广、定位上同质化严重，产品特点、结构甚至不出闽南男装模式，更不用提全国,其传统所谓差异化仅仅是品牌不同而已。
这也就导致其在行业发展出现波动或者外部竞争者进入后,难以推出更具竞争力的产品来重新获得市场优势，这也为其发展出现困境埋下了伏笔。
企业规模扩张过快,导致主业被忽视。
2011-2012年服装产业的大发展使得企业对未来发展的形势过于乐观，七匹狼大幅增加其规模扩张速度，不断的增加其直营店铺数量，并为此先后两次推动公司融资扩张。
而公司也由服装产业不断扩张到金融、地产等其他产业上去。
过度的规模扩张和多元化策略极大的分散了七匹狼的运营精力,使其主业发展长期被忽视,导致其服装产业既没有赶上新的发展浪潮，也没有实现自身的转型升级。
最终导致业绩持续下跌，而业绩的急速下滑，使得七匹狼直营店的扩张陷入困境,由而使其发展陷入了一个恶性循环之中.
技术水平落后，国际品牌的冲击。
与中国大多数男装品牌一样,在早期能够占据较大的市场并且获得较高的收益,并非是因为其技术水平和产品质量较高，而是因为竞争压力小。
伴随着对外开放的不断扩大,越来越多的国际男装品牌进入中国市场，而且更便利的海外电子商务渠道使得消费者有更多的选择，在这种情况下，国内男装品牌技术、质量落后的弊端就逐步显露出来。
再加上偏高的价格使其商品性价比较低，造成了其目前发展的困境.
（2）低效的商业运营模式
低效的品牌推广模式。
新型的商业理念逐渐认识到让商品回归合理价位，拉近消费者与品牌间的距离，比请再多明星来代言都会效果更好。
但七匹狼却反其道而行之，2013年其先后花费重金请来了冯绍峰、李晨、孙红雷、汪峰和张涵予等大批当红明星为其代言。
如此庞大的代言阵容在服装行业中十分少见，尤其是在目前服装行业整体低迷的大背景下，更显得招摇.但事实表明，如此大规模的品牌推广并没有止住七匹狼男装下滑的趋势,反而使其承受了巨额的推广成本。
在当前的消费背景下，消费者变得越来越成熟,设计和产品本身对购买行为的影响越来越大，重金请明星代言进行广告轰炸所能起到的效果越来越小。
同时，七匹狼的品牌定位是商务人士，这个消费群体受广告影响的程度较小，大规模的广告推广更像是对其品牌理念的违背，取得不了良好的效果也是在预期之中的.
落后的商品销售模式。
传统的代理商‘捆绑’销售模式曾经是七匹狼男装发展壮大的重要运营模式，但是随着时代的发展已经无法满足市场灵动的需求，更难以维持七匹狼多元化的扩张,虽然七匹狼对代理商采取了一系列扶持政策，但效果不佳。
在传统的代理商铺货全国的模式中，代理商一般是3。
5折左右拿货，在服装销售环节利润拿大头。
有数据显示,七匹狼的加盟商销售占比超过80％以上。
由于加盟商是不看品牌，只看利润,谁的利润高就做谁的产品,所以导致七匹狼男装的价格不能轻易向下落，使得企业无法依据环境变化调整价格，导致目前陷入进退维谷的境地。
（3）不合理的分销渠道选择
互相冲突的渠道策略选择.经过前几年的快速扩张，品牌服装企业当前已度过了“跑马圈地"的粗放式快速发展阶段。
随着商业物业价格的增长,流通环节的成本进一步提升，未来“外延式”扩张将面临压力，能否通过提升终端运营能力提升终端利润水平,成为品牌服装企业能否继续发展的最重要因素。
转变发展方式,实施“批发转零售”战略，依靠产品、供应链和终端管理提升带来的单店提升是未来增长的关键。
但事实上，增加零售直营店的策略本身与企业的高库存相冲突,这也就导致了大量直营店开业没多久便最终关店，渠道策略选择是失败的。
电商渠道投入较少，分销渠道落后。
七匹狼目前的分销渠道仍以实体店为主，这导致公司需要与广泛零售行业参与者竞争店铺资源。
由于客观原因，服装行业实体店铺终端坪效整体偏低，导致在店铺资源的争夺中面临劣势。
电子商务强势来袭,对以实体店为主的品牌商而言，线上与线下的选择和取舍成为企业重要的战略抉择。
2013年8月，七匹狼成立全资子公司厦门七匹狼电子商务有限公司,进军线上业务.这家公司在随后的五个月中，获得净利183.61万元，但这部分仅仅影响整体业绩的0。
48%。
报告期内，公司电商业务实现营业收入约2.9亿元，比上年同期增长超过60％。
但是，目前七匹狼网络渠道仍以过季库存销售为主，仅配套少量的网络专供产品，这大大降低了其利用新技术革命获得发展的空间。
2013年11月11日光棍节，七匹狼单日销售突破16000单,销售业绩达500多万。
但受困于相对松散的加盟体系和虚高的价格体系,目前还未形成做大电子商务的基因，且由于公司战略上的缺失，目前电子商务仍只是其发展的一个辅助。
（二）发展方向
从现存的资料和数据分析来看，七匹狼男装进入发展的寒冬期是多重因素共同导致的结果。
但总结起来就是，七匹狼企业传统的商业模式（产品核心竞争力的下降、低效的商品经营模式和不合理的分销渠道选择）在外部复杂环境的冲击下变得摇摇欲坠，因此，推进七匹狼实现转型升级的核心就是推动以产品核心竞争力、经营模式和分销渠道为基本点的商业模式的创新,使其符合目前社会经济形式发展的需要,从而帮助企业实现再次腾飞。
从战略定位的角度看，未来新型的商业模式是以消费者为核心的，而消费者的主体将是80和90后为主,因此，认真分析他们的消费习惯和消费模式是构建未来新型商业模式的关键和基础。
新消费主体的消费趋势体现在两个方面，一是商品需求上，80、90后的消费主体更注重自身的消费感受，他们追求更个性化、多样化，尤其是为其私人定制的商品，这就要求七匹狼男装必须改变其传统的标准化、批量化、预估型的服装产品生产模式,推进自身向多样性生产、个性定制化制造转变。
此外，鉴于新消费群体要求的提高,更高的质量和更大的品牌是其追求的目标。
新消费主体不仅对商品存在需求，而且会相应产生对购物过程、服务的需求。
传统的简单买卖的交易过程已经不能适应时代的发展。
建立集体验、文化、娱乐、消费为一体的多元化购物中心才是未来的发展趋势。
新的商品需求和购物过程需求要求七匹狼必须对其商业运营模式进行重塑，改变传统的明星推广模式，借助大数据体系、CRM系统等先进技术,通过分析消费者的真实需求和消费感受来制定具有针对性的推广营销模式。
同时扭转传统营销手段,通过建立特色体验店和服务中心突出自身发展特色,增强竞争力。
分销渠道的选择是七匹狼商业模式最终落地的关键一步，首先必须确定的是要大力发展线上销售系统，确定线上线下合理的销售比例。
同时在线下渠道确定加盟店和直营店的比重。
而在线上渠道要在推进B2C大力发展的同时，加快O2O模式的运行,实现两条腿均衡发展。
图3七匹狼未来商业模式图
三、解决方案
（一）线上系统的发展方案
整合营销就是要以消费者为核心，通过数据库的建立以及大数据分析，与那些最有价值的消费者保持长期的紧密联系。
要做O2O并不是简单地在线试穿和下单，更重要的是建立那些潜在消费者以及VIP消费者的数据库并进行分析。
七匹狼首先将线上代理商和线下代理商一视同仁，集中管理。
同时建立了一套商品交易与发布平台，线下商户可以将自己的库存产品通过打折的形式发布到网络媒体,而七匹狼官方只需对该平台的价格体系进行监控。
这种模式不但为线上渠道增加了优质货源，同时不会扰乱正常的价格体系,而线下商户对线上销售的积极性也得到了提高。
最后七匹狼完全打通了线上线下用户数据库，用户可以做到线上付款，线下提货.而对于不同渠道产生的差异，七匹狼用品牌积分的形式对用户进行补偿。
这一系列做法打造出一个完整的多元共生的营销生态体系，各种渠道不会内耗，而是互相协作,多方得力,解决了之前品牌商遇到的一系列难题。
据悉，七匹狼线上年销量已突破2亿元。
（二）借助新技术加强营销
媒介碎片化和营销的整合，让营销部门需要加强O2O模式的开发与运用，也让整体运营的思路从批发转向了零售。
而这种变化也产生了一种双向的要求，不只是针对代理商,而是要求代理商与品牌商之间要有更加紧密的联系与互动：
代理商不再是之前从品牌商批发产品然后随便售卖的方式，他们也需要具备较高的品牌思维,不能以一季货或爆款的眼光来做销售,而要具备契合品牌理念的长远营销思路.品牌商也不再是把货批发给代理商就可以了，零售思维的出发点其实是消费者，品牌商要把消费者体验放在第一位而不是代理商客户,要和代理商客户一起做好零售.而这样的变化也就要求品牌商的管理团队要摒弃不务实、不关注终端的官僚作风，终端的需求代表着消费者的需求,品牌管理团队需要根据这样的需求来做品牌和商品企划，而后一步步落实到市场、销售。
（三）差异化营销创新
七匹狼采取了“抓大放小”的渠道管理策略。
所有的大型线上经销商都被召集座谈，他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，要有自己独特的侧重点,按照谁更擅长做新品推广、做爆款、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。
此次博弈中，不合作的经销商被七匹狼从网上撤掉，最终剩下5家大型经销商,内部称为“五虎上将”。
公司为这5大经销商提供单独返点，以保证全面制衡他们，也使他们在差异化的竞争中能获得各自的利润。
公司会按照重复购买率、客单价、好评度等来衡量他们，给予更多的奖励机会。
七匹狼还制定了一系列差异化的运营策略,以应对全网分销的多元化趋势，比如摸透每个平台的特殊属性,进行差异化匹配。
依据七匹狼的规划，未来线上线下需要一体化，线上要做成线下的一个支撑，线下则是线上的一个服务站点，线上、线下利益共享。
七匹狼在2013年做了很多创新营销。
在产品开发上，除了延续名士高级定制,七匹狼还正式推出了明星跨界设计款,并且在线上预售，线上线下同步发售。
这是在2013年较大的一次整合营销案例，将品牌、明星、产品充分结合，并整合了线下终端、电商以及移动互联等渠道，可以说是一次整合营销以及O2O的尝试.在产品制造方面，我们引进并实施“精益生产”，让消费者享受到更高品质的产品；在终端零售方面,我们积极推动零售变革，培养零售精英，打造标杆店铺，使消费者获得更好的消费体验;在物流方面，我们的现代化物流园已经建成并投产；在经营管理模式上，我们提出了全员营销的概念，这也是我们实践从批发转零售的一种模式.
（四）品牌发展策略
第一是不断突破经营业绩第二是要把七匹狼的品牌做好,让它与时俱进，保持七匹狼在男装品牌中的引导性第三是能够赞助或投资一些新的设计师品牌、个性化品牌，我觉得未来会是大品牌和个性化品牌并存的一个时代。
落实到具体举措上，一是产品改进，目前我们的产品由以绿标休闲为主,转而以黑标商务休闲为主,风格在承袭经典的基础上融入更多时尚的元素，更有和代言人的跨界合作,满足现代消费者的审美需求二是渠道终端管理的提升三是品牌的升级与落地。
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