精品流程案例.docx

精品流程案例.docx

《精品流程案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精品流程案例.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

精品流程案例

流程案例

小故事：

我和朋友去的地方是王宝和大酒店，点了各种蟹和红酒，在靠近窗边的作为大吃起来。

一边吃一边聊，意犹未尽地叫来服务员，请他帮我们结账。

　　虽然人很多，但他很快就拿来的我们的帐单，账单夹在一个皮夹之中。

我们看了一下账单，共计四百二十八元，抽出五张百元的钞票，递给他。

　　“可以帮我们快点结账吗？

我们赶时间。

”我看了一些周围的吃蟹的人群，估计结账的时间一定会很长。

　　“找您的零钱。

”服务员搓了一下纸币，接着一翻皮夹，皮夹的下面有一些零钱，也不检查，就将皮夹递给我，向我说道。

　　“发票呢？

”我接过零钱，数了一下，共七十二元。

　　“这里。

”他又一翻皮夹，在另一个夹层中，夹着一张发票。

　　“你们效率真高啊，全考虑到了。

”

　　“是啊，我们这里人很多，以前结账需要很多的时间，客人要等很久的。

后来，老板在其它地方发现这样的做法，就在我们这里推广了。

”

　　“这样能节约多少时间呢？

”我很有兴趣，一边离开座位，一边继续和他聊着。

　　“

以前，客户请我结账时，我取来账单，客户给我钱，我在去取零钱和发票，大约要十分钟。

现在的服务流程是。

客户要我结账的时候，如果需要找零，收款台就会准备好零钱和发票，放在皮夹的另外两面里，一旦客户给的是整钱，当场就可以结账了，而不需要再跑一趟。

至少节约十分钟吧。

”

餐厅改进服务流程：

看到客户要求结账后与客户确认是第一个步骤，不需要改变；第二个步骤本来是取得账单并请客户确认，这个步骤被改变成为：

取得账单、发票和零钱；第三个步骤是请客户过目账单，接受客户付款并提供发票和找零。

以前的五个步骤变成了现在的三个步骤，流程的部分暂时没有改变，但是输出却带来了变化：

效率提高和客户满意度的提高。

效率提高以后，餐厅可以评估是否可以减少服务人员的数量，这样流程的输入和输出都得到了改进。

公司食堂负责提供免费的中餐,中餐统一用餐用具为每人一个标准不锈钢餐盘,一个汤勺,一个糖碗和一双筷子.

每过一段时间,后去用餐的同事总会发现,轮到自己了总是不够汤勺用了,于是质问食堂:

难道有人吃勺不成?

你们怎么不想想办法?

食堂说,总是有人不自觉把汤勺倒到收剩渣的桶中,所以勺会越来越少.食堂师傅每天都能用手到剩渣桶中捞出几个勺来,可这样还是免不了有"漏网之鱼".食堂没有办法,只好隔段时间申请再购一批勺.

因为购勺用钱要从我这里过,久了我实在不能容忍这事就这么听之任之了,我就勒令管理部门综合部要想办法解决这个问题.

于是,综合部煞有介事地贴出告示:

为了让大家有勺吃饭喝汤,请各位同事吃完饭到剩渣的时候一定留意,不要把汤勺倒进剩渣桶...发现倒勺者,罚款10元.

为了确保大家养成这个良好习惯,综合部派人守候剩渣桶一周的时间,监视是否有人不留意把汤勺倒掉.结果没有发现1人会把勺倒掉,食堂的勺也没有少掉一只.

综合部于是撤掉了"看勺岗哨",保留一张大告示在剩渣桶旁.可是,过不多久,"吃勺"现象还是发生了,到底是怎么回事呢?

问题出在哪里呢?

怎么才能解决这个问题呢?

这天吃完中餐,我送回空盘的时候,仔细留意了一下放回餐具过程中工具的摆设情况.

一个收剩渣的大桶摆在最前面,后面紧接着白着收集汤碗,筷子和勺子的篮子,最后摆的是放餐盘的篮子.

我琢磨着,这样一个摆设,实际上自然规定了一种放回餐具的流程:

1.倒掉餐盘中的剩渣;

2.放汤碗,筷和勺;

3.放餐盘.

把第一步安排为倒渣,很容易让体积小的勺子,随着剩渣一同倒到收渣桶中,问题一定出在这里.

于是,我叫食堂的人员将工具摆设调换了一下顺序,将收渣桶放到最后.于是,放回餐具的流程就自然规定为:

1.放汤碗,筷和勺;

2.跨过放盘篮倒掉餐盘中的剩渣;

3.回手放餐盘.

有意改变了流程的时间顺序和空间移动距离,迫使流程朝不容易出现倒勺现象的方面转化.

结果经过1个月的观察,终于没有再出现"吃勺"的现象了.

这件事给了我很多的启示,什么叫流程?

什么叫流程改进?

如何让流程自然改进?

让我更加坚信了流程改进,应该自底向上行动的判断.

六西格玛方法

我们公司的服务总监被撤换了，因为客户投诉特别多，抱怨服务电话总是占线，即使通了，工程师的服务态度也不好；客户满意度调查成绩连年下降；最重要的客户因为服务问题转向竞争对手；技术部门的工程师纷纷跳槽。

　　新的总监上任了，听说他是管理高手。

他首先察看满意度调查表，去年的满意度只有72分，他与公司上层进行了沟通，希望将满意度提到85分。

　　新官上任三把火，他的第一把火就是埋头设计了一个内部使用的满意度表格，让我们的工程师请每个客户填写。

这个表格涵盖了从客户投诉开始到问题得到解决的全部过程，包括服务人员接听电话的及时程度；服务态度；上门维修人员及时到达；技术水平等十几个方面。

每一项的评分都是一至五分。

他说，这个表格的结果与我们的经销考核挂钩。

这个表格每周统计出来，我们每人的每项得分都公布了出来。

一个月下来，成绩有改进但并不明显。

总监开始找一些人谈话，我是其中一个。

　　“我看到了你的满意度调查，成绩很高啊，别人都是在八十分左右，但你一直都在九十分以上。

有什么绝招呢？

”他请我到了他的会议室。

　　“每什么绝招啊。

”

　　“你看，你最高的是服务态度，特别明显。

抽空我和你一起去客户那边看看，好吗？

”

　　第二天，他就和我去了客户那里，当我敲开客户的大门，就拿出了我老婆帮我准备好的鞋套，套在脚上，与客户打个招呼，就要进门。

他却如获至宝般地看着我的鞋套。

回来之后，总监很兴奋，问我怎么想到戴鞋套去做服务。

我告诉他，有一次下雨的时候去给客户上门服务，满脚都是水，客户竟然不让我进门，我回去和老婆说了，她就给我做了个鞋套。

从此，无论什么天气，我都带着鞋套上门服务。

总监很高兴，专门请我和老婆在五星级宾馆里吃了一顿饭。

　　下一周开会的时候，总监拿出了一堆的鞋套，比我以前的质量好多了，要求每人戴鞋套去上门服务。

　　他还经常找我和我的同事聊天，问我们哪里做得好，找到之后就推广。

我们的满意度的数字开始不断的上升了。

　　这位总监改进流程的方法并非他的发明，他其实使用的是广泛使用的六西格玛方法。

西格玛（σ）的本义是统计学中衡量精确度的一个词汇，六西格玛最早出现于Motorola公司，后来为许多重要的公司所采用的改进流程的工具和方法论。

案例中的这位总监就是按照六西格玛的方法来改进流程的。

定义（Define）：

这位总监所做的第一件事情就是识别问题，定义需求和目标，提出今年将满意度提高到八十五分。

在这个步骤里，他需要跟自己的下属讨论问题的症结，要与公司沟通达到的目标。

如果没有这个步骤，流程的改进就失去评估的基准。

改进流程向上与战略紧密相连，流程是服务于战略的。

　　衡量（Measure）：

接着他按照客户从问题出现到问题解决的整个过程，设计了完整和清晰的评估表格，并要求所有的工程师使用这个表格来衡量每次服务的质量。

　　分析（Analysis）：

每个工程师的服务水准不同，满意度的衡结果必然也不一样。

按照满意度调查，总监找到了一位表现出色的工程师，通过访谈，找到了其中的一个诀窍：

更换鞋套，这肯定会让客户很满意。

　　改进（Improve）：

总监开始推广这样的方法，将个人的改进变成组织的流程，要求每个工程师携带鞋套上门服务，服务得到改进。

　　控制（Control）：

更换鞋套可以提高客户满意度，能提高到八十五分吗？

服务效率是不是也下降了吗？

仅仅依靠这一个方法这还不足够，还需要不断地利用这样的步骤进行持续地改进。

　　定义、衡量、分析、改进和控制就是实施六西格玛的步骤。

现在，我们来看销售流程是什么，如何用DMAIC的方法来优化销售流程，并产生关键的过程性指标。

我们从2003年开始向联想公司提供销售管理方面的咨询服务。

在一次与联想高层进行交流之前，我们特意提出一个建议，就是一定要邀请一位联想内部的六西格玛黑带参与交流。

　　他们对我们的建议有些意外，因为联想已经在生产和制造领域应用了六西格玛，但是在销售领域却从来没有。

但这位黑带的出席确实给我们的交流带来了捷径，他迅速地掌握了我们的思路。

　　现在，联想已经将六西格玛的方法用于销售管理，并已经在流程方面取得了积极的进展。

　　在很多世界级的公司内部，流程优化部门已经隐然与人力资源或者财务部门并列的一个重要的常设部门，他们负责推动公司的各个流程的优化。

六西格玛应用于生产和制造时的质量控制是非常成功，现在越来越多的六西格玛应用于销售流程案例开始取得成功，而且借此取得了核心竞争能力。

丰田式生产管理的关键原则

丰田式生产管理的关键原则归纳如下：

　　一、建立看板体系（Kanbansystem）。

　　就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。

　　二、强调实时存货（JustInTime）。

　　依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

　　三、标准作业彻底化。

　　他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。

但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

　　四、排除浪费、不平及模糊等。

　　排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。

即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。

这是丰田生产方式最基本的概念。

　　五、重复问五次为什么。

　　要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。

　　六、生产平衡化。

　　丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。

假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。

所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

　　七、充分运用“活人和活空间”。

　　在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。

这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

　　八、养成自动化习惯。

　　这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。

这点完全如松下幸之助所说：

“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

　　九、弹性改变生产方式。

　　以前是生产线上（line）作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台（Cell）上同时作业生产。

NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。