国美电器营销策划方案.docx
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国美电器营销策划方案
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国美电器营销策划方案
篇一：
国美电器营销策略分析
市场营销课程论文
国美电器控股有限公司
营销策略分析
题目：
国美电器控股有限公司营销策略分析学生姓名：
杨观益学生学号：
Ap1033229专业名称：
市场营销指导教师：
费明胜
国美电器控股有限公司营销策略分析
摘要
到20XX年3月底，以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业国美电器集团（以下简称国美）已经拥有1711家门店、45家分公司、20万名员工（包括促销员、物流、售后等），并覆盖567个城市和地区。
经历25年发展，国美已经被视为行业内的标杆企业之一。
那么，国美由弱到强或化险为夷最突出的能量到底何在?
本文主要从国美企业的环境还有营销策略进行分析。
基于对国内多家家电生产企业营销人员和一些地区经销商的访谈。
文章站在全局的高度，总结出了目前中国家电生产企业渠道中所存在的主要问题，并提出两种渠道创新的方法来解决目前渠道中存在的问题。
文章也建议家电生产企业能够将目光集中在新兴电子商务上，从而开辟新的渠道。
关键词：
国美电器；营销策略；创新；
一、国美电器控股有限公司简介
国美电器控股有限公司（港交所：
0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓。
创始人为黄光裕。
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。
在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
在国家商务部公布的20XX年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的20XX年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
20XX年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了20XX年实现销售额
1200亿元的目标。
20XX年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。
20XX年6月国美电器在香港成功上市。
在“20XX百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的20XX年度中国企业500强排名中名列第五十三，20XX年度中国企业500强排名中名列第三十七。
20XX年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
主要历程
1987年元旦，国美电器在北京宣布成立。
1999年，开始全国连锁构建京津沪架构。
20XX年，国美电器进驻陕西省西安市，成立西安市国美电器有限公司。
20XX年，国美电器在香港成立子公司，截止目前拥有约4家门店。
20XX年，国美电器店面数量过百。
20XX年，国美电器在香港成功上市。
20XX年4月，收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店。
20XX年8月，收购深圳易好家共15家门店。
20XX年11月，收购武汉中商共10家门店。
20XX年12月，收购江苏金太阳电器共8家门店。
20XX年，国美电器在澳门开设门店。
20XX年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。
20XX年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位。
20XX年，国美与贝尔斯登银行启动私募基金。
20XX年12月，国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及通讯行业。
20XX年12月，收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市场。
20XX年2月，国美高价通过第三方控股三联商社。
20XX年5月，国美电器成功收购陕西蜂星电讯。
20XX年12月23日，国美集团董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯罪，被拘留调查。
20XX年1月16日，黄光裕辞去董事职务，并终止董事会主席的身份，陈晓接任董事会主席的国美电器图片
（2）职务，并兼任行政总裁，国美电器正式进入陈晓时代。
20XX年06月23日，停牌逾七个月的国美电器在香港复牌。
国美电器经营状况
（1）经营规模
自1999年走上连锁发展之路以来，国美电器一直保持着快速增长的势头，无论从企业规模还是经营业绩，都呈现出惊人的增长速度。
从1999年的年销售净收入12亿元增长为20XX年的329亿元，销售净收入年平均增长率为76.52%。
自20XX年，“跑马圈地”成为家电连锁企业占领市场份额的主要途径国美电器的整体销售额增长很大程度上来自门店数量的增加。
图1-120XX-20XX年国美电器门店数量增长图表
20XX年—20XX年期间，国美电器门店数量年平均增长率达81.36%。
根据中国连锁经营协会公布的数据，国美电器已连续六年位居我国家电零售行业的第一名，连续三年位居我国零售行业的前三名。
（2）盈利状况
自连锁经营以来，国美电器在保持旺盛的销售增长同时，也保持了旺盛的盈利增长势头，体现出了巨大的规模经济效益。
图1-220XX-20XX国美净利润与净利率增长表
图1-2显示，国美电器自20XX年至20XX年，净利润及净利率均呈现较大幅度的增长，20XX年利润及利润率均达到最高水平，实现净利润6.65亿元，利润率达到3.65%的水平。
但随着20XX年扩张速度的加剧和一级市场竞争的白热化，20XX年在门店数量增加和销售额增长的情况下，净利润及利润率均较20XX年有所下降，20XX年实现净利润4.8亿元，利润率仅为1.6%。
单店经营质量的下降是导致利润率下降的主要因素之一，而单店经营质量的下降又很大程度来自于新开门店，包括一级市场新开门店对一级市场原门店业绩的摊薄和二级市场新开门店普遍业绩低下的原因。
另一方面，竞争带来的经营管理成本增加加剧了利润率的下降，如门店和仓库租赁成本增加、运费成本增加和人工成本增加等。
（3）盈利模式分析
最初的国美电器本着“薄利多销”的经营理念，依靠低价取胜，其利润来源于“供销差价”，随着规模的扩大，集中采购优势得以充分体现，公司利润与利润率均呈现增长。
但随着20XX年的连锁扩张步伐加快及家电零售行业的发展，家电连锁这一经营模式在家电零售行业迅速发展。
与此同时，家电零售企业间的“价格战”一方面成为连锁扩张的利器，另一方面却给各家电零售企业带来巨大的账面亏损，也导致了各家电零售企业利润结构的变化：
核心利润的构成由集中采购和规模化采购下的“价差”逐步转向以其他收费和商业折扣等“特殊收益”为主的利润构成
从综合毛利的角度看，国美电器的利润一方面来自于账保条款签定所带来的国美电器二级市场营销战略研究账面亏损的收回，另一方面来自于不断提高的返利政策，即商业折扣，而商业折扣是国美电器获利优良的主要原因所在。
从利润总额的角度看，家电连锁企业增加赢利的途径转向较易控制和实现的其他业务收入，主要为场地资源收费及促销支持费等收入，从而导致利润总额构成发生变化。
国美电器面临的挑战
中国现代家电零售业尚处在行业发展的初期，正面临着变革、转型与整合期，市场的竞争格局还未完全确定。
随着各大家电零售企业加快了扩张圈地的步伐，中国家电零售行业的发展出现了新格局，众多的区域性家电零售企业逐渐被全国性家电零售连锁企业所淘汰，各家电企业纷纷走上合并与联合道路，竞争的加剧，也改变了国美电器一家独大的局面，扩张中的国美电器在激烈的市场竞争中出现了一系列问题。
（1）增长速度减慢
为考察不同时期国美电器规模化和经营业绩增长之间的相互关系。
门店数量
篇二：
国美电器营销方案
国美电器
毫无疑问，去年夏天那场彩电价格战使得国美这家大型家电专营超市声名鹊起，一连多少个周末，成百上千的老百姓起大早到国美各家分店排队抢购特价机，其时虽有彩电厂家宣称将对国美停止供货，但国美波澜不惊，依旧我行我素，一副“价格商家说了算”的自信，难怪媒体称国美是此次价格战的最大获利者，有关专家学者也由此联想到“商业资本重新抬头”。
国美的”抬头”。
绝非一日之功。
起家
国美诞生于1987年元月1日，其时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店、经营进口家电。
国美创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决计做长久生意。
面对当时来远远大于供的卖方市场他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛拐一把．而是确定了薄利多销的经营策略。
此策略延续至今，成为国美生命之本。
黄光裕另一个独特之举是在《北京晚报》中缝打标价广告，此举在当时北京商家中还是独一份，其后不少商家开始模仿国美，《北京晚报》的中缝广告甚至由此热闹起来。
标价广告登出后，国美电器店生意颇好，“所有存货一卖而光”。
黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国华”、”雅华”、”恒基”，店名不一而足。
1993年前，小店面已达七八家。
转折
1993年后，随着国美电器总公司在前门成立，经营不好的店面被关掉，好的保留，并统一命名“国美电器”，黄光裕开始了对连锁店经营模式的探索。
1996年初，国美电器王府井商城开业。
此商城在国美发展史上有着重要意义：
营业面积300o平米，远远区别于此前百十平米的小门店；经营范围由黑色家电扩展到白色家电、小家电；广告宣传投入加大，仅开业前的广告费就达100万无．用国美人的话说，王府井商城“确立了国美电器的形象”。
1996年下半年．以长虹为首的国产家电崛起，面对国产家电品牌势不可挡的发展趋势、国美开始了经营战略的调整、由先前单纯经营进口商品转向国产、台资品牌家电。
就在国产家电品牌群雄突起时，人们发现似乎是在一夜之间，几乎所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。
如今，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。
当国美对国有、合资品牌有了一定的销售努力和销售经验后，他们决意创造一个新的供销模式：
摆脱一切中间商，直接与制造商合作。
通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。
国美经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。
国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销责任，且保证相当大的销售量。
由于与生产厂家直接贸易，国美的商品成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元、上千元。
如此大的价格优势使得国美的家电卖得多，卖得快。
如此一来，形成良性循环，国美独有的营销模式就能很好地运转。
来自国家统计局中恰康公司的统计数据显示，国美彩电销量1998年以来一直占据国内经销商之首，且比第二名高出一倍以上。
1998年，国美实现市场零售总额约14亿元，在北京的市场占有率已达54％．国美赢得了“买东西到国美”的口碑。
当然．这口碑的赢得不仅仅缘于价格的低廉。
送礼不如进服务，设奖不如设方便。
在价格战余烬未消，很多生产商和经销商还忙着用送礼设奖促销时，国美对经营思想又有了新调整。
以前国美免费送货只到北京的三环，出了三环路，顾客需付一定的费用。
并且商店负责进的都是29英寸以上的大彩电。
1999年，国美作出承诺，送家电不再分大小，不再分地域，只要是在国美买的家电，哪怕顾客住在远郊县，国美都提供即时免费送货。
为此，国美每月需多支出30多万元的费用，一年就是400多万，国美只当是树立品牌形象的广告费。
国美现拥有150辆送货车，为即时送货提供了保障。
此外，国美还进一步完善健全了售后服务，新增了电脑、发烧音响器材上门安装、调试项目，并开通了免费服务咨询电话；新增了商品跟踪服务，每一位消费者的档案都录入售后服务部的电脑，公司择机对顾客进行电话回访，了解商品质量和使用情况。
这些举措的实施使国美的售后服务比一些大商场还周全。
加强了商家和消费者的联系，更增强了顾客对商家的信赖。
挫折
当被问起在发展过程中有没有遭受过挫折，国美电器总公司副总经理何炬脱口而出：
王府井商城。
由于市场调研不充分，“树立了形象”的国美电器王府井商城开业后局面尴尬：
居黄金地段，房租过高：
店前无公交车站，交通不便：
门前一条街恰是夜市。
每到下午4点开市，交通堵塞，货运车无法进入。
过高的经营成本迫使国美提前终止合同，撤出王府井。
王府井商场的挫败让国美重视起连锁店的选址问题。
总结教训，国美制定了选址标准，并把它写进经营管理手册：
1.面积：
原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米．
2.楼层：
原则上只选择前层，可以考虑首层带二层。
3.交通：
具备不少于20个停车位公共交通便利的商业区域为最佳。
4.期限：
租赁期限应在5年以上，10年以下。
目前，国美在北京的方庄店、前门
店、北三环店，东三环店等8家分店基本遵循了以上选址原则。
天津受阻
国美的知名度去年夏天曾在天津得到了极大的提高。
在国美天津两家连锁店开业前10天里，劝业场、百货大楼、滨江商厦等天津十大商场至少为此召开73次会议。
国美经营的彩电。
音响等电讯产品的零售价居然比天津市场上便宜了100－20o元，有的甚至达400－500元。
十大商场如临大敌也就不难理解。
原来一直互为仇敌的竞争对手迅速抱团成立了商业联合体。
达成天津市家电商业联合协议：
十大商场统一协商电讯商品市场零售价：
联合进货，共同享受厂家优惠政策。
协议达成几天后，十大商场电讯部经理再次聚会，草拟了《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，并传真给进入十大商场销售的各个国产及进口、合资彩电生产厂家，“望厂家不要因一时之利。
而影响我们多年培育的关系?
?
我们要求各厂家及供货商给予商场与该电器公司（国美）同等价格及返利政策。
否则，我们将联合提出抗议并采取相应的措施?
?
1999年7月10日，天津国美电器开业，当日下午，十大商场第三次集会，邀请了厦华、康佳、长虹、海尔、索尼、松下、夏普、日立等驻津代表及天津市商委、天津市家电协会负责人，紧急磋商天津电器市场秩序维护问题。
同时向天津市商委指控国美违背了《反不正当竞争法》，以低于成本的价格销售商品。
在此期间，天津众多媒体以极大的热情关注事态的发展。
7月14日，各媒体报道了“十大商场联合抵制国美”的消息后，国美日销售额职升至140多万元。
创造了天津家电零售业的新高。
国美副总何炬说：
十大商场的联手抵制客观上帮了国美的忙，为国美省了几百万无的广告费，因为所有见诸报端的文字都明白无误地告诉天津消费者，国美店内商品价格低廉。
早在1998年底国美使制定了向外埠扩张、在全国建网的发展计划。
首站选择天津，是因为它就在北京附近，便于控制。
进驻天津，预先半年进行了市场调研，但国美没想到天津商界的反应如此激烈。
国美声称是抱着和气生财的想法进津开店的。
开业前，国美曾两往各大商场登门拜访，7月3日的新闻发布会也曾向各大商场电讯部发出邀请。
只是对方一律避而不见。
国美对十大商场的激烈反应表现得很低调，反复申明：
我们不想挤垮谁。
天津十大商场并不理会这些。
它们一方面采取跟踪策略，家电产品全部实行平价销售，不少商场里三洋、厦华、熊猫、海信、创维、长虹等家电产品均以“全面优惠津门父老”、“暑期降价销售”的方式刷新原价，降价幅度从百元到千元不等；一方面紧盯着家电厂家，让其在大商场与国美之间作出选择。
海尔公司率先表态，不与国美合作坚决站在十大商场一边。
国美不卖海尔产品，难怪海尔态度明朗。
其他国产品牌可就不敢效仿海尔了。
来自中怡康的统计资料显示，国美已占据彩电经销商销售第一的位置，厂家可不想失掉这位合作伙伴。
当然，厂家也不愿十大商场拿自己开刀，被逐出商场，如此一来，众厂家左右为难，一边表面上打着哈哈，一边暗地里忙不迭地约见双方人士，希图通过自己的撮合，抹平双方的缝隙。
7月20日，天津市向各家电经营企业发布了“不得以低于成本价销售家电产品”的通知后，有关部门亦对国美进行了检查，从国美提供的原始凭证上，并未发现低于成本价销售的现象。
借助政府出面干预的希望落空之后，十大商场更是紧追厂家不放。
8月13日，十大商场与长虹、康佳、TcL等7家国内彩电企业签订的一份会议纪要上明确写到：
“与会各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津”。
某商场一位经理表达得更直接：
”不是它（国美）完了，就是我（商场）完了”。
至此，国美不再保持沉默，向天津法院递交了一纸诉状，控告十大商场采取不正当手段竞争。
其实，早在1999年初国美在北京郊县大兴开设分店时也曾受阻。
该县原有的3家经营家用电器企业的部分职工先后到县商委、县委、县政府信访办反映价况，认为国美到大兴办店，将会冲击本县电器市场，要求政府部门进行干预。
大兴县商委明确表示：
区域商业市场是封锁不住的，政府绝不用行政手段干预正常的竞争秩序。
国美受阻天津时，曾有业向人土分析说，国美既然能在北京这样一个竞争如此激烈的商圈中顺利成长起来，相信它在天津受阻也只是暂时现象，天津十大商场为抵制国美而组成的联合体的紧密性，长远性很值得怀疑。
国美也明确表示：
不管遇到什么样的困难，阻力，只要能被消费者认可，所有的问题便不再是问题，一切的困难都可以找到途径解决、克服。
而今时隔一年，国美在天津的分店增至4家。
国家信息中心和中怡康的统计资料显示，天津国美电器不仅在天津家电市场牢牢站稳了脚跟（排名第一）除彩电、VcD仍保持市场占有事50％的绝对优势外，微波炉、洗衣机、空调器全部跃居天津市首位，且有调查表明，去国美购物的有47％是回头客、有45％是朋友或亲戚推荐而来的。
进军上海
天津受阻并没让国美退缩，国美又把眼睛超过天津瞄准了上海。
用何炬的话说，“上海是个非常大、非常大的市场，比北京大、更比天津大出两倍多。
像国美这样以低价见长的家电专营店，必须选择大市场，摊薄成本，这便是上海的魅力所在，国美也因此格外慎重，称上海开店“是进一步建立全国网络迈出的最关键一步。
”
上海市场巨大，但各种商业业态发展成熟，消费者也很挑剔，进入这样的市场不是易事。
但国美还是很有信心，因为市场调研发现。
在上海，家乐福等超市家电销售已超过大商场，一些家电市场也颇为成功，而国美自信比这些超市及家电市场拥有更多优势。
不过，国美也
做好了充分思想准备，如此巨大的市场，会像开火车似的。
启动的要花费巨大的力气，投入不菲，启动的过程会很长，很慢，但一经启动，便会产生巨大的惯性，持续不断地运转下去。
何炬曾称：
“国美如果能在上海成功，我们的经营生态能被上海认可，那么在全国任何地方开店将都不成问题。
“国美上下都将上海开店当作向全国扩张的第一大战役，而天津只不过是个试点。
将近一年过去了，国美现在上海已开设了6家分店，今夏卖特价彩电时，国美上海分店被挤破了3扇玻璃门，占到国美全国各分店被挤破门总数的3／4。
国美计划今年底把上海的门店增至6家。
“插手”价格
按照国美1999车制订的计划，上海建店成功后，稳定两年，总结天津、上海两地外埠开店的经验教训，协调内部管理机制，调整人员配置，提高人员素质，协调与厂家的关系。
20XX年后，加快全国扩张的步伐。
计划赶不上变化。
就在国美打算沉下心来潜心修炼时，一个机会在国美眼皮底下闪烁。
今年6月9日，九大彩电企业聚会深圳、成立彩电限价联盟。
一时间，业界哗然，媒体关注，彩电价格成为全社会屏息注目的焦点。
商家的淡然处之使得彩电提价成为制造商的一厢情愿，市场波澜不兴，但表面的平静只是彩电大放水前的短暂沉默。
很快，有峰会成员悄然放水，不时有跌破限价的消息见诸报端。
然而，由于事件的发生地位于南京、四川等地，并未在全国市场引起太大的反响。
这时候，国美终于不愿放弃眼前的机会，开始介入了。
具体行动，是选择周末，在京、津、沪3他的连锁店同时推出彩电特价机，先是厦华、熊猫29英寸彩电卖出1900多元。
厦华、熊猫有关负责人出来澄清自己：
彩电降价与我无关，我亦是受害者，面对厂家在媒体上表现的“义愤”，国美显得神情自若：
没有厂家主持，商家怎会降价？
随后，国美出售的特价机品牌不断延伸，长虹来了，Lg34英寸彩电来了，最后甚至由彩电扩展到DVD。
长虹声称将对国美暂停供货更把国美置于媒体的目光之下。
国美依然一副满不在乎，再次气定神闲地出来“透底”：
市场严重供大于求，经商这么多年，厂家拒绝拿着钱提货的商家的事。
还没见过，砍头的主意有人做，亏本的生意无人做，商家不可能赔几百万去卖彩电，降价肯定有供货商的背景。
不久前，国美电器副总何炬与著名经济学家陈淮在中央电视台二套的《对话》节目中碰面。
陈淮对何炬声称的”流通企业对价格无能为力”的谦虚说辞一语点破：
“今年的彩电价格战有国美兴风作浪的成分。
”
陈淮进一步阐述：
价格战是好事，推进中国彩电产业的发展和进步，而此前生产企业为何举步维艰？
是因为产业资本代替了流通资本的职能，在流通领域竞争，现在有专业化的流通资本和商家站出来说，我来给你们进行规模化商业营销、规模化广告营销，降低你们的交
篇三：
国美电器的营销策略
国美电器的营销策略
国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
始终坚持“薄利多销，服务当先”的理念依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
那么他取得如此成绩的营销策略是什么呢？
首先我们先来研究以下国美电器的定价策略，随着消费者消费理念的成熟，消费者在确定需要购买的家电品牌和型号之后，就要进行“货比三家”，确定在那个商家购买。
这时，价格无疑是最重要的衡量指标。
市场趋势上，随着竞争的激烈，市场上的价格战持续不断，特别商品零售业。
但是对价格竞争，过度地强调和回避都是不可取的，必须遵照市场经济的基本规律，实行等价交换的原则。
即使在市场竞争最为激烈的时刻，也不能以低成本进行价格战，要以非价格策略为主。
价格策略为辅，避免步入困境。
首先要建立以市场为导向，以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议。
明确价格优惠权限，提高客户经理对客户营销的价格优惠灵活性。
其次，要分析大客户对价格的敏感度，通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。
同时，要根据客户的不同需求，为客户提供整体价格优惠计划，根据市场竞争的状况。
对有流失风险的大客户给予一定的折扣。
再次，要通过培训提高客户经理谈判的能力，降低优惠幅度，避免出现恶性的价格战。
整合社会资源、合作共赢。
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