中国集团企业财务战略管理的环境与对策.docx

中国集团企业财务战略管理的环境与对策.docx

《中国集团企业财务战略管理的环境与对策.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国集团企业财务战略管理的环境与对策.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

中国集团企业财务战略管理的环境与对策

战略型财务管理：

企业集团财务管理的新视角

入世以后，中国经济与国际经济一体化的进程加快。

中国经济的持续增长，优越的投资环境与市场潜力吸引了越来越多的国外企业。

因此，中国企业及有中资背景的企业与国外企业，特别是发达国家企业之间的竞争，在相当长的一段时间内将集中在中国本土进行。

在这样的环境下，中国企业的财务战略管理与研究显得非常重要。

中国企业一方面要加速自身的改造，克服旧的传统观念和体制带来的不利影响，尽快适应市场经济规则，缩小与发达国家在企业管理上的差距；另一方面，要研究自己的发展战略，充分地利用本土的市场、地域和文化等方面的优势，扬长避短，在市场的竞争中，求得生存与发展。

本文就中国集团企业财务战略管理的认识和环境与对策等问题谈几点粗浅的看法。

一、对集团企业战略财务管理的认识与理解

我国加入WTO，意味着市场竞争将更加激烈，企业经营中各种环境要素将发生很大的变化，这一方面给中国企业的生存与发展带来了极大的风险和危机。

另一方面，环境的急剧变化又给企业的经营与发展带来了生机和机遇。

关键在于提高企业对未来的把握能力，从而很好地去抓住机遇、战胜挑战。

战略管理是对企业未来发展的管理，竞争越激烈，战略管理越重要，中国的集团企业，只有在战略管理上取得成功，才能在未来的竞争中抢占先机。

在这样的背景下，企业战略已成为现代企业可持续发展必须研究的首要问题。

财务战略从属于企业总体战略，是企业总体战略在财务方面的展开。

二者之间是主战略与子战略之间的关系。

财务战略的制定和实施必须服从于企业总体战略，对主战略和其他子战略起着支持和促进的作用。

财务战略管理要解决的问题是急剧变化的环境与企业财务适应性之间的矛盾，是环境变化与企业财务在空间上（全面性）和时间上（持续性）的对策。

财务战略管理的内容是研究外部环境与内部环境变化对企业财务管理的未来地位、对企业战略目标的影响，以及与竞争对象比较所形成的优劣态势，有针对性地制定对策；再根据对策制定相应的战略实施方案。

外部环境因素，往往是共性因素，对不同企业来讲是共同存在的，它可以促使企业内部优势的均衡发生变化；外部环境对企业的影响因时间、地点和企业内部环境的差异而有所不同。

内部环境状况是企业个性因素，它是财务战略管理的关键，脱离一定的企业内部环境，要制定一个良好的财务战略管理方案，并组织实施成功是不可能的。

特别是与外资企业比较这一点非常重要。

根据管理对象与特点不同，财务战略管理可分为资金运作战略、财务人力资源战略和内部理财环境建设战略三部分。

资金运作战略包括资金筹措和投放战略，资本的积累与收益分配战略等；财务人力资源战略是指财务人力资源开发与整合战略；内部理财环境建设战略是指对形成共同的理财思想，理财文化氛围，内部经济秩序改造、财务管理平台和模式的设计等中、长期规划。

财务战略管理的过程可分为战略环境分析、战略对策制定、战略实施与控制和战略管理的评估四大步骤。

实施财务战略管理的关键在于高级财务管理层。

关键在于对财务管理的系统的战略思考。

这表现在要么使财务职能很被动地去适应公司其他管理职能的要求，使财务管理职能弱化为会计管理职能；要么使财务职能不平衡地发展，过度失控与过度约束并存，甚至使财务管理成为公司其他管理的瓶颈，制约公司的健康发展。

实施财务战略管理要求高级财务管理层形成战略思考的概念和统一的认识。

根据职业的敏感，将内、外环境变化对企业财务管理和战略目标的影响，作出科学系统的分析，研究出具体的对策，再加以实施和控制。

这里重要的是要把战略分析所形成的战略性的理财思想贯彻到企业的整个管理层和决策层。

形成财务战略管理的思想基础，为财务战略的实施和控制营造良好的内部环境，增强企业对外部环境变化所产生的机遇的把握能力。

二、关于财务人力资源的开发环境与对策

入世以后企业之间的竞争将更多地表现在人才的争夺。

企业的财务人才也不可避免地成为争夺的对象。

企业中高级财务人才由于在专业知识、专业技能和工作经验方面有较高的要求，培养周期较长，一旦离开企业，将对企业的管理产生较大影响。

当前，外资企业凭借雄厚的经济实力，通过高薪酬、高福利及优越的培训投入，实施“青苗战略”和“本土化战略”，形成以资本和硬件为主的人力资源竞争优势，对中国的企业构成较大的威胁。

因此，中国企业的财务战略管理，应当把财务人力资源的开发放到重要的位置，要有开阔的视野和超前的理念，充分地利用自己的市场优势、地域优势和文化优势，加强财务人力资源的培育和开发。

1、加强企业财务管理核心人力资源的开发

中国企业与国外企业人才竞争方面，外资企业规模较大，资金实力雄厚，管理经验丰富，在人才竞争上处于优势，中国企业在财务人力资源竞争方面，应当开阔视野，将企业的内部和外部的财务管理人力资源统筹规划，集中有限的资源，扬长避短，突出重点：

一是突出对财务管理核心人力资源的开发，把财务管理的核心人力资源和一般性人力资源区分开；对一般性人力资源逐步市场化和社会化，在薪酬、福利及培训等方面，按照国家的基本劳动法规和当地市场水平进行；集中资源加强对核心人力资源的培育和开发，增加核心人力资源在薪酬、福利和培训方面的投入，缩小与外资企业的差距，形成财务核心人力资源方面的重点和局部优势。

二是加强财务系统的企业管理文化建设，充分地利用中国的传统文化优势和地域文化优势，一方面，增强中国企业的民族感和文化上的亲和力，推进人性化管理，尊重人的自然属性和社会属性；另一方面，强化共同的企业价值目标，为企业的核心人力资源搭建一个事业平台，使企业价值目标与个人事业目标达成统一，把认同企业的共同的价值目标，有事业追求欲望和能力的人，选拔到相应的岗位，同时为他们创造必要的条件和学习机会，使之认为该企业是自己实现事业追求的最佳的实践平台。

三是利用中国企业投资结构单一规模较小的特点，加速股权结构的改造，通过奖励、配售、期权、干股等多种途径，分配给核心管理人员。

在组织形式上和利益的分配与风险上，把核心的财务管理人员与企业联系在一起，这样，既能最大限度地调动人的主观能动性，又能用好人才、留住人才，达到企业利益与个人利益的一致性。

2、建立开放的财务管理平台，整合各种财务人力资源。

在激烈的竞争中，如何提高企业的财务管理水平至关重要，靠企业自己培养人才，提升管理水平是一个方面，更重要的是建立一个向社会、向市场开放的财务管理平台，开阔视野，整合社会和市场各方面财务管理的资源。

集团化企业的财务管理是一个复杂的管理系统，既涉及到会计、财务、审计等传统基础管理学科，又涉及到银行、金融、资金管理、资本运营、信息化建设等现代管理知识。

在我国市场经济不太发达的情况下，这些人才是紧缺的。

一方面，中国的集团企业规模相对较小，没有大的舞台和资源提供人才成长的机会；另一方面，科技的发展和中国入世后的市场经济发展速度较快，知识更新的速度同时加快；现代集团化企业的财务管理知识是需要经验和时间去积累的，建立一个开放的财务管理平台，充分地与社会专业的管理咨询公司、各大院校专家学者挂勾，引入市场竞争机制，整合社会的财务管理资源，这是提升企业财务管理水平和能力的一条捷径。

同时，专业化分工协作是人类社会进步的方向，无论社会、市场发展程度如何，开放和竞争是企业可持续发展的重要保证。

三、关于企业资金运营及管理的环境与对策

企业的竞争很大程度上，体现在资金的运作实力和效率方面，中国集团企业相比外资集团企业而言，资本规模较小，流动资金的运作效率不高，在规模和效率竞争方面存在差距。

一方面中国企业的集约化经营起步较晚，市场管理的经验不足，特别是产品供应、生产、销售各环节的资金占用形态上，效率不高，不适应市场快速需求，既增加了管理流程和难度，又增加了经营成本和风险；另一方面，由于中国企业的市场化运作和现代企业机制的改造时间较短，集团企业的规模较小，在企业的管理文化和手段，产品技术研发水平，由于管理积累和技术储备方面缺乏深度，缺乏对大的集团化企业的可持续性发展的支撑，在整体资金的运作效率和经营规模的扩张上乏力。

无形资产资本积累的时间短，能力与经验不足，尤其是资本规模和资本积累在总资产中的比例与国外企业集团的差距较大，抗风险能力较弱。

中国企业在资金运营及管理方面，既要回避与外资企业在资金规模和投资规模上的竞争。

又要充分地利用地域文化优势和市场资源的牵引力，提高资金的运营效率和质量，加速资本积累，扩大自身规模经济实力，缩小与国外企业的差距。

1、提高资金的运营速度和质量

在市场需求不足的情况下，竞争更加激烈。

主要体现在产品的更新速度加快，价格下降速度加快和经济运作速度加快等方面。

流动资金周转速度的快慢对效益影响的份额加重，资金占用规模的大小与资金周转速度快慢所产生的机会利润或者是机会成本增大。

加速资金的周转一方面可大大降低企业成本和资金投入规模，通过提高资金的运营效率，增加企业效益，实现资本规模的积累；另一方面，资金周转效率的加速减少了存量资产的占用，减少了存量资产所带来的管理费用、维护费用等成本。

为企业产品调整，资源整合提供便利，同时提高了企业的管理水平和能力，巩固了企业在市场中的地位，确保企业在生存下求发展，因此，提高资金在各占有形态的周转速度，是速度冲击规模的重要体现，是中国企业以小搏大的有效途径。

2、以无形资产积累为先导，进行低成本扩张

无形资产是企业的重要资本，其地位与作用越来越重要。

通过加强市场开发能力和管理技术，企业文化等无形资产的超前积累，实施低成本扩张，是中国企业在本土与外国公司竞争的财务战略。

集团企业规模的大小与市场拓展能力、管理文化、产品技术的积累有一定的关联，企业的品牌是上述要素的集合，具有丰富的内涵，不能把品牌狭义看作仅仅是个招牌。

中国企业在以管理技术，市场开发能力等无形资产的积累方面有着自己的优势。

一方面，中国增长较快的市场优势，对企业的发展有巨大的牵引力。

但是，中国市场的起步较晚，其规范程度、商业环境和消费者的观念受其历史和文化的影响，有着浓厚的地域特征和文化特征。

这些使得中国企业在开发中国市场方面有着地域优势，通过市场开发，获得拉动企业成长的牵引力；另一方面，中国有着廉价的、相对素质较好的劳动力资源，外资企业在中国投资的企业，也在推行人力资源的本土化战略。

但是，在以中国人力资源为主体的企业管理文化建设中，中国企业有着先天的地域优势和传统文化优势，应当充分地利用国家的凝聚力和民族感，利用熟悉中国文化的先天优势，通过人性化的管理，加强企业管理文化建设，形成一个适应集团企业快速发展需要的管理团队和企业文化，提高企业的经营管理水平和效率；同时，中国有着丰富的国有存量资产，在整合这些资源上，中国企业也有先天优势，关键在于是否储备了可使这些资产发挥作用的产品技术、销售能力和管理能力。

总之，应当发挥自己的优势，实现无形资产的超前积累，推动整体规模发展。

四、企业内部理财环境的建设和改善

内部理财环境主要指共同的理财思想、财务管理模式和以审计监督为重点的内部经济秩序等等。

旧的体制，传统观念对中国企业的内部环境有一定的负面影响。

一方面受“公有制”观念的影响，企业内部的产权关系和劳动者与企业价值定位观念需进一步理清；企业的内部和外部缺乏以诚信为基础的自我约束的职业理念，内部理财环境改善的难度较大；另一方面，由于市场经济规则不完善，社会的信用观念、社会会计监督和经济监督秩序尚在规范之中，使中国企业缺乏良好的社会约束机制和成长的环境。

在会计信息的真实性和内部的理财环境等方面与外资企业相比，存在较大的差距，影响了经营决策和管理效率。

因此，中国企业必须克服社会环境和自身的差异，通过内部治理与外部利用相结合的办法，缩小与外资企业在内部理财环境和经济秩序方面的差距。

1、强化共同的企业价值观

企业价值的最大化，包括了管理者和员工的长期利益，和企业可持续发展问题，是维护内部经济秩序和审计监督的重要基础。

强化共同的企业价值观，一方面，要克服旧的“公有制”价值观念，在国有企业市场化运作以后，企业的兴衰是管理者和员工的共同利益所在，在企业与管理者、员工相互之间建立诚信，建立企业长期利益与投资者、管理者、员工的长期利益一致的价值观念；另一方面，树立正确的人力资源开发理念，人力资源与劳动力的区别，是人的智慧与体力操作的区别，人的智慧是创新的源泉，认同这一点，对于鼓励创新、，加速人力资源资本化，知识资本化有积极的意义，是创新理财、科学管理理财的基础；同时加强纪律，维护共同价值观的尊严，杰克·韦尔奇在用人中十分强调对企业共同价值的认同和团队合作，认为管理者必须把企业的“价值观和业绩两者相结合，才能保证手中的饭碗”，把对企业价值观的认同与“饭碗”联系在一起。

如果没有共同的价值观支配，共同的理财思想难以形成。

企业的内部控制和审计监督将会变成“老板”的事情，上级的事情。

审计与被审计者的关系，形同“猫与老鼠”的关系，内部环境难以改善。

2、加强财务系统的相对集中管理

财务管理的专业性较强，从属于独立的经济实体。

在集团化企业的内部环境的管理中，财务系统的相对集中管理显得尤为重要。

一是财务管理在企业经营中，起到核算和反映的作用，尤如医院中的化验室，必须有统一的手段和标准，构成了企业经营的理性化管理和决策的平台，如果集团企业内部的“手段”和“标准”达不到相对的统一，管理层对财务的认识和财务的权威性受到挑战。

二是财务管理在企业经营中有较强的管理和控制功能，为各个经济实体的专业职能管理平台，合理财务管理模式的建立，共同理财思想的普及，以及内部经济秩序的维护，都要靠各经济实体的财务管理平台推动和完成。

因此形成一支高效的财务管理团队进行相对的集中管理，是集团化企业改善内部理财环境的关键。

一方面，财务团队的内部可统一思想，交流互动，起到相互学习、共同提高的作用，各专业技术优势互补，统一调配，做到资源共享；另一方面，在集团共同的理财模式推动方面，步调一致，对于维护共同的经济秩序、对于财务的职能管理，形成凝聚力、合力和势能，使之发挥集团企业的规模优势。

3、保证审计的独立性，维护良好的经济秩序。

会计信息的失真，既有社会的外部因素，又有企业的内部因素。

但通过内部的主观努力是可以弥补的，关键在于充分保证审计独立性的前提下，引入竞争机制。

特别是在中国现阶段，社会监督不完善的情况下，集团化企业的内部审计工作应当由单一的审计监督职能转向“监督与过程管理“并重，保证审计的独立性。

一是通过招标竞争的办法，由集团公司选择会计师事务所，对所属的全资子公司（或者控股子公司）进行审计，规避社会会计师事务所的利益趋动因素，形成内部控制，保证审计行为的独立性；二是建立被审对象的经济档案，编写审计指导意见书和对审计估算的评估，加强对审计过程的管理；三是把部分内部审计工作社会化，可操作的内部审计行为规范后，交给社会机构进行，克服内部审计的人情因素，推动内部审计职业化。

财务战略管理是一门新兴的管理学科。

在理论上、实践上还有许多值得探讨的地方。

但是战略管理的思想在财务管理的实践中，得到了广泛应用。

随着入世承诺的兑现，中国企业与国外企业在本土竞争更加直接、更加激烈，因此企业的战略财务管理加强财务管理环境和未来的研究，显得尤为紧迫和重要。