企业管理是一项有规律的活动.docx

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企业管理是一项有规律的活动

企业管理是一项有规律的活动，能不能因此形成一个有规律的会议体系呢？

打造和谐会议体系

⏹王君

你是否也曾有过这样的经历？

当你试图与一个跟你有业务往来的客户取得联系，可是每次电话打过去，对方，不是没人接，就是将手机挂掉，或者是由助理略有不耐烦地接过电话说：

“我们经理，在开会呢！

”。

如果是这样，那么，作为你的客户，你有必要友情地提醒他：

“贵公司的会议管理体系可能出了一些问题”。

也许，对方的苦水还不仅仅如此：

v刚从外地回来，立刻被会议包围起来，从早上到晚上要参加4-5个会议。

v公司里重要事情都需要领导决策。

奇怪的是，重要的事情往往会出现时间冲突，负责安排总裁会议的同事，往往不知所措，只好见缝插针。

在一个高层人数较多的会议，塞进去很多议题。

结果一会讨论战略、长远发展的事，一会讨论物流、销售额等迫在眉睫的事。

高层领导在几种事情上轮番讨论，思维来回切换。

会议决策效率并不是很高。

v经理天天在开会，几乎没有时间用来思考和行动。

包括自己牵头的会议、只需要出席的会议、战略会议、经营管理会议……，经理觉得自己分身乏术。

v会议已经很多了，但是临时的会议需求比较大，非例会管理无序。

……

企业管理是一项有规律的活动。

战略、组织、流程、绩效、IT、研发、生产、物流、销售……。

很多领域的议题，年年月月都会重复思考，能不能形成一个有规律的会议体系？

年初就明确全年的会议时间、待决定的议题、决策人和参考人的角色，在这个框架下，根据具体情况增减新的议题？

[不同经营管理活动的决策规律，常常会引发不同的管理会议。

]

分析会议的动因

企业会议产生的根源是经营管理活动本身，所以必须从经营管理活动进行分类、差异化地管理。

单纯地从个人沟通技巧、“有备而来”、“长话短说”等会议组织技巧是无法从根本上解决问题。

因为经营管理活动的决策规律的不同，引发不同的管理会议：

v时间触发的管理决策，引发的周期性会议

这些会议的是周期性召开，比如月度、季度、年度管理例会。

半年一次的绩效考核、职级晋升、高管人事变革的会议。

这类会议有固定的议题。

结合当时的最新情况，会增补少数几个议题。

v流程触发的管理决策，引发的里程碑式会议

这些会议是按照某一类管理流程展开的。

比如一系列的战略管理会议，最终目的是明晰公司的战略。

这当中有若干要回答的问题。

比如“在哪里竞争？

如何竞争？

”年度目标、费用预算……。

哪些议题先定，哪些议题后定，这决定了相应的会议主题安排。

业务战略和策略往业务领域推进一步，财务目标和预算要细化一层，这决定了各部门的工作要配合起来。

流程触发型会议，还有新产品开发、业务流程优化的咨询项目等。

这类会议受企业运作特点的影响比较深。

比如服装行业的产品季上，策划、设计、选图、开发选样、订货会前准备会等，每个阶段的节点，标志就是审批会、协调会。

再举一个例子，房地产行业，每一个楼盘都是按照项目开展的。

日本房地产企业东京建物公司60个人能做40个楼盘。

而同类型的中国优秀企业水平是300个人做10个楼盘。

东京建物把每个楼盘做一个项目，标准化地开8个会，会议的产出/与会人/议程非常明确，到哪个阶段，相关的决策都要全部按时完成。

v事件触发的管理决策，引发临时会议

这类会议是临时安排的，比如危机事件下紧急会议、高管辞职引发的动荡等。

这类会议没有固定的议题。

根据临时事件的重要和紧急程度，邀请相关的人员参加。

可以想象，这类事件不宜多，否则会打乱人们手头上正常的工作步骤、优先顺序。

[通过建立企业级会议体系的七个关键步骤，实现会议的有序组织和管理。

]

七步骤优化会议体系

v建立会议的坐标线：

时间维+会议类型

首先建立两个思考的维度：

时间维和会议类型维。

一是时间维，可表示为：

年度、月度、周、日。

二是会议类型，按照时间触发、流程触发进行梳理。

一般按照企业管理经营活动可以为这样几类：

时间触发：

公司级、事业部级、部门级的经营管理例会。

流程触发：

战略类会议、产品审核会议、人力资源管理会议、重大投资审核会议……

如图1所示。

图1建立会议的坐标线

v固定时间、不可变更的关键事件优先

企业里都有一些重大事件，在年初的时候都可以固定下来。

客户讲：

“好像先在一条河里，摆上几个大石头，后面来的人都要绕道”。

比如在图书行业，一年几次图书订货会，对出版社来说可能是全年的订单来源。

对书店发行渠道来说，可能是全年采购的来源。

又比如在服装鞋业，一年四次、五次的订货会非常关键，90%的订单来源于订单会。

这是决定企业生死存亡的事件。

企业会集中一切力量打好这几场战斗，所以时间和资源的优先级非常高。

而对于上市公司来说，年报、半年报的公布是比较关键的事项。

而且一般时间由交易所提前确定。

企业可以在此基础上倒排年报的几个审核节点，董事会会议、执行委员会议、审核委员会等。

v按照每一类会议自身的逻辑来安排时间

每一类会议有自身的业务或管理逻辑。

比如：

周期性的年度、季度、月度管理例会，就探明固定的时间、固定的议题，定期召开。

甚至报告的模板都是固定，每月更新里面的数据和分析。

这样也有助于与会者按照一个统一的框架进行思考，也帮助与会者将精力放在异常情况和数据上面，抓住关键问题。

比如：

战略制定和战略调整的会议，时间是根据议题来决定的。

战略制定的过程要回答一系列的问题，为了方便集中思考和讨论，将相关的议题划分成一个个主题。

比如“内外部环境分析”是个主题，“事业部定位和营销策略”是个主题，“各部门行动计划”是个主题。

一次集中召开的会议可以讨论当中的两个主题，也可能只讨论一个主题。

每次会议，都要就规定的主题达成共识。

以所以把阶段性会议成果为标志，把战略制定分为几个阶段，比如业务战略阶段、计划阶段、预算审核阶段等。

再比如，服装行业产品季是一个大运作流程，这个流程被分成策划、设计、开发、订货，4大阶段，9次重要会议。

有些企业的产品季可能长达12-16个月，预先固定时间的阶段审核会议，变成一个个小的节点，不断跟踪和审核项目开展的过程，从制度上保证一季产品的命中率。

如图2所示。

图2服装行业产品季

v充分考虑关键参与者的时间

企业的经营管理会议是管理者发挥管理职能的重要场合。

所以要充分考虑关键参加者的时间，尽量让关键参考者能够出席。

比如销售总监每年有几个大会，对于销售管理非常重要。

这些会议，离开销售总监亲自主持、深度参与，几乎没有效果。

像这样的有每年的经销商会议（3天，年度结束前1-2周）、全体销售人员培训（2天，每季度一次）、大区子公司经理会议（半天，两个月一次）、部门经理会议（每月10号）。

比如公司总裁是全国人大代表，出席政府会议需要1个月时间。

所有重大决定、会议，需要安排在此前后。

v涉及全员的固定事件

企业有一些涉及全员的重大事件，总裁和高管层会到场鼓劲，各级各层的管理者等待检阅，员工也盛装以待。

这样的全员安排，公司每年都会举办，但是时间是不固定在每一天。

比如年度全员总结和表彰大会、新员工培训、公司25周年庆祝、全员运动会等。

一定要让高层、各层管理者在工作日历上，把这一天预先留出来。

v合并会议

按照每类会议、关键事件展开后，会议变得很多，而管理者的时间是有限的。

所以可以进行会议的合并。

将主要参加人一致、内容相近、并且时间相近的会议可以合并。

比如，某集团有两个事业部，A事业部规模很大，占集团业务的80%。

事业部的管理者基本上也是集团的管理者。

集团要开季度经营会议，事业部1也开季度经营会议，可以把这两个会议合并，建立企业的季度会议。

会议的地点也可以合并。

比如服装行业订货会期间，高层和业务部门经理都会到场。

高层集中的地方，有很多议题都会拿到这个会议上讨论。

v合理安排突发性会议

通过以上六个步骤能够建立起企业固定决策的会议框架。

当有突发事件发生时，首先应判断是否通过会议解决。

如果需要通过会议解决，再确定决策的议题、参与者、决策的时间。

然后再安排这样的突发会议。

安排突发会议应当谨慎，否则管理者整体疲于应付各种突发事件，哪里还有时间完成自己的业绩？

编制全年的“会议地图”

每个企业需要一个全年的会议地图。

每个管理者也需要一个全年的会议地图。

建立会议地图有这样几个好处：

v管理者从全局的角度来优化议题，明确重要的问题必须在某个时间来决策；有些议题不用讨论，甚至有些会议根本不用开。

v管理者可以提前思考某些议题，提高决策的效率。

比如营销策略的调整可能半年一次，但管理者的思考是随时随地的，当这个半年度会议到来之前，管理者会加快自己的思考的节奏，然后在会议上拿出一些相对成熟的想法。

v可以使管理者的时间安排更有计划性和规律性。

整个企业的思考和决策，也随之形成有规律的振动。

图3建立会议地图

AMT客户咨询手记

在AMT咨询工作中，我们曾有这样一个客户。

公司总裁在创业初期抓住市场机遇，实现了企业的快速成长；当企业增长到10个亿的规模时，已经在全国建立了30多个分支机构，一支500多人的营销队伍。

这样的“战士型”企业，在广大的地域分散作战，要求管理简化、指令清晰、步调统一、反应迅速、集中精力奋勇作战。

可是企业的管理方式，却没有从过去规模比较小的时候的状态下调整过来，喜欢诸侯、大将，随时“听宣上奏”；老总在总部的时候，习惯随时要求高管来开会，谈谈营销问题、生产问题、质量问题……

会议通常只留出1小时的准备时间，有些分公司经理在外地出差的，即便有3-4小时车程，也中止工作往总部赶。

而在外地实在没有办法回来的，则赶往当地分公司，参加视频会议。

这样的会议，事前并无规划，议题和思路都在总裁一个人的脑袋里。

参加会议的人往往会打乱自己的计划、对会议的议题又没有时间思考，往往会议都结束了，还是摸不着头脑。

一个企业如果总是采取紧急会议的形式，时间一长，什么事都不紧急了。

这家公司的高管向我倒苦水，“下班以后开会，一谈就是5-6个小时，开会搞到深夜是经常事”。

这样下来，人困马乏，白天还哪里有精力工作？

后来，我们与这家企业一起，在第一阶段，按照各个管理领域，重新梳理了四类会议：

v高层月度管理会议

v新产品开发项目管理会议

v营销管理会议

v营销和运作协调会

图4重新梳理后的企业四类会议

我们明确了每一类会议的目标、时间、固定的议题。

从全年来看，管理议题是可以固定：

销售与生产的协调每个月讨论一次；销售人员提成制度，每半年集中讨论一次；人员晋级和提升每年讨论一次；以前总裁心急火燎的插手一个个具体事情，是因为他看着问题没有人解决，着急啊。

现在，在总裁的内心里，就知道什么事情在什么时间解决是最适当的，当前各个业务相比，哪条线最紧急。

在这样的会议框架之下，设立一个灵活机动的议题，“识别营销管理机遇并解决重点问题”，那么每次会议上都可以增加当前最重要的议题。

比如“本季竞争对手推出新产品，严重影响到我们的A产品，下月及下季的竞争手段”。

明确每一类会议的参加者。

让与会者提前做好准备，熟悉材料，准备预案。

避免到了会议上才了解情况。

有明确的输入和输出，给参加会议的“各路神仙”一个思考的框架，避免会议开到最后，议而不决。

图5有的放矢的营销管理会议

从全年来看，形成一个有固定节拍的会议安排。

主要高层管理可以在年初预知当年重要事件及会议的时间，提前安排工作计划。

图6形成有固定节拍的会议安排

在客户咨询的第一阶段，我们首先顺利地梳理了企业日常经营管理会议，以企业老总为代表的管理者们经过四个月的管理和逐步推行，取得了显著的效果。

现在，我们又与客户一道，继续梳理战略管理流程的决策议题和会议时间。

成果，让我们拭目以待……

本文作者：

王君AMTConsulting高级顾问

联系方式：

Joanna.Wang@AMTeam.org