中国供应链金融创新高峰论坛速记.docx
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中国供应链金融创新高峰论坛速记
会议时间：
2014年3月27日
会议地点：
博林诺富特酒店
会议主题：
中国供应链金融创新高峰论坛
【上午论坛】
主持人：
各位朋友早上好，欢迎各位出席2014中国供应链金融创新高峰论坛，我是今天论坛的主持人万联网主编蔡宇江。
本次论坛由万联网主办，并得到了前海管理局、美国供应链管理协会中国圆桌会、互联网金融千人会、深圳工业总会供应链委员会、清华大学现代物流研究中心、中欧物流学会、中国人民大学深圳校友会、前海产业智库、普岩集团、锐眼风险管理机构的大力支持，同时我们也特别感谢清华大学研究生院、创捷供应链以及正谷农业的赞助支持。
深圳，作为中国改革开放的窗口，一直走在全国供应链创新的前沿，十年前深发展提出1＋N的供应链融资模式，怡亚通探索供应链服务模式都曾引领全国之先，而在十年后的今天，在互联网、移动互联网、云计算、大数据等新技术的驱动下，供应链金融的创新模式正日新月异。
为了聚焦这些新趋势新模式，本次大会我们特别从全国各地邀请了20位知名嘉宾，上午的论坛将集中研讨外贸供应链金融创新模式、新经济下的传统企业转型升级，下午的论坛将聚焦互联网金融下的供应链金融创新、大宗商品供应链金融创新、供应链金融在前海的机会等多个话题。
一场供应链金融创新的思想盛筵即将开幕，我也预祝各位朋友在深圳能收获智慧，收获友谊，收获机会，谢谢！
接下来我们将进入今天上午的主题演讲环节：
主题演讲：
供应链管理再认识：
利丰的实践
演讲人：
林至颖利丰集团华南首席代表兼总经理
主持人：
利丰集团是当今香港商贸界的巨头，经过一百多年的发展，公司已经从传统的贸易商转型成为运用供应链管理来统筹生产和流通的跨国企业，成为全球供应链管理的典范。
今天第一位出场嘉宾是利丰集团华南首席代表兼总经理、利丰研究中心副总裁林至颖先生，他带给我们的题目是：
供应链管理再认识：
利丰的实践。
林至颖：
谢谢各位嘉宾，今天很高兴也很荣幸可以来到深圳跟大家分享一些关于香港利丰集团我们做供应链方面的一些实践，今天大会的主题就是供应链金融，我觉得也是一个很好的机会在今天整个日程之前先重新再看一下供应链管理，从香港利丰实践的角度看一些供应链的事情。
当前对利丰的研究其实很多，比方一些杂志或者很多的书本、杂志社都写过关于利丰的案例，今天我从一个实践的角度，利丰今年是第11年，通过我11年的经历，还有对这方面的一些研究跟大家做一些分享。
利丰现在一般我们叫冯氏集团，其实利丰有限公司是冯氏集团下面一个主要做贸易的一块，以香港为基地的跨国商贸集团，现在冯氏集团或者说利丰是全世界消费品来说比较大的一家公司，不过我们相对比较低调，我们都是在品牌商还有零售商，就是我们的主要客户后面提供服务为主的一家公司。
利丰1906年于广州成立，大家看到的是2012年的数据，2013年的还要等我们的报表出来以后才能够更新，我们现在在全世界40多个国家里面有300多个分公司和仓库，我们人工方面有30000名工人，利丰比较特别的模式就是我们主要是做贸易的，除了贸易以外的业务，比方地产或者是真正的金融板块我们基本上都没有涉入，我们主要是利用供应链管理的方法来做贸易，我们现在主要的四个板块是红色的部分，贸易，贸易包括买卖贸易和大笔的采购，一般的经销和分销，还有一部分是我们作为供应商直接向客户供货，另外一部分就是我们的物流服务，第三个部分就是我们有一个环球品牌的运营，另外我们还有零售，国外国内对我们做过很多不同的案例研究。
利丰是完全轻资产经营，我们没有工厂，我们做物流基本上不拥有仓库和车队。
利丰集团我们通过了108年的发展，通过3代人的经营，1906年我们是做贸易的，也就是中间人，慢慢发展到我们不单是做中间人，我们提供很多不同的终极服务，最近几年我们特意发展很多的品牌，现在四个板块加起来是整个链条为品牌商、零售商提供全球的供应链管理服务。
这是架构，相对比较简单，左手边就是利丰的业务包括贸易、物流还有环球品牌的业务。
右手边是特意分开的零售，因为我们做零售的话，自己拥有品牌，自己开店，不过我们的采购、物流还有经营品牌的业务本身都是品牌，为了不跟他们直接竞争，我们就把零售的部分独立运营，所以整个集团，利丰加上冯氏零售就是冯氏集团。
零售消费品价值链：
利丰模式再认识。
我们的生态圈，左手边基本上是我们的15000多家供应商，他们不是我们的工厂，反而是我们的合作伙伴，右手边的就是消费者，不是我们的品牌或者零售商，是你们在座的各位。
中间的部分有3个，有一些品牌或者零售商的采购办事处或者采购机构。
还有就是中间蓝色的部分，就是品牌或者是拥有品牌的，他们可以做很多不同的授权。
右手边的就是零售商，整个的生态就是这样的一个概念，利丰在中间有不同的商业模式串联不同的客户，有一些品牌或者零售商他们可能只需要利丰帮他们做全球采购，不过不需要物流，不需要帮他们做经销，不需要帮他们开店，可能只是一部分。
有些是需要下游的服务的，比如他有一个品牌需要在不同的区域做经销的，反而可能采购的话或者物流的话有其他的人帮他们做。
可能我们只是负责一部分，不过很多的客户都是通过跟我们合作了一部分以后慢慢的延伸上游和下游，整个环节上我们都可以为他们提供服务，这是我们的生态环境。
利丰有限公司就是刚才整个架构图左手边的部分，我们主要做贸易、物流还有环球品牌的部分，基本上是三个大板块，做贸易的部分就是做传统的采购代理，这是中间人的角色，客户下一个订单我跟工厂合作中间赚一些佣金，简单的采购代理。
不过现在大部分越来越往下走就是一个买卖贸易，利丰好像一个直接的供应商，当然后面的还是会有很多工厂，利丰提供的就是这些工厂提供的服务以上的服务，比方产品设计、产品认证检测、物流、产品的设计、技术上的提升，甚至到了市场以后可以帮他们做很多的市场营销，帮他们建网点，进不同的市场，到最后甚至帮他们开门店或者搞一个电子商务的网站，这就是一个简单的买卖贸易。
物流业务，主要就是以做很多的第四方物流，由第三方做很多点对点的配送和运营，我们主要是根据客户的业态和零售品牌布网点，我们帮他规划物流走向。
环球品牌集团，如果对利丰有留意的话，我们上个礼拜公布业绩的时候说过我们今年希望把这一部分独立的分开，独立上市，我们把自己获得授权的一些品牌加上我们自己拥有的品牌，现在加起来大概是全球300多个品牌，我们把它打包为品牌运营的集团，中间我们还会做很多的品牌授权，还会帮一个品牌做很多新的类别的产品，整个品牌集团其实背后需要背靠的还是很多的物流、采购设计的功能，也是为我们的贸易这一块带来很多的业务。
网络这一块虽然我们在欧美也有据点，但是我们最终还是亚洲地区市场，特别是东南亚地区。
我们的客户在采购代理方面包括很多的百货店、专门店、品牌。
采购代理方面我们也是沃尔玛非食品类的自有品牌的采购商，同时我们也帮很多的快时尚品牌，比如说ZARA或者是国内的美特斯邦威，帮他们做很多不同方面的，从设计到采购到品质控制到检测等等方面的采购服务。
除了服装以外我们还有很多非服装的产品，包括家居。
还有品牌及零售店，中间从包装设计到生产很多都是外包的，利丰可以帮他们做。
我们现在的医药、鞋、食品、服装，我们最近还涉及了电子方面。
传统来说我们以前是把一些利丰欧美的经销品牌放进整个集团里面，现在已经超过300个品牌，另外我们有自己的设计师可以为很多的品牌带进不同的市场，后面还包括很多的产品设计。
金融危机以后我们很积极的开拓国内市场，现在主要面对的就是国内的品牌商和零售商。
现在这一部分就是冯氏零售，就是我们自己拥有和授权品牌，我们自己开店，我们有一家叫利邦，主要是负责男装。
还有我们有其他的零售品牌，这一部分跟利丰传统做的不一样，利丰的话主要做贸易、采购、物流、经营品牌，这一部分是我们自己去直接面对消费者，直接卖给消费者的部分。
说到这里，跟你们分享一些关于利丰供应链的实际操作，简单来说我们的供应链从实践的角度，我们先了解消费者的需求，就是你们，你们买东西，你们可能有不同的消费行为，你们有很多习惯，或者你们会看很多不同的潮流，我们先帮品牌商、零售商做市场辨别，还会自己内部的设计师为品牌零售商设计很多不同的产品，让品牌商或者是零售商他们去选择他们需要的，他们想买的是什么东西，当然他们自己也有自己的买手，或者是他们自己也有自己的一些设计，如果他们采纳了我们的设计以后，就向我们下订单，我们拿到订单以后再帮品牌或者零售商在我们的供应商网络里面去找最能够符合订单要求的一些工厂，让这些工厂负责不同的生产部分，做好产品以后我们还会做很多的检测或者是认证的，甚至是生产流程里面我们还会派我们自己的品质控制员工进入工厂以后跟工厂一起监督整个生产流程，做好产品以后还需要很多的市场规管，所以我们在美国欧洲有自己的经营团队，帮他们做很多的营销或者是零售，整个链条从消费者的需求开始到终端的零售，各个环节加起来就是我们一般说的供应链，中间我们提供的增值服务，比方产品设计、认证、物流服务或者是很多的整合，还有供应链的供应链市场营销等等的服务加起来就是供应链管理。
基本上一般供应链管理跟供应链本身案的两个很明显的区别。
中间有一个融资的部分，我们基本上是看具体下游的一些客户跟上游的供应商他们具体怎么订单，通过利丰有什么具体要求，我们还有后面的一些安排。
利丰供应链有很多重要的概念，这些在书本里面看到很多。
首先是以顾客为中心，我们是先了解消费者，就是你们买东西的习惯，我们把很多的设计告诉品牌或者零售商由他们选择卖什么东西，然后再找制造商做好产品，然后我们供货。
利丰看起来很大的公司，所以我们把自己的身段放得很低，所以我们公司内部我们是分为几百个不同的事业单元，每一个事业部门负责一个客户，对于客户来说他们只是看到一个部门，可能只是几十人的小的部门，整个部门基本上是由一个总经理负责面对整个客户，比如沃尔玛是一个团队，一个事业部门一个总经理负责，比方家乐福或者是其他的品牌，每个品牌只是一个总经理面对，所以比较灵活，比较以顾客为中心的团队来服务客户，整个团队里面包括了设计师、采购员、搞生产技术的、搞物流的，还有一些简单的进出口员工，不过没有行政、没有财务、没有IT、没有HR，这些反而是我们中央平台提供的一些服务，基本上在中央运营的平台上面我们有300到400多个不同的事业部门，基本上每个事业部门都只有一个客户，是怎样的组织架构来为我们的客户提供服务呢？
我们有一个说法，我们以大公司的思维去想东西，不过面对客户的时候我们要注意细节，这就是我们的概念，特别是做贸易。
做供应链管理的话我们有一个思维，我们要知道自己的核心能力是什么？
薄弱的地方就外包，所以总的来说就是左下面的两个外包，每个企业要看自己最核心、能力最强的是什么就自己把握，薄弱的地方就不要自己做了，因为没有一个企业是什么都能干的。
利丰就是把握自己最核心的地方，比如我们觉得协调能力、设计能力、对生产标准的支持，另外还有很多的物流解决方案我们比较强，反而要管工厂或者是生产部分我们会做外包，供应链很重要的部分就是要做外包。
另外就是用信息系统来做，产品类别很多，流程很多，订单很多，不通过IT系统来做的话有很大的困难，不过我们的概念就是先有业务以后，跟客户建立了关系以后，互相知道大家的流程是怎么样，才利用IT来对接互相的信息平台做信息交流，现在我们跟头20位的客户基本上就是平台对接，就是客户的ERP跟我们的ERP是对接的，不管他们在海外、在国内，很多销售店的前台数据我们都可以看到，通过大数据我们也可以配合调整后面发货的数量或者颜色款式，或者是调整很多的产品类别，帮客户提高整个销售，这就是我们对信息系统运作的看法。
现在客户通过利丰，其实现在做贸易很容易，去很多的电商网站上都能够找到很多的供应商，为什么还通过利丰来做？
因为现在品牌和零售商面对全球无论是国外还是国内的消费形势，他们都不希望下太大的订单，因为很多时候销售不能够把握，很多时候消费情绪其实是很波动的，他们基本上希望下小的订单我们做快速的反应，我们以前做服装做很多的玩具可能是半年之前，一年之前开始做，现在可能最短的是19天到20天我们要求设计到店里面卖，所以我们要面对快速反应的供应链要有很灵活的应变。
客户来找利丰他们需要三个东西：
最便宜的供货，不过需要在最快的时间里面供给我，品质质量要是最高的，因为你看到我们的品牌，我们的客户一定是要求最严格的生产标准，不过你可以想象，一个产品又快又便宜的话质量就要打折，如果一个产品质量又高又便宜的话一定不会很快的给你交货，所以这三个东西其实是很难平衡的，客户一般来找利丰的原因可能他们需要我们帮他们平衡这三方面的事情，我们每天做供应链管理的事情基本上就是面对这些状况。
我今天要加一点最新的一点，怎么说供应链管理？
我们现在越来越重视的就是我们需要面对帮客户把关产品质量的监控，另外供应商本身生产是不是合规，是不是达到环保或者是劳工的标准也是越来越多消费者的需要，我们现在做供应链管理的话不止是简单的供货、提供服务，而是帮客户把关这些事情，将来的供应链管理如果要出书的话要把第八点加进去。
利丰的供应链管理基本上就是整个链条，从了解消费者的需求开始，通过帮客户设计产品，他们选定了产品以后我们找合适的工厂，后面还需要帮他们采购员采购，中间要监督生产的流程，我们跟工厂一起，我们派人去工厂里面看他们做生产，做好生产以后我们要做物流方案，跟第三方物流方合作由他们运营，到市场以后，我们还需要帮他们做很多的市场营销包括开店，整个链条从头到尾我们是操作整个实物的，整个实物基本上都通过我们的手里面来运营，整个的流程就是我们说的供应链管理。
要把握利丰供应链管理的话有三个比较核心的图。
第一个图是网络整合的概念。
这里有一个绿色的空间，有很多黑色的星球，每一个星球其实就是我们一家供应链，我们的其中一家工厂。
每一天我们从客户那里拿到不同的订单，他们决定了我们整个设计以后下订单，拿到订单以后我们就会把生产的环节分解成不同的部分，然后在工厂网络里面找能力最强，最能够达到我们要求的部分拉出来，基本上每一个订单，每一个产品组成的工厂组合都是不一样的，每一个产品都是一条供应链，因为每一个工厂的组合都不一样。
另外一个概念就是我们说的分散生产或者是无疆界生产，现在的产品好像你们用的苹果手机，零部件是来自韩国台湾，生产组装可能是富士康在郑州的一个工厂去做，我们的产品也是一样，我们的概念是市场是哪里的，比方产品是卖往美国的，设计就要在美国当地做，卖往欧洲的，卖往国内的，设计就要在本地由本地的设计师来做设计，做完设计以后我们的采购员就会在各个国家跟工厂一起找合适的零部件，再运到组装工厂去做，现在我们的采购工厂大概只有一半是在国内，我们很多的工厂其实都已经进驻到其他亚洲地区的国家去做，不过整个概念，我们是一个粉丝生产的概念。
利丰赚的钱就是我们一般说的软三元，也是经常在说的，比方一个产品从工厂出来的时候是1块美金，当到消费者手里面，你们消费的时候付的大概是4块，中间有一个3块的增值，3块的增值从另外一个角度就是成本，整个成本除去产品设计、采购服务或者是其他的增值服务，比方说物流，经销、市场营销、规管甚至是开业等等的成本，现在利丰希望提供的增值服务可以多挣钱，就是希望通过多提供服务尽管多挣一部分。
我们做的事情，我们做的供应链管理跟微笑曲线两头相对高增值的部分是相应的，我们把生产制造的部分外包给供应商去做，我们自己把握的是微笑曲线左边的产品设计、产品研发或者是右手边的我们拥有品牌，我们做物流，我们做市场营销，我们自己开店，相对比较高增值的部分，这就是我们维持竞争力，维持利润的方法。
要说利丰供应链实践管理的案例有很多，现在我们帮客户做的很多时候都是一个项目形式的采购，很多时候客户找我们都不是单纯要一个杯子或者碟子，他们是整个项目的需求，我们需要从设计开始帮他做，然后在每个阶段帮他们做很多不同的方案。
我们做物流很多时候都是外包的，很多不同的案例，包括国内的耐克全国配送中心是我们跟他们在合作，特色是我们不拥有仓库拥有权还是以商业地产来拥有的，不过我们是负责运营和设计整个流程，因为我们还帮很多不同的客户做很多的物流规划和物流方案，今天时间上比较短，希望今后还有很多机会跟你们分享很多怎么运营供应链管理的实践，总的来说还是我刚才说的大点，这是我们很核心的供应链管理的理念。
供应链管理以外其实还有很多背后的管理理念，供应链管理本身其实很多人都可以做，在座的相信很多都在做这个事情可能比利丰做的还要前沿，但是背靠的还是要有一个管理体制，中间还是有很多可以了解到的地方，我推荐大家看一本书《百年利丰》，是中国人民大学出版社出的，另外还有一本《供应链管理—香港利丰集团的实践》。
利丰配合商贸业务背后的企业管理：
内企业家精神。
内部的架构怎么去做。
轻资产运营模式。
基本上我们没有工厂，没有仓库，很多的500强品牌都是通过我们做产品设计、产品采购和后面的物流规划，最后还是有很多关于公司治理，作为一个企业怎么负责任，可持续发展方面的一些把握，包括品质控制、可持续发展、怎么面对你的消费者，现在我们做贸易也是很重要的一些部分。
“业务推动信息技术”（BusinessdrivesIT）、供货商网络30-70管理法则
三年计划、融资、收购兼并、人力资源管理、培训、企业社会责任、可持续发展、公司治理。
主题演讲：
一达通N+1+N中小企业供应链金融模式
演讲人：
肖锋深圳一达通企业服务有限公司副总经理
主持人：
在深圳有这样一家企业，它自2001年从服务于7家企业开始，运行至2013年服务于15000多家中小微企业；它靠服务中小微企业已经成长为一条蓝海里的巨鲸，2013上半年位列全国一般贸易出口十强第5位；它开创了外贸综合服务行业这个全新的业态，这家公司就是深圳一达通企业服务有限公司。
下面我们有请深圳一达通企业服务有限公司副总经理肖锋给我们带来：
一达通N+1+N中小企业供应链金融模式的主题演讲。
肖锋：
非常感谢主办方给我这个机会，希望我今天可以简单的把这个介绍一下。
刚才蔡总介绍中间，表面说看来一达通有点火，其实除了魏强认准的方向坚持以外，更多的是因为中国外贸的市场需求太大了，这个需求逼使深圳出现了很多的创新，去年中国出口已经达到了4万多亿美金，出口中两万多亿美金中海关统计有57%是一般贸易的，加上跨境零售，实际上真正的贸易可能已经超过了50%，在整个的过程中间，而且我们的主体大部分是中小企业，在一般贸易出口的中小企业中，我们最弱的是服务，不是我们制造不行，制造非常厉害，服务中间最重要的是金融。
比方说我们用一些房地产来举例。
做外贸靠什么？
房地产20年前1000块钱，大家不要按揭也可以，后来涨价，涨价到现在，当你涨到3千块钱的时候可以营销，谁营销的好谁就发展好。
任志强讲地产是刚需，我说你把银行去掉我看有没有刚需，刚需会大打折扣。
但是我们再看看实际上中国制造卖房跟卖鞋一样，30年前我们制造成本太低，经过这么多年的发展，我们的综合成本不断上升，我们现在和卖房子一样需要金融杠杆的支持，中小企业9成是拿不到任何支持的，到现在我们接单的能力还是要现款现货，我们担不起风险。
从这个角度来讲，中国的外贸出口应该来讲是一个最大的刚需，全世界这么多年年年在说外贸困境，但是我们的出口总量还在增长，虽然利润越来越低，总量增长代表什么？
代表没有一个地方暂时能替代中国，如果有金融支持就会大不一样，这是一个数据统计。
基本在全球各地的国际贸易中，很少有贸易发达国家没有金融杠杆支持的，完全现款现货的交易，我们最近根据平台的数据和市场工作中做的调查，因为金融服务业落后导致的损失，人民币汇率不断的变化，不断的上升导致企业压力非常大，汇率波动，汇率增长影响出口是肯定的，全世界都一样，但是我们的影响可能比其他国家更大，为什么呢？
比方说欧元对美元、澳元、日元都有很大的波动，但是往往海外的外贸以大商社为主，它会有一些远期合约的保护措施，可以规避一些风险，而我们的中小企业完全没有这个能力，没有选择的，汇率一涨硬着把成本干掉，加大出口的成本。
在贸易金融上更是缺失严重，据我们的初步调查30%多的企业是因为谈不妥支付条件就不要订单了，或者有些好订单就没有办法接了，我们亲身经历了一个宝安做U盘的厂，有一个以色列的老客户，因为那边海外资金紧张，所以说能不能让我赊销一次，我们的工厂打死也不给，说没办法我担不起风险，结果他只能转来转去找一个台商，台商说我可以给，给了以后回来还是买他的货，涨了15%，不是产品不行，可能是我们金融不行。
我们在广州还遇到一个客户，跟企业做演讲的时候，这个客人是个做家居的，很大的订单，价格也谈好了，就是半年的账期，工厂没办法做，但是他又很想做这个大单，这个大单做了以后会降低他的制造成本，他就找到香港的同行，自己找同行，这个单你来接我来做，做好以后香港人拿九成，这就是我们金融服务非常缺失的现状，怎么做这个？
刚才利丰讲的特别好，而且做的也很好，供应链有两种模式，一种是1+N，大家围绕一个核心产业来做一个上下游的整合，比方说我们很多围绕中兴、围绕本田的上下游来做，也会有一个很成熟的模式，包括在座的很多互联网公司都有。
另外一种我想讲一下一达通的模式，实际上很多时候N+1+N有两个跟刚才不一样的地方，一个是我的服务对象两头都是中小企业，另外我做的就是N多个环节。
这个1是什么？
这个1跟贸易没关系，我们跟你生产什么东西，谈什么买卖是没有关系的，产品的质量我都不管，设计也不管，我管你谈好生意以后的流通服务，我是一个纯服务的东西。
纵向的是政府性服务包括普通的商业性服务，两头就是天南地北的各地的中小企业，如果把这两个纬度加起来会有多少个状态，大家可以想一想。
实际上我们做的工作就是把所有的组合走过一遍就把它标准化，标准化以后就把它规模化。
这是我们系统的界面，基本上我们的系统，我们相当于把整个的进出口流通服务打造成流水线，有不同的岗位。
这是第一步，一个岗位只做一个，另外一个就是我们在2007年的时候，因为流量大以后，岗位可能会忘掉东西，最后我们把工作站加了时序，员工一上班打开电脑不用想今天要做什么，自动就会提醒他今天要做什么，提高效率。
这种标准从哪里来？
就是一个标准，这个客人比如宝安到洛杉矶有投影仪，你找我做，你自己也要走一条路，找一个银行，找一个保险公司等等走完一条，交给我走，我把这一条路标准化，中间哪个环节，运输是谁、银行是谁，什么时间完成，多少费用，这样就标准了。
不仅是做摄像机的，做桌子、做椅子，而且是让一千个人走这条路，我在中间就有利润了。
如果我们把不同的口岸、不同的商品、不同的物流模式、不同的结算方式全部综合起来，比如有10万种逻辑，一达通这12年可能干掉了8万种，这样不断的积累业务逻辑，让更多的企业走到这条路上。
贸易金融可以这样讲，首先要明确一点，它是百分之百的实体经济，一定要先有贸易，先有产品，在这个问题上他不需要固定资产抵押担保，如果你可以控制到应收帐款或者货物就是第一还款源，为什么银行不能直接或者很难为中小企业做这些，主要原因就是因为掌握不了风险跟成本，一达通的几年是这样的，首先是风控，由于我这个平台介入了物流的所有过程，小企业要骗我要骗海关、骗商检。
我来跟老外签合同，应收帐款也在我这边，在整个过程中间我们掌握的信息最全面。
我是集约来做的，所以我成本也最低，这些靠集约化降低成本。
专业。
我们这帮人天天干这个事，小企业怎么请得起这么专业的人，我们通过这种方式来解决中小企业的融资难题。
这是我们具体的贸易金融产品，大家简单看一眼，所有的产品在任何一个银行的网站上都能找到贸易金融产品，贸易金融本身有一个时长性，但是往往说银行的产品很难做到中小企业身上去，我怎么判断你，我不能凭你和老外的一张合同就给你钱，万一合同是假的呢。
即便我相信你是真合同，一次1、200万3、5个月的贷款，短期的我银行收多少利息，我总有一套流程要走，收高了你肯定受不了，收低了银行是亏的，500
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