项目管理复习.docx
《项目管理复习.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理复习.docx（82页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
项目管理复习
1.什么是项目，项目的目标，特点。
1定义：
在既定资源，技术经济要求和时间的约束下，为实现一系列特定目标的多项相关工作的总称。
2项目的特性
目的性（任何项目都是有特定的目的性，一般分成果性目标和约束性目标。
）
唯一性（独特性）（没有两个完全相同的项目。
）
关联性1）目标的关联性（功效，费用和时间）2）实施活动的相互依赖性
冲突性1）设计阶段（性能、经费、时间）2）实施阶段（变更和资源竞争）3）技术阶段（项目评价的异议）4）项目利益相关者的冲突
生命周期性（启动、开发、实施和结束）
3.目标：
明确性衡量性可接受性实际性时限性
2.什么是项目管理。
项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
1、项目论证的一般程序
开始启动阶段调查研究阶段拟定方案阶段方案评估阶段深入认证阶段编制报告阶段编制资金筹措计划和项目实施进度计划阶段
2、项目范围管理的作用
a）为项目实施提供工作范围的框架。
b）提高资金，时间，人力和其他资源估算的准确性
c）确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制。
3.估计项目时间的方法
①专家判断：
专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。
②类比估计：
以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。
当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。
③单一时间估计法：
估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络，适用于历史资料齐全，各项因素比较确定的情况。
④三个时间估计法:
估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间t＝（a+4m+b）/6
4.项目的生命周期、项目变更的代价。
1.启动阶段（或定义阶段）规划阶段（计划阶段）实施阶段（执行阶段）收尾阶段（交付阶段）
2.变更的代价a事先设计变更控制机制b谨慎对待变更的请求c制定变更计划并实施变更
5.项目的组织形式，各种组织形式的特点以及区别。
（1）职能式
（2）项目式（3）矩阵式（强、弱、平衡）
缺点：
–易使客户不是活动和关心的焦点
–项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突
–责任不明确，易导致协调困难和混乱
–项目可能常常得不到很好的支持
–调配给项目的人员，积极性往往不高
•团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；
•沟通较难；
•当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响
•项目目标的实现。
A职能型组织
优点：
–在人员的使用上有较大灵活性
–技术专家可以被不同的项目使用
–可使项目获得部门内所有的知识和技术支持
–对项目人员的额外激励：
提供一条正常的晋升途径
•层次清晰，每个团队成员有明确的上司；
•充分利用公司内部资源，避免浪费；
•有利于提高专业技能；
•团队在项目结束后的职业生涯有保障。
B项目型组织
•优点：
缺点：
–易造成资源的重复配置：
每个项目都有一套独立的班子
–对关键技术人员的聘用时间过长：
过早资源储备
–易造成公司规章执行上的不一致：
项目环境是封闭的
–不利于项目与外界的沟通：
项目与公司的其他部门之间有清晰的界限
–缺乏一种事业的连续性和保障
–项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源
–避免多头领导：
每个成员只有一个上司
–沟通途径变得简洁：
可避开职能部门
–项目技术储备
–团队精神得以发挥：
项目的目标是单一的
–简单灵活、易于操作
项目经理有较大的决策管理权；
－项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；
－团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。
⏹缺点
没有明确的负责者
•当进行多个项目时，资源在项目之间的流
动容易引起项目经理之间的争斗
•项目经理和职能部门经理的权责难以分清
•矩阵式组织违反了命令单一性原则
•团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从。
•对项目经理的能力要求较高；
强矩阵式组织结构
⏹优点
具有项目式组织的长处：
有专门的人即
项目经理负责管理整个项目
.项目可以分享多个部门的技术人才储备
.项目组成员对项目结束后的忧虑减少
.项目的组织有很大的灵活性
•组织结构灵活，快速响应客户的要求；
•有利公司资源共享；
•团队成员不用担心日后的生计。
⏹弱矩阵
这种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外。
职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：
列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。
项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。
⏹平衡矩阵
这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，而职能经理则关心完成的方式。
更具体地讲，项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。
“内容与方式”的结合要求双方密切合作，共同进行技术与操作方面的决策。
6.项目网络图的形式，网络图的绘制以及网络图的时间参数的计算。
PDM（Precedencediagrammingmethod）这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。
这种网络图通常称为单代号网络（activity-on-nodenetwork,简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。
活动在结点上
1.结点表示活动
2.箭尾结点表示箭头结点的紧前工作
3.箭头结点表示箭尾结点的紧后工作
双代号网络计划
❑ADM这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络（activity-on-arrownetwork,简称AOA）。
❑在我国这种方法应用较多。
双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。
⏹1.箭线：
工作。
⏹实工作：
消耗资源和时间；
⏹虚工作：
不消耗资源和时间，只表示相邻工作的逻辑关系
⏹2.结点：
联结箭线，分为开始结点和结束结点
⏹3.路线：
起始结点沿着箭线方向到终止结点的通路。
路长：
起始结点到终止结点路线上持续时间的总和。
⏹关键路线：
路长最长的路线。
网络计划时间参数计算
时间参数计算的一般步骤
第一，以网络计划起点为开始节点，其最早开始时间为0，再顺着箭线方向，依次计算各项工作的最早开始时间ESi-j和最早完成时间EFi-j。
第二，确定网络计划的计划工期Tp。
第三，从网络计划的终点节点开始，以计划工期Tp为终点节点的最迟时间，逆着箭线方向，依次计算各项工作的最迟完成时间LFi-j和最迟开始时间LSi-j。
第四，计算各项工作的总时差和自由时差。
7.项目质量管理的分析工具.
1检查—包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量，检查和测试等活动。
2控制图3帕累托图4统计抽样5流程图6趋势分析
8.工作分解结构，关键路径以及相关含义。
工作分解结构（WBS）
将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。
它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。
结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。
关键路径：
将项目分解成多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束—开始，结束-结束，开始开始，结束结束）将活动链接，从而能够计算项目的工期，各个活动时间特点（最早最晚时间，时差）等。
在关键路径的活动上加载资源后，还能够对项目的资源要求和分配进行分析。
关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具。
9.项目合同的类型以及特点。
A按件约各方的关系分类：
工程总承包合同工程分包合同货物购销合同转包合同劳务分包合同
B按合同计价方式分类：
固定价或总价合同单价合同成本加薪合同计量估价合同
C按承包范围分类：
交钥匙合同设计-采购-施工合同设计-采购合同单项合同
特点：
合同是当事人协商一致的协议，是双方或多方的民事法律行为
合同的主题是自然人，法人和其他组织等民事主体
合同的内容是有关设立，变更和终止民事权利义务关系的约定，通过合同条款具体体现出来
合同须依法成立，只有依法成立的合同对当事人才有法律约束力。
10.成本管理的阶段和方法以及特点
阶段1检查成本实际执行情况2发现实际成本和计划成本的偏差3分析原因，确定需要采取的纠正措施
方法以及特点：
1偏差分析法：
将以完成的工作与计划完成的工作进度比较，从成本角度确定工作进度是否符合计划要求2费用变更控制法规定了改变成本基准计划步骤，包括书面工作，跟踪系统，陈本变更，控制系统3补充计划编制法：
对项目成本基准计划进行相应的修订的变更说明
11.项目冲突的解决方式
回避或撤出竞争或逼迫缓和或调停妥协正视
14.项目各个阶段的主要矛盾。
P251
15.成本估算的方法以及特点。
1、自上而下估算法（专家评定法、类比估算法）
•含义：
收集上层和中层管理人员的估计和判断，然后向下一层传递他们的估算，直到最底的基层。
•缺点：
1.如果不经校验，可能不精确，估算出的成本差距会较大
2.下层人士很难对上层人士的不合理判断提出意见，而往往只是沉默地等待上层人士自行发现其中的问题而进行纠正。
优点：
快速并易于使用，并且其确定性在经过模型校验后能够达到较高精度。
2、自下而上估算法（工料清单估算法）
含义：
最初对资源进行估算，如人时和原料，然后转换成所需的经费。
把任务的估算综合起来就得到项目整体成本的直接估计，然后再加上适当的间接成本，如应急准备等。
缺点：
要保证所有的任务均要被考虑到。
优点：
在执行过程中可减少对预算的争执和不满。
3、参数模型估算法。
它是把项目特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。
Y=E*W
Y:
新项目（或活动）所需成本估算值
E:
项目特征参数（通过历史成本数据分析得到）
W:
已知项目（或活动）的成本值
16.项目终止的原因
项目目标已经实现，结果已经可以交付给了投资人
项目严重偏离了其进度，成本或性能目标，即使采取措施也没用
醒目无法继续获得足够的资源以保证其持续
项目因为政策，法律或一些无法控制的因素而被迫无限期延长
醒目关键成员成为不受欢迎的人，而又无法找到替代者
项目目标已无望实现，项目工程开始放慢或已经停止。
17.项目后评价的概念，内容和程序。
1.项目后评价概念
项目后评价是指对已完成的项目（或规划）的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成功失败的原因，总结经验教训，通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提供改进意见，从而达到提高投资效益的目的。
2.项目后评价的内容
项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段或项目结束之前进行。
它的内容包括：
项目竣工验收项目效益后评价项目管理后评价。
3.项目后评价的程序
后评价项目的选定确定后评价计划确定后评价范围
自我评价独立后评价后评价报告
18.项目风险分析的步骤以及方法，分配原则。
（1）确定目标
（2）明确最主要的参与者
（3）收集资料（4）估计风险形势（5）根据直接或间接症状将潜在项目风险识别出来
方法：
一般方法定性与定量方法列表法概率分析法
特定风险下估计方法确定型风险估计随机型风险估计不确定型风险估计
原则：
以识别的风险项目进展情况项目的性质数据的准确性和可靠性风险的重要性水平
19.项目经理选拔的要求、项目经理的权利以及应具备的素质。
项目经理的能力要求
总体把握项目目标的能力；获得项目资源的能力＋资源整合的能力；组织和建设项目团队的能力；应对危机和解决冲突的能力；谈判和沟通能力；领导和管理能力；行业和技术的概念能力
权利：
1）生产指挥2）人事权3）财权4）技术决策权5）设备物资采购与控制权
素质：
受到良好的教育；善于倾听、沟通；善于教练、激励；善于发掘他人的专长，作一个促进者；有亲和力；信任他人，同时也赢得信任；丰富的行业知识和经验；要有激情。
20.挣值法计算成本控制和进度控制的指标以及含义。
（涉及计算）p148p155
定义：
将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求。
（1）实际完成工作的预算成本（BCWP）
（2）计划完成工作的预算成本（BCWS）（3）实际完成工作的实际成本（ACWP）
挣值法的四个评价指标
（1）费用偏差CV：
CV=BCWP－ACWP
当CV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。
当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
（2）进度偏差。
SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即：
SV=BCWP－BCWS
当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。
当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
（3）费用绩效指数CPI。
CPI是指BCWP与ACWP的比值，即：
CPI=BCWP/ACWP。
当CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。
当CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
（4）进度绩效指数。
SPI是指BCWP与BCWS的比值，即：
SPI=BCWP/BCWS。
当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。
当SPI>1时表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
例1：
某项目进展到11月时，对前10月的工作进行统计，项目的全部预算费用为8000元。
有关情况见下表。
（1）求出10月末每项工作的BCWP及整个项目的BCWP。
（2）计算10月末整个项目的ACWP,BCWS。
（3）计算10月末的CV,SV并进行分析。
（4）计算10月末的CPI,SPI并进行分析。
（5）项目按目前状况发展，预估EAC
工作
计划完成工作
已完成工作量
实际发生费用
挣值
预算费用（元）
（％）
（元）
（元）
A
200
100
200
200
B
400
100
380
400
C
600
60
350
360
D
500
80
390
400
E
500
100
470
500
F
400
100
390
400
G
1000
60
560
600
H
300
50
150
150
I
440
50
200
220
合计
4340
3090
3230
解：
（1）BCWP＝3230元
（2）ACWP＝3090元，BCWS＝4340元。
（3）CV＝BCWP－ACWP＝140元>0,费用没有超出预算，费用节支。
SV＝BCWP－BCWS＝－1110元<0，进度延误。
（4）CPI＝BCWP/ACWP=1.05;SPI=BCWP/BCWS=0.744。
（5）EAC=总预算费用/CPI=7619.05元。
1.项目的定义:
项目是通过人们一次性的、独立的努力来完成某些过去从来没有做过的事情。
2.项目与作业的区别：
①.项目是惟一的，作业是周而复始进行的
②.项目存在于一个有限的时间内，作业运作于一个长期稳定的环境中
③.项目所导致的是对事物产生一些根本性的变革，而作业带来的是改良型的、渐进性的改变
④.由于革命性的突变，使项目必然处于非均衡的状态，从而使企业跳跃式发展，而作业总是强调能处于稳定的状态，使企业处于同一个层次中
⑤.由于不平衡的产生，项目经理必须考虑问题的关键与化解主要矛盾，而作业经理的目标是通过平衡矛盾而保持均衡
3.项目的特性：
①.项目有一个独特的目的
②.项目是一次性的
③.项目使用资源，资源的类型和来源一般会有很多种
④.一个项目是一个整体
⑤.项目要有一个主要发起人或者客户
⑥.项目含有不确定性
项目管理的定义：
项目管理是在特定的组织环境中，为了有效地管理目标明确的工作，运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技术、技巧。
5.项目管理的五要素：
项目的范围管理、项目的时间管理、项目的费用管理、项目的质量管理、项目的组织管理（核心）
6.项目管理的特性（项目管理与一般管理的区别）
①.对象。
项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业
②.目标。
项目管理的目标是确保项目能够成功，一般企业管理的目标是使每个作业都能高效率地开展，以求企业达到一定的经济效益
③.内容。
项目管理的内容包括项目的范围管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理、和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险，一般企业管理内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性相对比较小
④.过程。
项目管理非常强调其过程，一般的企业管理更强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率
⑤.责任。
项目管理强调对整个项目负责，所有项目组织中的人无一例外，这些来自不同部门的人员汇聚在一起的唯一理由是为了实施这个目标，所以比起个人或者部门的责任，更重要的是保证项目成功的责任，而一般企业管理中强调分工，强调各部门按作业规范做好自己的本职工作，所以责任在其规定的作业范围内。
7.项目管理过程
①.启动过程组。
批准一个项目
②.计划编制过程组。
确定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现承担项目所要求达到的目标
③.执行过程组。
通过定期监控和测量进展情况，确定与计划存在的偏差，一边在必要时采取措施，从而确保项目目标的实现
⑤.收尾过程组。
项目正式验收，并且有序地结束该项目
8.项目对于企业的价值
①.项目是企业成长的发动机（企业必须要不断地有新的项目，才能长盛不衰，在环境的快速变化和激烈的市场竞争中赚取一定的利润）
②.项目是企业获取外部资源的平台（如果没有一个好的项目平台，不能使这些外部资源迅速到位产生企业效益，外部资源的使用反而会产生不良后果）
③.项目是激励知识工作者的有效舞台
④.项目是企业形象的主要来源
17.项目控制工作的准则
①.项目的执行自始至终必须以项目的计划为依据
②.定期和实际测量实际进展情况，并与计划进程的情况相比较
③.随时监测项目和项目调整计划
④.充分地、及时地信息沟通
⑤.详细和准确地记录项目的进展和变化情况
23.引起项目进度变更的主要原因
①.不符合实际进度计划，如对项目范围界定不合理，对活动的历时估计不准确，对工作的难度和工作量估计不合理等等
②.人为因素的影响，如组织领导对项目不重视，各级管理者的控制力度不够
③.设计变更因素的影响，如甲方单方面对设计的变更、原先设计工作的失误
④.资金、材料、设备的影响。
如延期供给
⑤.不可预见的因素，如外部环境的各种因素的意外变化，政治、经济、法律、环境、自然灾害等等
编制资源计划的步骤。
25.成本估算的依据和方法
依据：
工作分解结构、资源需求计划、资源单价、活动历时估算、历史信息、会计表格
方法：
（一）按成本估算精确程度的不同分类：
根据经验类比估算、根据趋势估算、估算主要部分、详细估算
（二）按成本估算时期的不同进行分类：
概念估算、控制估算、最终估算
（三）按成本估算技术路线的不同分类：
自上而下的成本估算、自下而上的成本估算、自上而下与自下而上相结合的成本估算
27.项目质量成本的构成：
预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本、外部质量保证成本P214
28.沟通的方式及其分类
①.语言沟通与非语言沟通
②.正式沟通与非正式沟通
③.上行沟通、下行沟通、平行沟通
④.单向沟通与双向沟通
31.项目沟通管理计划的内容
①.描述信息收集和文件归档的结构，它用于收集和保存不同类型的信息
②.描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送的发送结构
③.定义项目信息的格式
④.用于项目沟通的日程表
⑤.沟通计划的变更
⑥.项目沟通干系人分析
32.项目组织的形式与特点：
P249--252
①.职能型组织结构，金字塔式结构，公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分为部门，这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级，员工高度地依各人专场进行组合
②.项目型组织结构，项目的成员来自不同的组织部门，经过精心搭配
③.矩阵型组织结构，将按照职能型划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。
练习题
1.关键路径是什么？
项目经理为什么应当关心它？
2.分析引起项目进度变更的主要原因。
3.对于企业有什么重要的价值？
4.根据成本估算技术路线分类的三种成本估算方法的特点。
5.构建工作分解结构图的作用。
6.建设真正的项目团队？
7.试述沟通计划包括哪些内容？
8.项目可行性研究的过程及其内容主要有哪些？
9.经理的沟通过程中应该扮演一个什么样的角色？
10.如何成为一个有效的项目经理？
一、单项选择题（30分）
l、可行性研究通常发生在生命周期的（A）阶段。
（A）启动（B）开发（C）实施（D）任何一个生命周期
2、（C）是项目管理方法中的一种“软”工具。
（A）项目管理软件（B）持续改进的目标（C）便利的沟通会议（D）成本财务编码
3、当项目成员不在一起办公时，为了他们关注自己的团队。
此时，项目经理应（C）。
（A）保证每个团队成员都使用E-mail作为一种沟通工具
（B）命令项目小组服从
（C）建立与各个小组进行密切联系的统一沟通方式和渠道
（D）向团队成员提供沟通技术并命令对其的使用
4、工作成果是（A）
（A）为完成项目所做活动的产出（B）项目成功标志
（C）客户出具的接收项目的正式证明（D）合同完成的证明
5、描述项目目标、工作内容、可交付物及最终产品的文件是（B）。
（A）项目章程（B）产品说明（C）范围说明（D）WBS。
6、当项目经理想要鼓励团队成员将其知识用于最好的决策时，管理方式最合适的是（B）。
（A）自由主义的（B）民主的（C）自主的（D）直接的
7、从项目中得到的经验教训非常有意义，因为它们（B）。
（A）满足组织的方针和程序的要求（B）显示偏差的结果和采取特别的修正措施的原因
（C）显示为何特定的项目为组织所采纳（D）显示为何特定的人员被选做项目经理及
升级会员 