煤矿精益化管理推行手册大全.docx
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煤矿精益化管理推行手册大全
煤矿精益化管理推行手册
（讨论稿）
二〇一六年三月
第一篇
精益化管理手册
1开展精益化管理的重要意义
2适用范围
本手册适用于华电煤业各生产矿井，并涉及各生产单位下属生产机构以及相应辅助机构。
3精益化管理推行机构
4精益化管理推行步骤
4.1系统诊断
利用问卷调查及现场访谈等方式进行调研，总结管理现状，并利用对标管理等手段做出分析诊断，明确下一阶段改进重点与方向。
在前期调研掌握大量信息的基础上，对精益化管理进行系统诊断，总结经验，分析不足，提出优化思路，为下一步方案设计与实施工作夯实基础。
4.2初步建立精益化管理体系
根据系统诊断内容，有针对性的建立推行精益化管理各大模块和对应的要素，形成精益化管理推行体系。
4.3各部门实施方案的建立
公司本部各部门根据精益化管理推行指导意见和精益化管理体系内容，针对公司及系统各单位生产经营管理现状，完成精益化管理实施方案的编制和下发。
4.4培训
通过诊断工作的开展，分部门、分层次定制、实施精益化管理培训方案。
培训对象覆盖所有在册员工。
具体培训内容包括三个方面：
精益生产经营方式；
精益化的实现途径；
系统分析思路与方法。
4.5重点突破，全面推进
针对矿井生产关键流程，从安全管理、生产组织效率、设备效率、队伍建设、7S管理、科技创新、精益化文化等七个方面重点突破，从财务管理、投资规划、成本管理、销售管理、工程建设、物资管理、信息化建设、监察审计管理八个方面有层次的全面展开，并在此基础上进一步扩大推行范围。
4.6总体协调，总结提升
针对全面推进过程中，体系中各模块之间出现的不匹配问题，进行有效的系统协调。
在全面推行精益化管理的过程中，对相关经验进行系统性总结，改进形成规范性文件，以备推广使用。
5精益化管理体系
围绕系统单位生产经营管理重点内容和要素，2016年，初步推行精益化管理体系的7大模块，18个要素，保证体系落地。
6.1安全管理模块
把精益化管理创建主要和安全质量标准化验收工作结合起来，并融合安全程度评估、隐患排查、“一岗双述”、危险源辨识等安全管理内容，努力开创安全生产新局面，确保安全目标的实现。
加大安全质量标准化建设力度，成立标准化验收领导小组和专业小组，对验收组成员定期考核，提高标准，强化责任，以标准化促进精细化。
切实做好结合原安全质量标准化管理体系，既要防止对原工作的“全盘否定”，又要避免教条、形式主义，真正通过精益化管理促进安全生产，提升安全管理效能。
开展公司煤矿安全管理系统推广工作。
4月底前，完成煤矿安全管理系统项目立项并确定推广方案；5月起按照推广方案组织实施项目推广工作，实现从隐患辨识（预警）、分类、处置、复核到形成隐患处理报告的全过程管理。
6.2生产组织模块
生产组织模块包含生产工艺流程优化、生产调度精准管理、生产接续精益管理和煤质管等理四个要素。
6.2.1生产工艺流程优化
根据各生产环节工艺特点，诊断生产工艺流程中存在的问题，创新工作思路、科学思考，以降低准备时间、节省劳动力、提高生产效率为原则，制定提高生产工艺流程效率的有效措施和方案，优化工艺流程，建立科学量化的管理工艺流程标准。
6.2.2生产调度精准管理
以生产、皮带运输、辅助运输、洗选、应急救援等方面为重点，以减少准备时间，提高调度精准性为原则，以信息化为平台，从调度管理、调度汇报和调度设备方面入手，开展精益化管理工作，建立一套生产调度标准流程体系，使调度管理工作达到精、准、快的目的。
6.2.3生产接续计划
矿井生产接续计划必须依据企业中长期计划和煤炭生产总目标，科学编排、严格审查，统筹安排、分步实施，力求符合客观规律，要遵循实事求是，积极可靠，留有余地的原则。
要做好长远和当前的平衡，整体和局部的平衡，需要和可能的平衡，生产和效益的平衡，建立一套科学性、严密性、实操性较强的生产接续计划编制标准，确保生产无缝对接，以达到提高生产效率的目的。
6.2.4煤质管理
煤质精益化管理的本质意义在于它是一种煤质目标分解细化和落实的过程，是让煤质管理能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤质管理的一个重要途径。
主要做法是从煤质管理制度方面、井下生产运输环节、煤质指标、煤质资料、采制化管理等方面进行分析找出存在的问题，根据存在的问题制定解决措施，从而实现整个煤质管理能够精益化、规范化、科学化的运行。
6.3设备效率模块
设备效率模块包含标准化作业及检修流程和设备效率提升（OEE）两个要素。
6.3.1标准化作业及检修流程建设
（1）标准化作业及检修目的和意义
标准化作业及检修的目的就是提高效率、提高效益，减少不必要的环节，避免不必要的损失，从而使设备减少了故障率，提高了开机率，增加了产量；其次，作业标准化可以减少事故的发生，提高生产的安全系数，不至于损坏设备和人员受到伤害。
以标准化的操作程序为基础，培养高标准的技能操作人员，逐步建立起矿井自己的规范化、标准化技能操作队伍。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的两个大轮子。
改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。
没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
（2）标准化作业及检修流程的做法。
标准化作业就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业及检修方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。
首先做流程和程序。
先按照岗位作业和检修流程分类，各相关职能部门应首先将相应的主流程图做出来，然后根据主流程图做出相应的子流程图，并依据每一子流程做出相应的程序。
在每一程序中，确定有哪些控制点，哪些控制点应当需要做标准化作业程序，哪些控制点不需要做，哪些控制点是可以合起来做一个，包括每一个分类，都应当考虑清楚，并制定出来。
其次确定每一个需要做标准作业程序的工作的执行步骤。
对于在程序中确定需要做标准作业程序的控制点，应先将相应的执行步骤列出来。
执行步骤的划分应有统一的标准，如按时间的先后顺序来划分。
如果对执行步骤没有把握，要及时和更专业的人员去交流和沟通，先把这些障碍扫除掉。
最后套用模板，制定标准化作业程序。
在以上内容都清楚的前提下，可以着手编写标准化作业程序。
（3）岗位分析。
根据岗位调查的结果，对岗位名称、岗位任务、岗位职责、沟通关系、劳动强度、劳动条件与环境、工作权限等内容进行分析。
（4）编制标准化岗位说明书。
依据岗位分析结果，编制各岗位标准化岗位说明书，并应用标准化岗位说明书，根据工作实际情况对岗位说明书进行优化完善。
6.3.2设备效率提升（OEE）
OEE引入并在煤矿生产管理加以运用，作为设备效率提升的关键性指标，更方便领导宏观查阅生产状况和了解生产信息；有利于机器设备保持良好的正常运转；使人力与机器设备科学配合，发挥出最大化的潜能；可以帮助管理者发现和减少生产中存在的主要损失；可以针对问题，分析和改善生产状况及产品质量；能最大化提高资源和设备的利用率，挖掘出最大的生产潜力。
为实现各基层单位对设备效率（OEE）的实时监测，公司将启动煤炭生产管理系统建设，实现对煤矿相关设备监控信息的有效整合，并与煤矿安全管理系统进行集成，利用各矿地勘及三维地震资料、3Dgis技术，实现对矿区地质、水文信息的信息化展示及综合监控。
今年4月份公司完成煤炭生产管理系统项目立项，6月份完成项目招标，下半年组织实施项目研发工作。
（1）OEE=开机率×性能开动率，开机率是设备实际开机时间与设备计划开机时间的比值，性能开动率是指在某一时间段内（如一班、一天等）开动机器生产所占的时间比率。
OEE的计算，其本质就是设备负荷时间内实际产量与理论产量的比值。
机电管理部门依据OEE的标准计算公式，计算出煤矿大型设备实际综合利用率情况，并对设备提出改进目标。
（2）从计划开机时间、非计划开机时间、各设备性能开动率等多个角度分析目前生产组织中设备利用率方面的问题，并对改进方向提出相应可实现的指标。
（3）根据各个OEE影响因子的分析思路，制定相应的改进方案，并将各个方案细化至班组及各个员工。
如将缩短计划开机时间细化至：
JOY采煤机遥测电机绝缘维护活动的合并活动等，减少检修时间。
（4）制定规范要求各个基层员工按计划执行生产工作。
利用完整的考核制度保证精益化活动的推行实效。
（5）实施“A+X”（A为基准检修时间）柔性检修组织作业，减少计划检修时间，增加计划生产时间。
例如：
综采设备每天按照3小时检修安排，以3天为一个小周期，每个小周期内安排一次5小时检修；每10天为一个大周期，每个大周期内安排一次7小时检修；每个月根据情况安排一次12-16小时的预防性检修。
月增加计划生产时间约14小时。
6.4队伍建设模块
队伍建设模块包含岗位标准化、五型班组建设、员工能力素质管理三个要素。
6.4.1岗位标准化体系构建
通过规范岗位分析内容、分析方法工具，明确标准化岗位说明书内容，建立标准化岗位管理体系，奠定人力资源管理基础，制定并实施标准化岗位管理程序。
本程序的一般步骤如下：
（1）设计岗位调查方案。
主要包括以下几个内容：
明确岗位调查的目的、规定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明，以及确定调查的时间、地点和方法。
依据岗位分析内容设计标准化岗位说明书模板，包括岗位目的、岗位职责、工作权限、工作协作关系、任职条件、考核指标等模块。
（学习、执行）
（2）岗位调查。
根据调查方案，对岗位进行细致的调查研究。
在调查中，灵活地运用面谈、问卷、观察、参与等方法，收集有关岗位工作的各种数据资料，包括岗位工作的内容、程序、职责、劳动负荷、工作任务的生理与心理要求、作业的环境和条件等。
（3）岗位分析。
根据岗位调查的结果，对岗位名称、岗位任务、岗位职责、沟通关系、劳动强度、劳动条件与环境、工作权限等内容进行分析。
（4）编制标准化岗位说明书。
依据岗位分析结果，编制各岗位标准化岗位说明书，并应用标准化岗位说明书，根据工作实际情况对岗位说明书进行优化完善。
6.4.2能力素质管理
通过明确各岗位所需能力素质的种类、级别，设计能力素质模型，为员工选聘、培养、考核等人力资源管理工作提供标准和依据，制定并实施能力素质管理程序。
公司部门组织能力素质模型的设计，并对各单位提供指导，而各单位具体负责本单位能力素质模型设计。
设计过程中依据构建能力素质指标体系、确定能力素质级别划分依据、设计能力素质辞典、设计不同岗位能力素质模型的标准化程序，形成符合自己单位特色、贴近自己单位实际的能力素质管理模型。
建立健全首席技师选聘机制，给有能力、有技术的员工提供更好的待遇和更高的平台。
6.4.3培训管理
通过建立培训组织体系，分析培训需求，制定培训计划，开展培训并对培训效果进行考核、反馈，提升员工能力素质，提高煤矿队伍专业化水平。
按照总体战略、经营目标、培训需求以及预计达到的效果来计划和设计培训方案，培训计划突出重点项目和关键岗位，体现针对性和实效性，同时，考虑人才培养的超前性和长期性。
根据实际情况形成一套标准的课程体系。
将先进的理论和具体的实践相结合，近期的能力提升与长远的知识结构相结合，采取理论知识传授、实际经验交流和案例分析研讨相结合的培训方式。
每门课程和每个培训项目都要进行及时的教学评估，将评估结果反馈给授课教师和管理人员，对存在的问题进行有针对性的整改。
对员工采用考试、学习报告等形式进行考核和评估。
6.4.4“五型”班组管理
五型班组精益化管理主要从夯实基础管理、完善工作机制、抓好典型培育方面入手。
（1）夯实基础管理。
总结《煤矿企业“五型”班组建设工作手册》的推行情况，以执行公司班组建设管理制度为主线，全面完善《“五型”班组建设工作手册》，以此推进公司系统班组建设工作规范化、制度化、常态化。
（2）完善工作机制。
着力构建“统一领导、分工负责、归口管理、专业指导”的班组建设工作机制，促进班组建设工作的纵向紧密衔接、横向协同配合，真正把各个层级的班组建设工作责任落到实处，齐心协力抓好班组建设。
（3）抓好典型培育。
组织基层单位向国内优秀企业深入开展班组建设工作对标，提高“五型”标杆班组的创建水平，打造“五型”特色班组，树立公司系统的班组建设标杆，带动班组建设整体水平提升。
6.4.5首席技师管理
人才是企业最有价值的资源和财富。
培养和造就一支高素质的人才队伍，是实现公司发展战略目标提供人才支撑有重要基础保障。
形成育才、引才、聚才、用才的良好环境和人人崇尚人才、人人争当人才的良好风尚，充分发挥优秀拔尖人才在矿井科学发展和团队建设中的引领作用。
6.57S管理模块
7S模块包含管理长效机制的建立和指导手册和技术规范的建立两个要素。
6.5.17S管理长效机制的建立
总体规划程序，通过对7S推行进行总体规划，使煤矿7S管理目标明确、任务清晰，并对7S推行工作进行系统性指导。
在程序执行过程中基本遵循执行准备、样板区试点、全面推广、持续改进的大体思路，使7S管理的推行工作规范化、标准化，系统化。
指导各单位建立健全7S管理相关规章制度和考核办法，构建7S常态化管理机制，将7S管理制度和技术规范固化并融入到企业的日常管理工作当中，不断改进和提升7S管理成效。
6.5.2指导手册和技术规范的完善
通过试点单位7S管理巩固和提升，推行单位7S管理的全面开展，及时总结有效经验，抓住亮点，在原有手册和规范的基础上不断完善《煤炭产业7S管理推行实务》和《煤炭产业7S管理技术规范》。
6.6科技创新模块
科技创新模块包含五小成果评定和重要项目创新评定两个要素。
通过精益化科技创新工作的有效推进，使全员精益思想得到进一步深化，在推动提高生产效率的同时降低成本、消除浪费，为企业经营管理、生产作业、后勤保障等提供新思路、新方法，促进企业的可持续发展。
以“重要项目”、“五小成果”两大类项目为重点，以标准化制度流程为保障，保障科技创新工作的推进与落实。
6.7精益文化模块
精益文化建设模块包含精益文化理念体系和精益文化落地体系。
6.7.1精益文化理念体系
通过文化诊断、定位、内容设计，固化和提升将精益化管理理念化，发挥精益文化对精益化管理的支撑和推动作用，来制定相应的精益文化建设程序。
在实施过程中要充分认识到精益文化在推行精益化管理中的重要作用，并依据企业文化四层次理论模型，从理念、制度、行为、物态四个层次，全面、详细地调查研究，分析企业文化现状，找出企业文化建设中存在的问题，使后续工作有针对性、时效性。
6.7.2精益文化落地
通过介绍精益文化落地一系列方法，明确精益文化落地阶段及工作重点，确保精益文化有效落地，使精益理念内化于心、固化于制、外化于行，形成独具特色的精益管理文化。
精益文化的落地虽然可以有一套规范化标准化的流程，但是实施者一定要谨记文化的落地必须通过日常性、常态性工作机制，持续性的推进才会带来根本性的转变。
7精益化管理相关理论方法
7.1系统分析
系统分析是钱学森提出的一个理论，这个理论强调，在处理复杂问题时一定要注意从整体上加以把握，统筹考虑各方面因素，充分利用5W1H的分析方法。
在系统分析过程中，要注意当前与长远利益相结合，局部与整体效益相结合，内部与外部条件相结合，定量与定性分析相结合。
ECRS则是进行系统分析过程中的四大原则，即：
（1）取消（Eliminate）
首先考虑该项工作有无取消的可能性。
如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响质量和进度，这便是最有效果的改善。
（2）合并（Combine）
合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。
合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。
当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。
有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。
（3）重排（Rearrange）
重组也称为替换。
就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。
（4）简化（Simplify）
经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。
简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。
7.2工作研究
工作研究是指运用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除掉，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。
其基本目标是避免浪费，包括时间、人力、物料、资金等多种形式的浪费。
其主要方式分为方法研究和时间研究两个方面。
方法研究，主要是通过对现行工作方法的过程和动作进行分析，从中发现不合理的动作或过程并加以改；时间研究，这种方法的主要用途是建立工作的时间标准。
工作研究中的方法研究和时间研究是相互关联的，方法研究是时间研究的基础、制定工作标准的前提，而工作测定结果又是选择和比较工作方法的依据。
（1）选择研究对象
生产运作管理人员每天遇到的问题多种多样，同时工作研究的范围也是极为广泛的，这就有一个如何选择合适的工作研究对象的问题。
一般来说，工作研究的对象主要集中在系统的关键环节、薄弱环节，或带有普遍性的问题方面，或从实施角度容易开展、见效的方面。
因此，应该选择明显效率不高、成本耗费较大、急需改善的工作作为研究对象。
（2）确定研究目标
尽管工作研究的目标是提高劳动生产率或效率，但确定了研究对象之后还需规定具体的研究目标。
这些目标包括：
1）减少作业所需时间；2）节约生产中的物料消耗；3）提高产品质量的稳定性；4）增强职工的工作安全性，改善工作环境与条件；5）改善职工的操作，减少劳动疲劳；6）提高职工对工作的兴趣和积极性等。
（3）记录现行方法
将现在采用的工作方法或工作过程如实、详细地记录下来。
可借助于各类专用表格技术来记录，动作与时间研究还可借助于录像带或电影胶片来记录。
尽管方法各异，但都是工作研究的基础，而且记录的详尽、正确程度直接影响着下一步对原始记录资料所作分析的结果。
现在有不少规范性很强的专用图表工具，它们能够帮助工作研究人员准确、迅速、方便地记录要研究的事实，为分析这些事实提供标准的表达形式和语言基础。
（4）分析
详细分析现行工作方法中的每一个步骤和每一动作是否必要，顺序是否合理，哪些可以去掉，哪些需要改变。
这里可以运用“5W1H”分析方法从六个方面反复提出问题。
（5）设计和使用新方法
这是工作研究的核心部分，包括建立、使用和评价新方法三项主要任务。
建立新的改进方法可以在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有方法的改进，经过ECRS处理后的工作方法可能会有很多，于是就有从中选择更加方案的任务。
评价新方法的优劣主要需要从经济价值、安全程度和管理方便程度几方面来考虑。
（6）方法实施
工作研究成果的实施可能比对工作的研究本身要难得多，尤其是这种变化在一开始还不被人了解、而且改变了人们多年的老习惯时，工作研究新方案的推广会更加困难。
因此，实施过程要认真做好宣传、试点工作，做好各类人员的培训工作，切勿急于求成。
7.37S现场管理
“7S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：
提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
7S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的7S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。
（1）红牌作战
红牌，是指用红色的卡片做成的问题揭示单，表示该处存在严重的问题，急需改善。
问题揭示单记录的项目包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、整改的时限以及审核人等。
（2）定点摄影
定点摄影是指从同样的位置、同样的高度、同样的方向，对同类的物品进行连续摄影。
（3）洗澡活动
“洗澡”即舍弃不要物，腾出空间，并将所看到的污垢全部清除。
在对现场实施的整理活动中，已经将不必要的物品清除出现场，接下来，对现场进行彻底打扫和清洁，创造出舒适的工作环境，使员工保持愉悦的工作情绪，并为接下来的7S活动奠定基础。
（4）定置管理
定置管理是根据安全、品质、效率、效益和物品本身的特殊要求，研究并分析人、物、场所的状况以及它们之间的关系，并通过整理、整顿改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度、环境高效融合的一种现场管理方法。
定置管理就是要对区域内每个物品都规定好位置，并通过科学的手段、方法，给以标识，使现场达到规范化、标准化。
（5）看板管理
看板管理是一种将希望管理信息通过各类管理板公示出来，使管理状况人人皆知的管理方法，看板管理是发现问题、解决问题的非常直观且有效的措施，是现场管理的重要组成部分。
看板作为传递信息、协调生产、组织宣传的工具，办公区、生产现场、公共区域都是看板设置的范围，而矿领导、干部、基层员工以及来矿参观的人员，都是各类看板的使用者。
专人负责制、标准化看板设计、统一化看板放置以及定期看板更新构成了看板管理成功实施的四个要点，而且这四个要点基本覆盖了看板管理的整个流程。
（6）区域画线
区域画线是通过在地面上用不同颜色、不同形状、不同宽度的线条，将矿区的通道、生产现场以及办公区的各个区域，形象、直观的表现出来。
（7）颜色管理
颜色管理是运用人对颜色心理上的反应、习性、分辨能力与联想能力，给企业内的管理活动和管理实物披上一层彩色的“外衣”。
利用颜色来对产品、管道、区域等进行分类标识。
通过颜色管理，可以使管理方法都利用红、蓝、白、绿等几种颜色来管制，使员工自然、自觉地产生相同的认识和解释。
（8）标识管理
标识管理，是对环境、物品识别的管理方法。
利用形象的、直观的、有利于视觉感知的标识信息来组织现场活动，简单有效，具有人性化的特点，是辅助生产运营活动的一种有效手段。
标识管理的有效实施使得部门之间、员工之间不必语言沟通，通过观察就可以了解运行流程和状况。
而且由于其直观而简单，信息传递速度快，可明显提高工作效率。
同时，标识管理使全矿的物品、区域有统一标准，很大程度上提升企业外在形象。
（9）行迹管理
形迹管理是对办公区、生产现场的物品，通过其轮廓投影、画形迹线和嵌入式凹槽等方式进行定位管理，使其易于取用和归位的一种管理方法。
利用行迹管理方法来对办公用品、工具、辅助用品三类物品进行管理，以使物品易于取用、易于归位、易于管理，从而达到节省时间、提高效率的最终目标。
8保障体系
8.1组织保障
精益化管理作为公司重点推行项目，其管理工作将由公司主要领导人员负责，成立由公司领导为组长、业务部门主要负责人为副组长的跨部门实施领导小组和工作小组，建立定期会议制度，对精益化管理的实施进行统筹协调、宏观指导和督促检查，在制度保障、资金投入等方面狠抓落实，确保各项规划任务的完成；加强精益化管理的宣贯和解读，形成“依托精益化，向管理要效率”的共识，定期开展精益化管理研讨会，促使各部门、各层级管理者在精益化管理工作中进入角色、发挥作用，形成全公司高度重视、共同参与的良好氛围。
同时，公司党政领导要树立全局观念和大局意识，善于用战略思维、开放视野、发展观点确定管理工作的提升方向，将精益化管理的实施纳入公司管理模式发展体系和重要议事日程，定期研究和解决精益化管理工作推行中遇到的重大问题，保证公司管理模式转变的成功、高效。
8.2资源保障
每一项新措施新制度的推行，都需要从人员、资金等方面给予大力的支持，尤其是新型管理模式的变革的阻力之大，必然需要各方各面给予大力支持。
要想精益化管理成功推行，就需要将精益化管理的推行工作放在全矿的战略高度，为精益化管理的推行工作开通方便之门。
8.3文化保障
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