目标分解范例实用word文档 10页.docx

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目标分解范例实用word文档10页

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目标分解范例

篇一：

目标分解表

一、总则1、，为顺利实现公司

201X年总体战略目标，通过有效的目标管理机制，考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略、落实工作计划及履行岗位职责情况，持续提升公司核心竞争力，有效达成公司经营管理目标，特制定本表格。

2、目标管理是绩效考核的前提，而绩效管理是目标管理的结果。

年度目标分解表是年度绩效考核的重要内容，也是年终奖发放的主要依据，并作为员工升职与降职的依据之一。

二、部门目标分解

（三）计划部

（五）采购部

（六）品质部

（七）办公室

（八）财务部

篇二：

目标分解与行动计划案例分析

目标分解与行动计划案例分析

◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：

1、客户是怎么来的；

2、影响客户签约的关键要素；

3、如何订立清晰的行动目标；

4、如何改善行动达致目标。

让我们以保险业务员的案例来说明成果导向教练模式（以下数据经过处理）：

表现目标：

1年内成为保险MDRT成员（MillionDollarRoundTable美国百万圆桌协会）

即是目标为用一年的时间完成100万美元的保费

为了计算方面，我们来使用一个通用公式：

通用公式：

保险费=客户数量×平均保险费

假设

（1）：

平均保险费=201X美元，则需要与500个客户签约

要成功签约，保险业务员要做些什么呢？

签约”来完成销售签约的?

面谈?

约见?

通常，业务员通过“打电话

历史数据：

签约（1个,10%）?

面谈（10个,50%）?

约见（20个,10%）?

打电话（200个）

如果要在一年内与500个客户签约，那么：

每周目标：

500/50=10个，每天目标：

10/5=2个/天

则每天的目标是：

签约（2个,10%）?

面谈（20个,50%）?

约见（40个,10%）?

打电话（400个）显然，对于一个业务员来讲，一天打400个电话是不可能的，因此，只有寻找大客户

假设

（2）：

平均保险费=4000美元，则需要与250个客户签约

每周目标：

250/50=5个，每天目标：

5/5=1个/天

每天的目标是：

签约（1个,10%）?

面谈（10个,50%）?

约见（20个,10%）?

打电话（200个）

显然，对于一个业务员来讲，一天打200个电话仍是不可行的，因此，根据自己的客户资料，如果能够寻找到的客户能够保证平均保险费是4000美元，已是最好水平了，无法再从客户的数量及平均保险费来思考增加的可能。

接下来：

假设（3）：

签约（1个,↑20%）?

面谈（5个,50%）?

约见（10个,↑20%）?

打电话（50个）

按照假设（3），这位保险业务员看到了可行性，于是，就根据假设（3）订立了：

每天的行动目标是：

打50个电话、约见10个客户、与5个客户面谈

每天的表现目标是：

与1个客户签约

订立了行动目标之后，接下来要制订行动计划，我们后续会谈到如何订立行动计划

企业CEO借助“成果导向教练技巧”，帮助下属将目标转化为成果，这当中很重要的一步是如何将“表现目标”转化为“行动目标”。

从上述保险业务员的保险销售案例来看，行动目标的订立是依据“关键价值链”来订立的。

理论上“价值链”（ValueChain）这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔?

波特于1985年提出的。

波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动可以用一个“链”来表明。

企业的“价值”创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。

企业CEO协助下属对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步，清晰正确的“价值链”可引致下属以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。

反之，可能引致决策失误而带来的巨大损失和不良影响。

通常，企业会有多个“价值链”来实现一个项目的目标。

企业CEO则仅需要与下属就当中关键的价值链或价值链中关键的子价值链寻找出来。

企业CEO在这一步如果能够协助下属发现关键价值链，则将对下属的有效执行产生巨大作用。

关键价值链=打电话?

约见?

面谈?

签约

◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：

1、客户是怎么来的；

2、影响客户签约的关键要素；

3、如何订立清晰的行动目标；

4、如何改善行动达致目标。

◆使用关键价值链技巧在教练的过程中，需要注意：

1、不可省掉价值链中的任何一个元素；

2、不漏掉价值链中任何一个可能提升的环节；

3、对价值链中的每个环节都力争做到最佳效果，则一定会创造非凡的业绩。

◆怎样找出关键价值链上的数据？

1、过往历史数据；

2、试验测试；

3、运用大脑风暴；

4、运用因果分析工具等。

订立行动计划（5W2H）的企业教练技巧

根据“成果导向教练模式”能够发现，订立了明确的行动目标之后，就要制订清晰的行动计划，企业CEO协助下属制订行动计划，通常需要考虑以下元素：

订立行动计划，需要理清5W2H要素，概述如下：

What：

需要做些什么？

When：

什么时间完成？

How：

怎样做？

Who：

谁去做？

Where：

在什么地方做？

HowMany：

需要多少钱？

或需要哪些资源？

Why：

每一个元素都需要清晰为什么？

行动后跟进（AAR）企业教练跟进技巧

体育教练在协助运动员制订了训练计划后，仍需要每一步不断的跟进，调整，修订，完善，以确保目标的实现。

行动后跟进的目的是为了学习和进步，绝不是批判或秋后算帐。

在保龄球赛道上，如果运动员不能即时知道击中多少，还有多少未能命中，不但不知道下一球应如何抛出，更会大大削弱参与的兴趣。

跟进是一种积极的行动回应，让下属可以更清楚地看到自己的行动表现。

跟进也是一种很有效的反思工具，在双方都放下批判和防卫的情况下，进行探询和学习。

跟进的重点是放在将来的表现和修改，总结反思，从而寻求更有效的解决方案。

跟进与传统的工作检查有很大的分别，它的目的并不是为了找出谁对谁错，谁应该负责，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探求如何做得更好。

行动后跟进是企业教练成功的关键，也是企业领导作为教练的主要职责之一。

没有跟进，无谓教练。

跟进是指企业教练在对当事人的行为业绩表现与当事人进行的一种交流。

是保证当事人及组织目标得以实现的关键。

AAR（AfterActionReview）企业教练跟进技巧：

行动后跟进基本教练问题

1、行动的过程实际上是怎样的？

2、是什么令到这件事是这样发生的？

3、当中的关键事件是什么？

4、这些事实距离原定的目标有多远？

5、从中学到什么？

6、下一步要怎么做？

7、为什么？

8、如何修改你的目标？

9、你这样做的出发点是？

10、你确定要这么做了，是么？

篇三：

安全目标分解范例

安全生产目标分解表

●主管部门○相关部门▲考核部门企业管理部由分管经理进行考核

批准：

审核：

编制：

201X年1月15日

篇四：

目标分解与行动计划案例分析

目标分解与行动计划

目标分解的过程就是“量化”目标的过程，将业务计划分解成可衡量的前线具体目标，让前线人员知道具体数字而非百分比。

一、目标分解的工具

1个流程，2个工具

目标分解计划表、执行计划表、分解流程

二、有效的目标

什么才是一个有效的目标

一个有效的目标必须符合SMART原则

SPECIFICE:

具体的－－帮助团队理解公司对他们的具体期望

定义：

能分解到具体的产品、渠道、人员等

需要：

熟悉市场知识和团队的良好沟通

MEASURABLE:

可量化的（数字化、指标化）－－帮助跟踪个人和团队的表现

定义：

可从ASDOS+/BUDDY/业绩板/跟线本上获得

需要：

有真实的记录

ACHIEVABLE:

能够实现的－－帮助提高挑战难度并给予适当激励

定义：

目标是过去平均数+潜力

需要：

理解CR的能力和每条路线的市场状况

RESULT-ORIENTED:

注重结果的－－帮助把公司的活动转化为市场的可执行项目

定义：

与公司计划互相关联

需要：

清楚最新的公司活动计划或项目

TIME-LIMITED:

有时间限制的－－帮助避免工作拖延

定义：

明确的时间限制

需要：

和团队达成一致

三、月度目标分解流程

每月20号前：

1、讨论本实际完成情况并分析机会点

2、讨论下月机会制定下月目标

3、一起完成TDS的目标分解方案

每月28号前

4、讨论本月实际完成情况并分析机会点

5、讨论下月机会制定下月目标

6、一起确认CR的执行计划及方案

每月31号前

7、完成执行计划数

8、在业绩板上填写下月目标计划

四、无效目标的例子

一定要提高拜访量

要让员工开始积极起来了

把团队建设好

尽自已最大的努力达成本月目标

争取让问题员工有较大的改善

培养几个TOPsales

口头禅式的目标，模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作

五、个人目标分解法：

1、梯度分解法

出单量＝拜访量X签单率

拜访量＝电话量X约访率

电话量＝资料量X电话有效率

销售额、回款、新客户、潜在客户、准客户维护

2、剥洋葱法

出单量、月、周、日

拜访量、月、周、日

电话量、月、周、日

年度目标、季度目标、月度目标、每周目标、每日目标、早上、下午、晚上目标

六、目标修正法则：

目标的修正应该是修正达成目标的计划，而不是修正目标。

如果修改目标成了习惯，你将可能一事无成。

如果修正计划还无法达成，你可以修正目标达成的时间。

如果你以修正还不能达成目标，你可以修正目标的量。

面对新目标，切勿再重复以上循环，永远只重复修正计划。

目标写在水泥上，计划写在沙滩上。

切记，目标的修正必须在通过不懈努力之后。

七、目标分解与行动计划案例分析

◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：

1、客户是怎么来的；

2、影响客户签约的关键要素；

3、如何订立清晰的行动目标；

4、如何改善行动达致目标。

让我们以保险业务员的案例来说明成果导向教练模式（以下数据经过处理）：

表现目标：

1年内成为保险MDRT成员（MillionDollarRoundTable美国百万圆桌协会）即是目标为用一年的时间完成100万美元的保费为了计算方面，我们来使用一个通用公式：

通用公式：

保险费=客户数量×平均保险费。

假设

（1）：

平均保险费=201X美元，则需要与500个客户签约要成功签约，保险业务员要做些什么呢？

“签约”来完成销售签约的面谈约见通常，业务员通过“打电话”。

历史数据：

签约（1个,10%）面谈（10个,50%）约见（20个,10%）打电话（200个）如果要在一年内与500个客户签约，那么：

每周目标：

500/50=10个，每天目标：

10/5=2个/天

则每天的目标是：

签约（2个,10%）面谈（20个,50%）约见（40个,10%）打电话（400个）显然，对于一个业务员来讲，一天打400个电话是不可能的，因此，只有寻找大客户。

假设

（2）：

平均保险费=4000美元，则需要与250个客户签约每周目标：

250/50=5个，每天目标：

5/5=1个/天

每天的目标是：

签约（1个,10%）面谈（10个,50%）约见（20个,10%）打电话（200个）

显然，对于一个业务员来讲，一天打200个电话仍是不可行的，因此，根据自己的客户资料，如果能够寻找到的客户能够保证平均保险费是4000美元，已是最好水平了，无法再从客户的数量及平均保险费来思考增加的可能。

接下来：

假设（3）：

签约（1个,↑20%）面谈（5个,50%）约见（10个,↑20%）打电话（50个）按照假设（3），这位保险业务员看到了可行性，于是，就根据假设（3）订立了：

每天的行动目标是：

打50个电话、约见10个客户、与5个客户面谈每天的表现目标是：

与1个客户签约

订立了行动目标之后，接下来要制订行动计划，我们后续会谈到如何订立行动计划。

企业CEO借助“成果导向教练技巧”，帮助下属将目标转化为成果，这当中很重要的一步是如何将“表现目标”转化为“行动目标”。

从上述保险业务员的保险销售案例来看，行动目标的订立是依据“关键价值链”来订立的。

理论上“价值链”（ValueChain）这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。

波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动可以用一个“链”来表明。

企业的“价值”创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。

企业CEO协助下属对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步，清晰正确的“价值链”可引致下属以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。

反之，可能引致决策失误而带来的巨大损失和不良影响。

通常，企业会有多个“价值链”来实现一个项目的目标。

企业CEO则仅需要与下属就当中关键的价值链或价值链中关键的子价值链寻找出来。

企业CEO在这一步如果能够协助下属发现关键价值链，则将对下属的有效执行产生巨大作用。

关键价值链=打电话约见面谈签约

◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：

1、客户是怎么来的；

2、影响客户签约的关键要素；

3、如何订立清晰的行动目标；

4、如何改善行动达致目标。

◆使用关键价值链技巧在教练的过程中，需要注意：

1、不可省掉价值链中的任何一个元素；