预算手册管理手册.docx

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预算手册管理手册

预算手册管理手册

精品汇编资料

预算启动会议

1范围

预算启动会议系指根据公司总体经营战略中对下一年度的经营目标的要求，在各部门事先充分准备基础上，召开由公司总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理参加的会议，以确定下一预算年度的总体经营目标值，并将年度经营目标值分解到各部门。

各部门根据分解后的年度经营目标值，具体落实到其所属的小组负责人或业务人员，作为其编制预算的基础。

2控制目标

12.1确保公司的年度目标符合长期战略规划要求

12.2确保总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理参加年度预算会议

12.3确保各部门在事先充分准备的基础上参加会议

12.4确保年度经营目标值分解落实到相关部门

3主要控制点

13.1于9月中旬第一个周末召开预算专题会议，由各部门总经理阐述预测制定的依据，总裁、营运总裁和相关副总裁负责协调并确定公司年度经营目标值，以作为全面预算编制的基础

13.2各部门总经理在预算会议纪要上签字

13.3各部门总经理签收由总裁签署的预算专题会议纪要，附年度经营目标值

4特定政策

14.1总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理必须在参加年度预算会议前，充分准备

14.2财务总监汇报本年度财务状况及预算执行情况

14.3所有总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁以及各部门总经理必须参加年度预算会议，会议期间不准借故离开

14.4会议结束目标必须明确落实到各部门

5涉及部门

15.1所有部门

15.2预算启动会议流程说明

步骤

涉及部门

步骤说明

系统操作

11

6主要涉及文件

文件名称

编制部门

主要内容

7

17.1填表说明

17.2预算会议资料

17.3

步骤

步骤说明

投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定，返回至投资管理部项目小组组长

会议通知

步骤

步骤说明

投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定，返回至投资管理部项目小组组长

各部门预测目标值分析比较

8职责分工

文件编号

名称及联数

编制部门

编制人员

提交部门

提交时限

提交频率

预算的编制

范围

公司的总体预算的编制，包括销售预算、投资预算、信息技术预算、研发预算、生产计划、材料需求预算、采购预算、运输费预算、人力资源预算、固定资产、在建工程预算以及涵盖了成本预算、费用预算的利润预算、现金流量预算和资产负债预算等。

控制目标

确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量企业经营业绩的依据

确保预算的可操作性，使整套预算体系经过全体员工的共同努力是完全可以运作的。

预算制定完成之后，在通常情况下实际与预算之间不会产生太大的差异

确保预算编制的全面性、真实性、合理性和科学性

确保预算编制在各部门之间的链式流转过程，明确各部门的职责和部门间时间的衔接性

确保将销售目标按区域、产品以及销售负责人进行分解以制定销售详细预算的科学性和可行性，并籍此作为对销售部的绩效考核依据之一

确保网络工程部、客户服务中心的各项详细预算与系统或终端销售部提供的销售预算具有配比性

确保投资预算严格按照公司战略行动计划时间表中的投资规划制定，从而实现公司的年度经营目标值

确保研发预算严格按照公司战略行动计划时间表中的新产品市场营销计划以及研发计划制定，从而实现公司的年度经营目标值

确保以满足生产计划的要求为前提制定材料需求、采购和运输等相关预算，并通过预算控制提高生产效率及降低生产成本，以保证生产的顺利进行并提高产品的市场竞争力

在确保生产顺利进行的前提下，以盘活和充分利用闲置资产以实现资产效益的最优化为原则制定固定资产预算，从而降低资本运作成本

确保按性能价格比优先、选择合格供应商以及保持合理安全库存等原则制定采购预算，并降低仓储成本

确保以充分开发和利用公司现有人力资源，引进合适的外部人才，从而使公司保持最佳的人力资源配置为原则制定人力资源预算，以提高公司员工的整体素质和凝聚力

确保培训费用预算按培训计划制定并具有合理性和可配比性，从而使员工掌握工作必备的技能并提高其自身素质

确保各项成本费用的正确归集和分摊，以编制资产负债表、损益表和现金流量表预算

主要控制点

销售预算的编制

9月25日前市场副总裁审批由市场部总经理编制的预算，若有修改意见，则将预算表格退回市场部总经理，要求其根据市场规划、新产品营销计划、产品市场分析、区域市场分析、广告与促销计划、目标市场全年滚动跟踪表、已签署的销售合同和历年销售情况、合同预测一览表、移动类预测月报，结合代表处提供的相关移动通信政策以及移动、联通业务部提供的市场目标报表等资料，修改营销规划方案，并对预算作相应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回市场部总经理，并由其于9月30日之前传递给相关部门的总经理

10月上旬，终端、系统销售部总经理分别与其所辖的区域总经理就终端、系统销售部总经理制定的主导产品区域销售计划和新产品区域销售计划以及区域总经理制定的区域产品销售能力预测报告和区域产品销售计划对销售目标按地区和产品进行分解，并确定分别按地区和产品划分制定的销售收入预算

10月10日前，各区域总经理召集其所辖销售负责人召开区域销售及服务预算任务分解会议，确定落实到各销售负责人的销售收入预算

10月15日前，销售副总裁审批由系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理以及客户服务中心主任分别制定的预算，判断其销售目标的分解方法是否正确，销售目标是否分解到区域、产品以及具体的销售负责人，网络工程部和客户服务中心的预算编制是否与相关系统和终端产品的销售预算配比，各项费用预算是否合理、是否与收入配比。

若有修改意见，则将预算表格退回相关的系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理或客户服务中心主任，要求其作相应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回各销售部门总经理并由其传递给相关部门总经理

投资、信息技术和研发预算的编制

战略发展副总裁审批由投资管理部总经理制定的预算，判断各投资项目是否可行，各项投资计划和子公司发展战略是否符合公司年度经营目标值，子公司投资收益预算和投资收益预算是否真实，各项费用预算和需求预算是否合理。

若有修改意见，则将预算表格退回投资管理部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传递给相关部门

信息技术副总裁审批由信息技术部总经理制定的预算，根据公司整体信息技术发展战略审核各项需求预算和费用是否合理。

若有修改意见，则将预算表格退回信息技术部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传递给相关部门

技术副总裁审批由研发中心主任制定的预算，根据新产品营销计划、研发规划和新产品研发计划等资料审核研发项目是否可行、研发预算是否符合公司年度经营目标值，各项费用预算和需求预算是否合理。

若有修改意见，则将预算表格退回研发中心主任作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回研发中心主任，并由其传递给相关部门

生产副总裁审批由新产品项目经理制定的研发设备需求、产品试制及量产方案以及生产和测试设备需求，判断现有生产能力是否得到充分利用、所提需求和新产品试制和量产方案是否合理。

若有修改意见，则将预算表格退回新产品项目经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回新产品项目经理，并由其传递给相关部门

生产计划和材料需求预算的编制

生产副总裁审批由生产部总经理制定的预算，根据充分利用现有生产能力和闲置资产的原则审核原辅材料、委托加工件、备品备件、低值易耗品和固定资产需求预算的合理性，以及是否满足生产计划的需求。

若有修改意见，则将预算表格退回生产部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回生产部总经理，并由其传递给相关部门

采购预算和运输费预算的编制

物资管理部总经理汇总各部门总经理提供的需求预算，并根据充分利用资源的原则查询闲置资产库台帐。

若可以用闲置资产调拨代替采购，则物资管理部总经理制定资产调拨计划，否则直接编制采购预算

物资管理部总经理在编制预算时需考虑目前运输能力能否满足采购预算的要求。

若能够满足，则汇总分析编制部门特定和常规预算，交物流副总裁审批；若不能满足，则物资管理部总经理需根据采购预算所要求的运输能力制定固定资产需求预算，并与其他部门特定和常规预算一并交物流副总裁审批

物流副总裁审批物资管理部总经理制定的预算，以保证生产经营活动能正常运行为原则，审核作为制定采购预算依据的经济批量、安全库存模型、大修理计划和资产调拨等的合理性，以及运输费预算与采购预算的配比性，从而以最合适的价格性能比为标准审核采购预算和相关费用预算的合理性。

若有修改意见，则将预算表格退回物资管理部总经理作相应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回物资管理部总经理，并由其传递给相关部门

人力资源预算的编制

人力资源部总经理审批培训中心主任制定的预算，根据人力资源结构及其相应的素质要求审核培训计划的合理性、培训机构的合格性和相关费用的配比性。

若有修改意见，则将预算表格退回培训中心主任作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交人事行政总监审批

人事行政总监审批由人力资源部总经理制定或审批的预算，判断人力资源预算是否合理并相互间有机衔接。

若有修改意见，则将预算表格退回人力资源部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回人力资源部总经理，并由其传递给相关部门

固定资产预算的编制

无

财务预算的编制

主管副总裁审批其所辖部门的总经理所提交的关于制定或修改预算的依据是否合理、全面。

若有修改意见，则将预算表格和相关编制依据退回部门总经理要求作相应调整，否则将预算表格和相关编制依据交回部门总经理，并由其交财务部预算会计汇总分析

预算会计汇总各部门总经理递交的预算表格，并与本年度同期数比较，对差异较大的部分退回各部门经理作相应调整或要求出具详细的编制依据说明；若无重大差异事项，则预算会计将所有预算表格交财务部总经理，以对现金流量进行分析并编制相应的预算

11月20日前，预算会计完成预算表格的汇总编制工作，并同公司战略目标值进行对比分析，作必要调整后编制包括资产负债表预算、损益表预算和现金流量表预算在内的总预算

特定政策

涉及部门

财务部

市场部

系统/终端销售部

网络工程部

客户服务中心

投资管理部

信息技术部

研发中心

新产品项目小组

生产部

物资管理部

培训中心

人力资源部

其他相关部门

预算的审批和下达

范围

公司的全面预算初稿经财务执行副总裁、总裁办公会和董事会审批通过后定稿，由总裁办公会负责将全面预算终稿下达至各部门并由财务总经理监督预算的执行

控制目标

确保预算的可操作性以及因素的制订经过合理的审核、批准过程，并经过全体员工的努力是完全可以达到的。

在正常情况下，预算和实际没有太大正负差异

确保预算经过董事会审批从而增强预算执行的严肃性，并符合公司战略发展要求

确保预算审批和下达的审慎性和权威性

主要控制点

11月25日前，财务部总经理审批由预算会计编制的总预算初稿。

若有修改意见，则将预算表格和修改意见退回预算会计，并由预算会计将修改意见和相关预算表格交相应的部门总经理作必要调整；若没有修改意见，则将总预算初稿交财务执行副总裁审批

11月27日前，财务执行副总裁审批由财务部总经理递交的总预算初稿。

若有修改意见，则将修改意见和预算表格退回财务部总经理，并由财务部总经理通知预算会计将修改意见和相关预算表格交相关部门总经理作必要调整；若没有修改意见，则财务执行副总裁通知总裁秘书安排召开专门针对预算审批的总裁办公扩大会议，并将总预算初稿交总裁秘书

各主管副总裁根据有关预算修改意见和各部门分解年度经营目标值审批由其所辖的相关部门总经理修改的预算表格。

若有修改意见，则将预算表格退回部门总经理作必要调整，若没有修改意见，则将预算表格交回部门总经理，并由其交给财务部预算会计

12月5日总裁办公扩大会议审批预算，判断预算整体的合理性和是否符合战略发展的要求。

若有修改意见，则总裁办公扩大会与相关部门总经理进行协商，对分解目标值作相应修正，并由秘书编制会议纪要，记录总裁办公扩大会议预算修改意见，分发至相关部门总经理作必要调整；若没有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并安排召开专门针对预算审批的董事会议

12月15日董事会审批预算，根据战略发展要求和投资者预期回报率审核预算的正确性、合理性和可行性。

若有修改意见，则由秘书负责编制会议纪要，将董事会修改意见传达给总裁办公扩大会与会人员，由其负责与相关部门总经理进行协商，并对相关预算表格作必要调整

董事会于12月23确定总预算

总预算终稿由总裁办公扩大会于12月25日下达

特定政策

涉及部门

财务部

秘书处

总裁办公扩大会议

董事会

预算的滚动调整

范围

各部门总经理根据预算的具体执行状况定期提出预算的调整申请，经财务总经理、财务执行副总裁、总裁办公会以及董事会（超出总裁办公会审批权限）审批通过后定稿为滚动调整预算，并由总裁办公会负责下达至各部门执行

控制目标

确保预算调整过程的合理性、审慎性和严肃性

确保经定期调整的预算能动态反应预算执行情况、实际经营运行情况和对未来市场的最新预测情况的敏感度，以增强预算的可执行性

确保预算调整经过恰当审批，并符合公司整体战略发展要求

主要控制点

财务部总经理审批由预算会计编制的预算执行情况分析，对预算执行差异较大的部分要求预算会计作进一步分析，查找形成差异的真实原因并对预算执行情况分析作相应调整；若没有修改意见，则将预算执行情况分析抄送各部门，同时交财务执行副总裁备案，以作进一步分析

每季度第二个月月末，主管副总裁审批由其所辖的部门总经理填写的预算调整申请表，判断根据超预算情况、实际目标完成情况和对未来市场预测情况对预算调整申请表是否有修改意见。

若有修改意见，则将预算调整申请表退回相关部门总经理要求作相应调整，若没有修改意见，则将预算调整申请表交财务部总经理

财务执行副总裁审批由财务部总经理编制的预算滚动调整表，并分析滚动调整对公司年度经营目标的影响。

若有修改意见，则将预算滚动调整表退回财务部总经理，并由其分析是否应退回相关部门总经理修改。

财务部总经理将由相关部门总经理或由其修改的预算滚动调整表再次交财务执行副总裁审批。

财务执行副总裁于每季度第三个月10日前确定预算滚动调整表，并通知秘书安排审批滚动预算的总裁办公会

每季度第三个月15日总裁办公会审批预算滚动调整表，根据对年度预算的影响程度和符合战略发展的要求决定是否同意。

若有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并将会议纪要和预算修改意见传达给财务部总经理和相关部门总经理，要求作必要调整；若没有修改意见，则总裁办公会根据审批权限决定是否需将预算滚动调整表交董事会审批，并于每季度第三个月25日下达滚动调整预算

董事会审批超过总裁办公会审批权限的预算滚动调整表，判断是否符合公司战略发展要求。

若有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并将会议纪要和预算修改意见传达给财务部总经理和相关部门总经理，要求作必要调整；若没有修改意见，则将滚动调整预算交总裁办公会并于每季度第三个月25日下达至各部门

特定政策

涉及部门

财务部

秘书处

总裁办公会

董事会

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