真功夫.docx
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真功夫
1经营成本不同导致价格差异
2真功夫“真假排骨”之问
2010年07月16日04:
1121世纪经济报道【大中小】 【打印】共有评论0条
程东升叶碧华
7月15日，从本报记者联系，到最终决定接受采访，身陷“排骨门”中的真功夫高层争论了很久。
“我们不想再作任何解释。
”经过反复沟通后，真功夫财务总监兼副总裁洪人刚坐到了记者面前，但其表示“面对媒体的炒作抑或误解，我们应该保持沉默”。
这种表态似乎于事无补。
几乎在接受本报记者采访的同时，新浪网针对真功夫食品质量的调查正在吸引越来越多的人参与。
截至7月15日下午7时，超过80%的人认为真功夫存在产品质量问题；超过70%的人认为不会再选择真功夫食品。
而在真功夫位于广州东站的门店里，记者发现，选择排骨套餐的顾客明显减少。
“今天买排骨饭和汤的顾客少了3成。
”该门店的营业员对记者说。
被误杀？
事件来源于真功夫一名前主管7月14日向外披露的一份真功夫内部文件。
该文件显示，从2008年到2009年10月，由“苏州虹信国际贸易有限公司”和“佛山俭美冷冻食品有限公司”供应的进口排骨问题频发，“虹信和俭美分别从2008年8月27日和2008年9月23日开始输送美国717排骨，在排骨中先后发现了铁圈、绿色胶线、铁丝；2009年1月19日和2009年1月23日两公司开始供货丹麦排骨，在排骨中发现胶线、胶粒、脓包、石头、异味”。
经媒体报道的这份文件内容还显示，真功夫在发现问题后，并没有立即弃用问题原料。
而是在经会议讨论后形成了如下决议：
“在不影响食品安全的情况下，进口排骨上的边骨、肥油等尽量加以利用，减少损失”；对前期已经产生的废料，“加工部再进行检查，将可利用部分尽量加以利用”。
这份文件披露的内容迅速引起轩然大波。
舆论的焦点纷纷指向这家年销售额15亿元的快餐巨头的管理体系。
但面对质疑，真功夫7月14日下午发表声明称：
“‘问题排骨’绝不可能上餐桌。
”
真功夫甚至表示，媒体曝光的检验报告，只是真功夫内部一份原料采购过程中的日常检验报告，检验原料是品质控制的第一道关口。
洪人刚则称：
“所谓‘问题排骨’，是真功夫品保部门在第一关验收时发现的一些质量缺陷、并进行了报废处理的原料排骨。
”
本报记者还从真功夫内部获得了一份名为“3.22排骨质量问题报告”的文件，文件标明了问题排骨原料的供货商、存在问题、发生日期及各部门处理建议。
该文件显示，针对问题排骨“品保部和加工部共同对存在问题的原料进行隔离，退供应商处理。
”
但该报告与上述真功夫前主管披露的“问题排骨”，在日期上并不吻合。
真功夫提供本报的资料显示，其采购流程是：
采购部门去现场评估，供应商必须具备相应的资质，如商检局进口资质备案、营业执照经营许可、生产许可、企业其他合法性资质如税务登记、卫生许可证等。
合格后由品保部再去评估，再合格才能预审，由真功夫采购委员会进行评审，评审通过，才有了供应商资质。
再经过3个月少量试供应，最终才能成为合格的供应商。
但合格的供应商或许也有“不合格”的一面。
根据记者查阅的相关信息显示，此次事件涉及的“苏州虹信国际贸易有限公司”和“佛山俭美冷冻食品有限公司”两家贸易商，均具有经营资格，且进口手续齐全。
不仅如此，真功夫还被指原料排骨入境货物检验检疫证明存在作假行为。
对此，真功夫副总裁兼首席营销官张帆告诉本报记者，真功夫原料排骨入境货物检验检疫证明并非作假，而是在文件传递过程中正式的检验检疫证未及时提供。
事后虽然供应商补齐了证明，但是真功夫还是未采用该批次货品，并责成供应商进行了改正。
“我们是一家好企业，我们不想再作任何解释。
”面对质疑，洪人刚似乎不太愿意理会。
而真功夫公关部人员郭凡则表示，“我们可能邀请政府质检部门来真功夫检测，以消除大家的担忧。
”
整饬供应商？
根据真功夫的说法，此次事件仅仅出现在供货环节上。
果真如此？
据本报记者了解，2008年到2009年期间，真功夫发现“苏州虹信国际贸易有限公司”和“佛山俭美冷冻食品有限公司”两家供应商从丹麦和美国进口的两批次排骨原料中，发现有残留的胶线、铁圈、发黑、有异味等问题，真功夫的确削减了这两家供应商的供应量，并加大了其他供应商的供应量，但直到年度评估后于2010年1月份才正式结束与这两家供应商合作关系。
记者致电真功夫供应商后证实了上述说法。
但真功夫并没有因为本次事件而大规模调整供应商。
“我们有完善的供应商管理体系，就目前来看，并没有存在问题，当然，我们还会不断优化与提升管理水平。
”真功夫财务总监兼副总裁洪人刚说。
据本报记者了解，在2009年下半年国内整体排骨供应紧缺的情况下，真功夫排骨供应量受到很大挑战，由于坚持验货品质的要求，后来公司在紧急情况下高价收购国产排骨，致使后续排骨采购成本大幅增加。
业内人士透露，由于国内真正能够满足真功夫这么大规模用量的供应商其实数量也不是很多，因此，真功夫对供应商尤其是肉类原料供应商的调整也很难有太大空间，只能在采购等品质控制上更严格把关，将隐患屏蔽在外面。
管理盲区？
尽管真功夫对其质量检测信心满满，且不承认“问题排骨”流入餐桌。
但本报记者在采访中仍然获取了真功夫管理上存在的一些问题。
而这也许正是此次“排骨事件”的诱因。
7月15日，一名刚刚离开真功夫的前生产部门中层对本报记者透露，由于薪酬问题以及管理方式上的简单粗暴，一些真功夫一线员工责任心并不强，甚至存在对某些质量瑕疵置若罔闻的现象。
该人士透露，真功夫一线员工大都是派遣工，社保、公积金等福利往往不到位；而一些中层管理人员对普通员工缺乏爱心，导致一些一线员工有抵触情绪，从而诱发员工对某些产品品质控制不严的情况。
该前中层人士还透露，真功夫实行计时工资制度，但有时候又考核产量，比如在东莞长安物流中心负责手工切排骨的员工，假如一天要求切200公斤排骨，超过200公斤后奖励，达不到就扣工时，这样的话，工人只有快做、多做。
但“萝卜快了不洗泥”，对于某些明显变质的原料，这些员工或许也懒得及时挑拣出来。
本报记者调查还了解到，真功夫有一个专门的调查部门，负责调查内部人员有无违规、受贿，以及员工是否执行了规章制度等，但是调查部门的稽查人员只有10个左右，要监控300多家店面，很难全部到位。
此外，管理层的纷争以及人员的流失亦与这次真功夫在供应链管理暴露的问题不无关系。
公开信息显示，自去年开始，真功夫两大创始人蔡达标和潘宇海便因为股权纠纷而多次冲突。
另外，人员流失问题也一直困扰真功夫。
2008年，原真功夫创业元老之一的易正伟、周明另起炉灶，另创名为“72街”的中式快餐连锁店。
而真功夫副总裁兼首席财务官洪人刚更坦承，“真功夫面临的最大问题是人才。
”他透露，目前真功夫基层员工流失率高达四五成。
对此，真功夫在今年4月创立了“米饭大学”并加薪两成，希望藉此留住员工、培养人才。
但一位真功夫中山八路分店内部人士透露，目前真功夫时薪7.5元/小时，虽比麦当劳、肯德基的时薪高，但仅给员工买工商保险，“很多人做不久就走人了”。
3真功夫副总裁承认员工流失率高建立米饭大学培养后备队
2010年04月14日02:
32证券日报【大中小】 【打印】共有评论0条
真功夫创始人“内乱”一时难了今日资本尽职调查或百密一疏
□贺骏
日前，知名中式快餐品牌真功夫副总裁兼首席财务官洪人刚接受媒体采访时透露，真功夫基层员工流失率高达40%至50%，因而加强内部培训显得至关重要。
而与这句话相匹配的行动则是，4月7日，由真功夫建立的米饭大学在广州正式开学，洪人刚出任米饭大学的第一任校长。
当然，名为大学，实际上并没那么“大”，据悉，真功夫的米饭大学占地面积约500平方米，教学区包括两个多功能大课室和一个小课室，可同时容纳100名学员上课。
真功夫计划在未来5年内培训至少3000名管理人才，与此同时，真功夫每年将陆续投入3000万-4000万元，建立人才发展体系。
有业内人士指出，加强人才培训和降低员工流失率，这似乎还不是一个层面上的问题。
在人员管理方面，投资方今日资本应该能够拿出更好的建议。
2007年10月，今日资本曾联手另一家风投联动投资，向真功夫注资3亿元人民币，当时的计划是2-3年后上市。
但也有相反观点指出，对于人员管理，今日资本并不擅长，以今日资本总裁徐新早年投资的中华英才网为例，这个专做人才招聘、管理的网站一直以来惨淡经营，员工流动频繁，最终今日资本将中华英才网连同多年积累下来的人才数据库一并卖给了美国一家网站。
而当年徐新特别看好的张建国，从中华英才网总裁的位置上退下来后，也在媒体的眼中消失了。
不过，对于真功夫而言，情况可能有所不同，一是人员流动频繁的确是餐饮行业的特点，二是真功夫高层股权的纷争加剧的这一特点。
对于后者，可能是今日资本在投资前的尽职调查中所难以料到的。
尽管蔡达标是真功夫的董事长，但是在真功夫公司内，还有一个与他持股量一样的“敌人”，这个“敌人”曾经是一同创业的战友，也曾经是他的亲人，他的名字叫做潘宇海，作为“真功夫”创始人之一，除了是出资额占注册资本总额37.61%的大股东外，还是蔡达标前妻（原配）潘敏峰的亲弟弟。
2006年9月，在蔡达标要求下，结婚15年的蔡达标与潘敏峰协议离婚。
为了争到儿子的抚养权，潘敏峰放弃了其持有的公司25%的股权。
从此，蔡氏和潘氏对于公司控制权的暗斗也就开始了，2年半之后，就在真功夫跃跃欲试准备上市之际，双方矛盾达到最高峰。
2009年3月，贵州籍女子胡某在广州街头召开新闻发布会，自称是“真功夫”总裁蔡达标的“二奶”，相处11年且生下儿子，2006年分手，要求蔡支付5000万元抚养费。
随后，蔡达标的前妻潘敏峰又指出，蔡达标“二奶之外还有三奶”。
2009年4月，潘敏峰状告蔡达标重婚，索回25%股权。
2009年6月2日，潘宇海向真功夫发出《审计通知书》，声明依据公司章程规定，其将指定会计师事务所对真功夫账目进行审计，要求提供相关材料、场所及设施。
对此，真功夫复函称，“聘请会计师事务所对公司财务状况进行审计系公司董事会之职权，首先应由董事会通过法定程序表决通过及批准”，并以目前办公场地及财务人手不足为由拒绝审计要求。
2009年7月23日，真功夫大股东潘宇海将真功夫告上法庭，要求履行公司股东知情权，并请求法院查封该公司2007年7月至2008年12月的财务报告、财务账册以及会计凭证。
而2007年7月，正是“真功夫”由其前身“168蒸品店”变更登记的时间。
2009年8月11日，潘敏峰、潘宇海的妻子窦效嫘闯入真功夫位于广州天河北祥龙花园祥辉阁的财务办公室，抢走重要财务资料。
2009年8月12日，潘敏峰、潘宇海的哥哥潘国良被潘宇海任命为公司副总，但是蔡达标以“未经公司董事会认可，私自委任，违反了《公司章程》”为由不予批准。
在潘国良意欲进驻真功夫总部时，遭到总部工作人员的阻碍，次日，潘敏峰和潘宇海的妻子、董事会监事窦效嫘及潘国良再次来到公司总部，与总部工作人员争执长达5小时。
2009年8月15日，真功夫公司针对潘宇海、潘敏峰及窦效嫘冲击公司的行为发表谴责声明，同时向各股东发布一份董事会决议。
2010年2月10日，广州天河法院作出判决，判定真功夫拒绝大股东查账审计属于违法，要求真功夫将财务报告、财务账册、会计凭证、银行对账单提供给大股东潘宇海委托的会计师事务所进行账目审计，并提供不少于10平方米的办公场所。
对于该判决，真功夫不服，随后提起上诉，表示任何股东行使审计权，均不得违背股东的法定知情权，并应维护全体股东利益，不得以损害公司正常经营管理为代价。
15年前，当蔡达标与潘宇海在107国道边开张第一家168蒸品店时，估计谁也没有想到会有今天的不共戴天，否则潘宇海也不会让蔡达标迎娶自己的姐姐，把合作伙伴关系上升为姐夫与小舅子的关系。
15年后的今天，蔡达标和潘宇海两位创始人分别持有真功夫47%的股权，换言之，即便是不同戴天，谁想让对方出局都很困难。
《孙子兵法》云：
“上下同欲者胜”，对于创投机构今日资本而言，这样离心离德的创始人团队显然不利于取胜，而大股东潘宇海执意要求对真功夫的财务账目进行审计，也自然会引发上市监管层的特别留意。
显然，在两大股东握手言和之前，贸然上市只能是自找麻烦。
对于真功夫的内斗，深创投北京分公司总经理刘纲表示，“在中国的创业环境下，家族企业在创业成功后产生纠纷的几率非常大。
当公司的股东和实际控制人的价值观和利益不一致时，内斗似乎在所难免。
”此外，刘纲还指出，“创业团队股东之间是否能形成协作是VC考虑投资某一家企业的重要原因。
一旦VC进入企业，当股东在企业发展的过程中产生冲突时，VC应该及时协调，支持有能力保持公司持续向好经营的一方，同时也要支持另一方对于公司财务状况的知情权。
”
如今，刚入不惑之年的蔡达标正在双线作战，一边在打官司，一边在加速扩张。
截止发稿时，其官方网站上显示，真功夫在全国的直营店已经达348家。
据蔡达标介绍，今后两年计划总计再开约200家店，需要花费3亿元。
换言之，平均每3天，就要新开一家店，每家店投资150万元。
对于这样的扩张计划，显然当初引入的风投资金是难以支撑的，而仅靠快餐部分的利润滚存，也是杯水车薪。
因此，有分析指出，真功夫的资金链已经趋紧，不论是否上市，融资都是刻不容缓。
但是，如何能解决资金问题呢？
就在两大股东对簿公堂之际，今年年初，真功夫和天行国际执行董事蔡朝晖及华脉通信公司组成联合财团，竞购在香港上市的面临清盘的福记食品。
福记食品于1999年由魏东与姚娟夫妇创立，是内地最大送餐服务供货商福记食品，2004年在港上市，2009年10月因资金链问题向香港高等法院提出清盘申请。
尽管最终因为价格等原因，真功夫没有如愿得到福记食品，但是真功夫的这种动向，被坊间认为是寄望于“借壳上市”。
对于该观点，真功夫董事长蔡达标表示，“真功夫应该不会买壳上市，因为我们有足够的能力一步步让自己上市，只是目前上市融资能融到20亿-30亿元，用处也不大。
真功夫最佳的上市窗口是达到1000家分店的时候。
真功夫目前分店数约为350家，今年计划开80-100家新店。
3-5年后，将达到800-1000家的水平。
”
按照蔡达标的计划，真功夫上市最快也要三年，对于这个时间，蔡达标还有另一种考虑，“在这个时间内，我有信心能最终解决股权问题”。
就在真功夫开办自己的“米饭大学”的前一周，麦当劳刚刚将其大中华区的汉堡大学从香港搬迁至上海，洋快餐和中式快餐对于餐饮人才的争夺可见一斑。
如今，麦当劳在中国的门店有1200家左右，肯德基的门店有2600家左右，相比之下，成立16年的真功夫已拥有348家门店，扩张速度不可谓不快。
但是，这样的扩张速度却让人不免想起当年的“红高粱”， 1995年，乔赢创办中式快餐品牌“红高粱”，在中国喊响“哪里有麦当劳，哪里就有红高粱”的口号。
在京城著名的王府井大街上，“红高粱”的分店距离当时生意最好的麦当劳分店，仅仅50米。
如今，那家麦当劳分店依旧是熙熙攘攘，“红高粱”却不知所终。
不过，有一点相同的是，麦当劳创始人克劳克是离异，红高粱创始人乔赢是离异。
当然，真功夫的创始人蔡达标、潘敏峰夫妻也是夫妻反目，此外，九头鸟餐饮的创始人周铁马、芦细娥也是分道扬镳。
这似乎已经成了餐饮业创业者的怪圈。
在创投圈里有句话，投资就是投人，其实，这话尚不完整，对于一个家族企业而言，投资就是投家庭、投家族，如果家庭不和谐，企业的发展也会蒙上阴影，所谓齐家治“企”平天下。
4 真功夫全球华人餐饮连锁，创立于1994年，至今已有11年发展历史。
真功夫快餐加盟传承中华饮食五千年文化并加以创新，把中华饮食传统的30多种烹饪方法凝聚在一个技法上：
蒸，以岭南饮食的原盅蒸品为特色，发扬中华饮食“营养”优势，塑造“营养”为品牌核心价值。
真功夫快餐加盟是一家以全新模式运行的中式快餐连锁企业，它首次建立起中式快餐业现代化后勤生产、烹制设备及餐厅员工操作的三大标准化。
凭借其自主发明的“电脑程控蒸汽设备”，真功夫快餐加盟一举攻克整个中式快餐业的“标准化”难题；此外，还制定了中国餐饮业内第一套完备的营运手册，使各级管理、各项服务、各道工序都实现了标准化，探索出了中式快餐发展的新路。
作为中国第一个实现中式快餐标准化的企业真功夫快餐加盟在品质、服务、清洁等方面与国际标准全面接轨，成为目前业内唯一可与洋快餐竞争、实现中式快餐多年发展夙愿?
?
“80秒钟”取餐、“千份快餐一个口味”、“无需厨师”的中式快餐连锁企业。
真功夫快餐加盟以华南、华东和华北三大现代化后勤中心为依托，现已拥有100多家直营连锁餐厅，从东莞创业，已开至广州、北京、上海、深圳、珠海、中山、惠州、江门、杭州、宁波等城市，迅速发展成为中式快餐业的领导品牌之一。
真功夫快餐加盟发展历程:
1994年4月14日，真功夫快餐加盟前身?
?
第一间“168”蒸品快餐店在东莞诞生。
1997年，首创“电脑程控蒸汽设备”，攻克整个中餐业的“标准化”难题。
1997年，真功夫快餐加盟注册“双种子”商标，新一代“双种子”蒸品餐厅诞生.
1999年，真功夫快餐加盟制定了中式快餐业内第一套完善的《营运手册》。
2003年4月14日，企业管理学院在东莞落成，第一届MBA管理课程正式开课。
2004年，注册“真功夫”商标，新一代“真功夫”餐厅诞生。
2004年，真功夫进驻华东，成功登陆杭州、宁波和上海；
2005年，真功夫已稳扎稳打十年，积累了深厚的中式快餐发展经验，开始发力市场、宣传品牌；
2005年3月，真功夫召开“真功夫发起中餐工业化革命”新闻发布会，引来诸多关注。
2005年7月，真功夫登陆北京连开3家分店；7月22日，真功夫在北京正式宣布：
真功夫以“营养”为战略，成功突破区域，发起全国连锁攻势，争做中式快餐第一品牌。
2005年12月24日，真功夫全国第100家连锁直营分店在广州中华广场开业，这是整个中式快餐业首次突破直营店100家大关。
2008年真功夫发展目标为500家直营店。
5餐饮业：
如何打造外卖模式
来源：
《销售与市场》杂志作者：
唐文龙
2010年11月02日14:
49
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与日剧增的市场竞争压力和低利润率，让众多连锁餐饮企业不得不纷纷试水外卖业务。
然而，渠道设计上的另辟蹊径能否真正为餐饮业打开利润之门？
怎样才能把顾客升级的需求转化为外卖业务中立体的运营模式？
从2010年6月开始，在全国7个城市拥有51家火锅连锁店的海底
相关公司股票走势
∙全聚德32.47-0.76-2.29%
捞在北京、天津、郑州三地同步推出外卖业务“HI乐送”——外送菜品、厨具、专人服务，甚至郊外野炊，成为国内首家将大规模外卖业务作为企业战略的火锅企业。
虽然目前的海底捞火锅外卖模式还处于“测试阶段”，但是无疑再一次将“如何构建餐饮业外卖模式”这一课题摆到了我们面前。
外卖的商机
民以食为天，餐饮市场古已有之，只不过伴随着社会的发展，餐饮市场也呈现出不同社会发展阶段特有的业态结构与消费特征。
中国餐饮行业在改革开放之后也迅速迎来了市场的黄金发展期，它除能满足人们的基本饮食需求之外，也逐渐被赋予了休闲、社交等社会动能。
因此，在行业规模扩大的过程中，行业内涌现出了形态各异的餐饮终端和新型的经营模式。
餐饮市场空间的广度与人们对于饭品消费的诉求变化紧密相关。
近年来，频繁的国内外经济交往活动带来了大量的公务和商务餐饮活动，消费水平与意识的提高催生了经常的居民外出餐饮消费，这些既为餐饮行业提供了直接的消费动因，也推动着餐饮行业向规范化、节约化方向转化。
此外，席卷全国的城镇化进程带来的大量流动人口不仅为餐饮行业提供了更为广阔的市场空间，也间接成为推动餐饮文明积累与进化的消费原动力。
目前，中国餐饮企业的数量多达510万家。
2009年，全国餐饮市场零售总额达到17998亿元，同比增长16.8%，人均餐饮消费1348.4元，预计2010年餐饮业营业额将超过2万亿元。
其中，2009年度全国餐饮百强企业营业额达到1249.73亿元（餐馆酒楼、火锅、快餐类企业占据了百强80%的份额），比2008年度餐饮百强营业额增长22.6%,增速加快20.1个百分点,是2005年以来最高水平。
与此同时，消费能力的提高和消费需求的差异也让餐饮市场上呈现出“百花齐放”的业态结构。
中国餐饮行业规模扩大与市场供给的增加，也带来了不同业态之间的激烈竞争。
而且，白领群体的增加和采用新型生活或者工作方式人群的出现（例如“宅”群体），也给行业提供了一种蓬勃兴起的餐饮销售渠道——外卖渠道。
传统上，顾客对于饭品或者菜品的消费主要通过堂食的方式来完成，所谓的外卖主要以零星的顾客打包或者店堂取餐为表现形式。
但是，顾客对饭品的这一多样化需求也促使众多餐饮企业纷纷将触角伸到外卖业务领域上来（例如避风塘、茶风暴、一茶一座），从而形成了堂食业务之外的一种新兴的餐饮模式。
此外，民众与企业对于移动通讯技术和互联网络的普遍采用与深入应用也为外卖业务的有利拓展提供了技术保证。
此外，高速扩张的行业并没有带来同等规模的利润回报。
根据2010年6月中国烹饪协会发布的《中国餐饮产业发展报告（2010）》数据显示，2009年中国餐饮业平均利润率为10.43%，为多年来新低。
而在餐饮七大子行业中，以星巴克、仙踪林为代表的休闲餐饮以平均利润率16.37%高居榜首；排名第二和第三位的分别为火锅和西式正餐；既可以举办宴会又可以吃到自助餐的餐馆酒楼利润率为3.57%，排名第四；而肯德基、永和大王等快餐送餐仅比宾馆餐饮高出0.31%，位居平均利润榜倒数第二位；宾馆餐饮利润率则为最低，为2.24%。
这一现实也要求餐饮企业在渠道设计上“另辟蹊径”，对外卖业务模式的关注能够为餐饮企业提升业绩提供一条有效、有益的路径。
餐饮外卖“三管齐下”的立体模式
目前，国内市场上切入外卖业务领域的餐饮品牌既包括麦当劳、肯德基和必胜客等国际快餐巨头，也包括真功夫等中式快餐品牌，还包括海底捞等传统中餐，甚至还出现了一批将传统餐饮行业与新时期电子商务相结合的专业性外卖网站。
可以说，在餐饮外卖领域，顾客拥有相对充分的消费选择。
那么，餐饮企业如何构建一个具有竞争力的外卖销售模式就迫在眉睫。
餐饮外卖业务实际上是对饭品堂食服务在场所物理空间层面的延伸。
其实，不论是堂食还是外卖，顾客的餐饮消费诉求都不会脱离“卫生可口、快捷便利、营养配餐”三条主线。
只不过，外卖业务由于在店堂物理空间氛围、餐品递送速度和人员服务时长等方面具有其特殊的要求而对餐饮企业提出了更高的要求。
接下来，我们将围绕“卫生可口、快捷便利、营养配餐”三大餐饮诉求，并结合外卖业务的独特属性来探讨立体式的销售模式。
注重“卫生可口”，提供标准化产品
不同的行业对产品都有起码的质量要求。
对于餐饮行业来说，保证菜品的卫生与可口是企业立足市场的生存之本，而要维持一贯的顾客满意，就需要为市场提供一致的产品质量承诺。
在这一点上，西餐与中餐又具有迥然不同的特性。
由于原料选择、做菜工序、火候掌握与刀工要求等因素，中餐在标准化方面存在一些劣势。
尤其是在脱离店堂消费气氛和其他辅助性物理载体的情况之下，向顾客提供类似或者等同于堂食餐品的质量保证自然就成为吸引和保持购买餐饮外卖服务顾客的重中之重。
因此，中餐产品要为顾客提供持续稳定的质量承诺，需要作出更大的运营上的努力。
目前，餐饮服务以正餐（以商务、政务和民众群体聚会消费为主）和快餐（工作群体的日常饮食、恶劣天气或者特殊情况之下的个人及家庭偶然性或者常规性消费）为主，两者能够占到餐饮市场80%的份额。
以上数据表明，起码从目前来看，构成外卖业务主流销售的餐饮业态还是以快餐类饭品为主。
麦当劳和肯德基等国外快餐在标准化生产与管理方面的先进经验在此毋庸赘述。
而近年来，以包天下、德克士、东方既白、真功夫、狗不理、全聚德、大娘水饺及永和大王等为代表的中式连锁快餐企业在标准化管理方面也存在很多的可以
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