企业管理 要背的.docx

企业管理 要背的.docx

《企业管理 要背的.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理 要背的.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业管理要背的

企业——是适应市场需要以获取盈利，实行自主经营、自负盈亏，依法独立享有民事权利并承担民事责任的商品生产和经营组织。

企业含义：

1.以市场为导向、盈利为主要目的，从事商品生产和经营的经济组织

2.实行自主经营、自负盈亏、独立核算的社会经济基本单位。

3.是依法设立、依法经营的经济实体。

企业按组织形式划分：

1.生产力的组织形式2.财产组织形式

企业类型：

1.中外合资经营企业2.中外合作经营企业

3.外商独资经营企业

私营企业和个体企业是雇工8人以上的营利性的经济组织

企业系统的五要素：

1.产品——企业为市场提供的有形产品或服务

2.人——具有科学技术知识和工作技能的员工

3.财——出资人投入的资本和日常营销人员

4.物——运输设备以及产品生产所必需的能源

5.信息——反应要素结合状态与运行的信息

企业系统的流程：

1.物流——物质产品和服务为中心的流程

2.资金流——物流这个使用价值流程是伴随物流而同时发生的流程

3.人事流——物流与资金流的流程

4.信息流——企业要运用信息对其进行监督和调节

简答企业的系统特征：

1.大规模采用机器和机器体系进行生产，系统的将科学技术应用于生产

2.劳动分工精细，协作关系复杂、严密

3.生产过程具有高度的比例性和连续性

4.生产社会化程度高，又广泛、密切的外部联系

按财产划分企业组织

1.个人业主制企业

2.合伙制企业

3.公司制企业

其中公司制有三个特点：

1.独立的民事主体，在经济上拥有独立的财产

2.公司实行责任制度3.公司制是企业的所有权与经营权想分离

按企业外部划分

1.联合公司

2.企业联合体

3.战略联盟

4.虚拟企业

战略联盟——是指两个或两个以上的企业为了某种具有战略性的目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向过多向流动的松散型网络组织

战略联盟具有企业模糊、运作高效、机动灵活等特点。

战略联盟的四种类型：

1.后竞争战略联盟2.竞争联盟3.非竞争联盟4.前竞争联盟

国有企业公司制改造的弊端

1.产权关系模糊

2.投资主体单一

3.企业资产呆滞

4.政企职责部分

5.经济效益不佳

企业集团定义——是一个以少数几个或一个大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度和影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式额日结成的比较稳定和紧密的企业联合体

企业集团特征：

1.具备一个实力雄厚、对集团成员企业具有控制力和影响力的核心企业

2.组织结构具有层次性，可分为核心层、紧密层、半紧密层

3.多渠道影响和控制成员企业，以资产联结为主

发展的企业集团分为5种：

1.产品辐射型2.多元复合型3.项目成套型4.经营服务型

4.出口导向型

国有企业的经营方式

1.股份经营方式：

国家独资经营国家控股经营国家参股经营

2.承包经营方式

3.租赁经营方式

简答企业管理的二重性

从马克思的论述种可以看出，企业管理是由协作劳动引起的，不过，他具有二重性

1.企业管理具有痛社会大生产和生产力相联系的自然属性

2.企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性

企业管理的二重性意义

1.企业管理二重性是对于建设具有中国特色的社会主义企业管理有重要的理论意义和实践意义

2.必需大胆吸收和借鉴世界各国包裹资本主义发达国家的一切反映现代社会化生产和市场经济一般规律的先进经营方式和管理方式

3.对于那些反映了资本主义剥削制度的管理理论、方式和方法，我门必须予以扬弃

4.为了强化企业管理，向管理要效益，必须按照社会化大生产和市场经济的客观需求，遵循现代企业生产力运动规律和价值规律

企业管理的职能：

1.计划2.组织3.用人4.指挥5.控制

企业管理的任务

1.必须把经济上取得成就放在首位

2.要使各项工作富有活力，并使员工取得成就

3.履行社会责任

企业管理的方法论

1.系统论观点

2.信息论观点

3.控制论观点

控制论观点的步骤：

1.拟定控制标准

2.衡量实际成果，并与控制标准相比较，发现偏差，

3.采取措施，纠正偏差

控制论观点分为2种类型：

简单的反馈控制前馈控制

企业管理的方法

1.行政方法2.经济方法3.法律方法4.教育方法

企业管理的发展趋势：

人本化、整体化、战略化和网络化

法人治理结构的含义

是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此即分立、制约由相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权利机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度

股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构

经营者的激励约束机制可以分为报酬机制和约束机制

约束机制又分为：

1.内部约束2.外部约束

内部约束：

1.公司章程约束2.合同约束3.组织机构约束

外部约束：

1.法律约束2.市场约束3.社会约束

企业组织结构设计的原则：

1.任务原则目标

2.专业分工与写作原则

3.指挥统一原则

4.有效管理幅度原则

5.责权利相结合的原则

6.集权与分权相结合的原则

7.稳定性和适应性相结合的原则8.精简机构的原则

有效管理幅度原则：

是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数，有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当人数

组织设计的依据：

1.经营战略2.企业规模3.技术特点4.外部环境

直线职能结构是一种以级权为主要特征的组织结构

特点：

按集中统一原则设置直线行政领导者，又按分工管理的原则设置各级职能机构或人员

优点：

1.分工严密，每个职能部门的职责明确规定。

2.保证集中统一指挥3.有较高的工作效率4.整个组织系统又较高的稳定性

缺点：

1.分管的业务不同，矛盾较多，容易陷入日常事务

2.横向协调差，组织系统的适应性不好

3.不利于在企业内部培养出全面的管理人才

直线职能主要适用中小型企业。

以及产品和技术比较单一、市场需求比较稳定的企业

事业部结构又称联邦分权制，或部门化组织结构，是一种以分权为基本特征的组织结构，又称斯隆模型

优点:

1.利于摆脱行政事务成为决策中心，在企业总政策的控制下能发挥各自的积极性

2.有稳定性，适应性能做出相应的决策

3.易于建立衡量管理人员成绩和效率的标准

缺点：

1.用人多，费用高

2.容易只考虑本事业部的利益，影响个事业部之间的协作

彼得·圣吉《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》

第五项修炼分别为：

1.自我超越2.改善心智模型3.建立共同愿景

4.团队学习5.斯通思考

发展型组织是W·吉利和安·梅坎尼克写的《超越学习型组织》

企业文化的三个层次：

深、中、表层的企业文化

企业深层文化包括包括企业最高目标、企业精神、经营管理风格、企业风气和企业道德

制度文化包括：

1.一般制度2.特殊制度3.企业风俗

企业文化的特点：

1.隐形性2.潜移性3.可塑性4.继承性5.稳定性和发展性6.普遍性和差异性

企业文化的功能：

1.导向2.约束3.激励4.凝聚5.辐射

企业文化的形成机制需要以下说明

1.企业文化建设是企业生存发展的需要

2.企业文化发端于少数领袖人物和先进分子的倡导示范

3.企业文化必须形成一定的系统和规范

4.企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果

经营战略——企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，根据内外环境当前和未来有出现的各种企业生存和不断反展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。

经营战略的特点：

1.全局性2.长远性3.竞合性4.纲领性5.相对稳定性

安索夫1965《企业战略论》1979《战略管理论》

安索夫的观点：

1.战略的制定是一个有意识的正式计划过程

2.企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应环境分为：

1.稳定2.活跃3.可测

4.可探索的5.极动荡的环境

3.企业经营战略的四个要素：

1.产品与市场领域2.成长方向3.竞争优势4.协同作用

德鲁克的观点：

1.首先确定企业使命，企业使命是由企业的经营哲学和经营宗旨来说明

2.企业经营活动本质性认识的高度概括

3.企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明

4.把企业使命转化为企业的战略目标

德鲁克把市场推销目标和创新目标作为企业战略目标中最重要的

波特竞争战略理论的观点：

1.企业的外部直接环境是行业环境

2.企业制定经营户战略实质上就是制定基本的竞争战略

3.由于产品有其寿命周期行业也有其寿命周期

4.每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的战略优势

行业存在的五种竞争力量：

1.行业中现有的竞争者2.潜在的进入者3.替代品的生产者4.资源的供应者5.产品的购买者

经营战略深化期的理论：

1.战略同盟理论

2.企业核心能力理论

3.战略再造理论

4.知识经营战略理论

企业战略层次：

1.总体经营战略为1层次

2.经营单位战略为2层次

3.职能战略为3层次

企业经营战略的体系

1.战略思想2.战略目标3.战略重点4.战略方针5.战略阶段6.战略对策

企业经营战略的概念：

广义：

运用战略对整个企业进行的管理，生产都要在经营战略下进行

狭义：

企业经营战略的制定、实施和控制进行的管理

战略的特点：

1.全程性2.未来性3.管理环境的不确定性

企业经营战略的制定过程：

1.形成战略思想

2.进行环境调查

3.拟定、评价和选择战略方案

4.战略方案的落实和在实施中修改完善

经营战略的实施过程

1.目标分解、任务合理

2.统一领导、组织协调

3.突出重点、兼顾全局

4.适应变化、机动灵活

企业外部环境一般内容的调研

1.政治环境分析

2.经济环境分析

3.社会、文化、技术环境分析

4.资源环境分析

企业经营实力分析

1.产品竞争能力分析

2.技术开发能力分析

3.生产能力分析

4.市场营销能力分析

5.产品获利能力分析

SWOTS优势W劣势O机会T威胁

波士顿矩阵分析法：

需求增长率反映了市场需求对企业的吸引力，相对市场占有率反映了企业某种经营领域在市场中的竞争地位。

明星位置的经营领域：

抓住基于，加强力量，重点投资，促其发展

现金牛位置的经营领域：

严格控制投资，维持现状，以支持明星和野猫的位置的经营领域

野猫位置的经营领域：

应加以完善和提高，促使新的明星经营领域

瘦狗位置的经营领域：

失败或衰退的经营领域

麦肯锡矩阵分析法是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，每个指标所涵盖的内容更丰富，战略经营领域吸引力这一指标包括未来需求增长率这一具体指标外，还包括未来的盈利率指标确定其机会和风险

企业竞争地位需要三个因素确定

1.达到最佳投资水平的程度

2.达到最优竞争战略的程度3.达到该经营领域一流企业所需能力的程度

战略目标分为四类：

1.发展性目标2.效益性目标3.竞争性目标4.利益性目标

战略目标决策：

1.战略目标水平的选择2.重点战略目标的决策

企业经营事业范围的方案：

1.单一化经营战略方案2.多样化经营战略方案

企业经营态势的战略：

1.发展性战略2.稳定性战略3.紧缩性战略

企业经营单位战略是指大企业或集团性公司中的第二层次的经营单位，为贯彻总公司过集团公司总体经营战略，适应环境变化的要求，对所选择的经营事业的发展做出长远性的谋划与方略

企业经营单位战略的特点：

1.从属性2.专业性

经营单位战略决策

1.研究国家产业政策要求

2.判断市场需求趋势

3.分析市场竞争态势

4.准确评估企业实力

企业技术开发的途径

1.独创型技术开发途径

2.引进型技术开发途径引进的方式有：

嫁接插条交配

3.综合与延伸性技术开发途径

4.总结提高型技术开发途径

价值工程的创始人是美国工程师麦尔斯

价值工程的意义：

价值工程是通过个相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术

提高价值的途径

1.提高功能并降低成本

2.在保持功能的前提下降低成本

3.在成本不变的前提下提高功能

4.以功能少许下降换取成本大幅下降

工艺专业化：

又称工艺原则，指按照生产工艺的特点设置生产单位，

工艺专业化优点：

便于技术指导和管理，以适应变化的要求

工艺专业化缺点：

运输较长，等待时间多，协作关系频繁，管理复杂

对象专业化：

对象原则，指以产品为对象设置生产单位

对象专业化优点：

生产中停放，时间，线路短，便于生产和管理

对象专业化缺点：

生产设备，费用打，效率低，品种变化能力差

生产作业计划工作的主要内容

1.进行生产负荷与生产能力的核算与平衡

2.进行作业排序，规定各个加工业务的顺序，以知道工人的作业活动

3.制定和修改期量标准

4.进行日常生产派工

5.搞好生产作业现场管理，使生产现场始终保持良好的工作环境

其中45是对生产作业计划工作的内容，也是生产作业控制的开始，两者不能截然分开

生产作业控制的工作制度和机构

1.值班制度2.调度报告制度3.调度会议制度4.现场调度制度5.班前班后小组会议制度

厂部、车间、工段三级以及有关生产部门都要建立生产调度组织

所谓供应链，是指由供应商、制造商、分销商知道最终用户所联结起来的网链结构，这一网链结构围绕核心企业，以能力互补与资源整合为基础为用户提供产品和服务

供应链管理的就基本管理思想

1.系统观念2.集成化的私祥和方法

全面质量管理是指企业为了保证和提高产品质量，组织全体职工及有关部门参加，综合运用一整套质量管理体系、管理技术、科学方法，控制影响质量全过程各因素，结合改善生产技术、经济地研制和生产用户满意的产品的系统管理活动

质量管理体系，又称质量体系，质量管理体系就是指影响质量的技术、管理、人员和资源等因素综合在一起，在质量方针的指引下，为达到质量目标而相互配合的有机整体

质量管理体系的组成

1.过程2.组织机构3.工作程序4.资源和人员

质量体系的建立和运行

1.明确企业质量方针和目标

2.分配和落实质量只能，完善质量文件

3.建立专职的质量管理机构

4.建立一套高效灵敏的质量信息反馈系统

管理循环简称PDCA包括计划、执行、检查、处理

管理循环简称PDCA的八个步骤

1.分析现状，找出存在的质量问题

2.分析产生质量问题的各种原因

3.从各种原因中找出影响质量的主要原因

4.针对主要原因提出改革措施，要把每项措施的责任，制定措施执行计划，并预计其效果

5.严格按照计划组织各项措施的实施

6.把实行执行的工作结果同预定目标对比，检查执行过程只能够的情况和问题，看是否达到预计效果

7.总结经验教训，把成功的经验

8.把之一循环未能解决的问题提出来，转入下一循环继续解决

质量标准，是通过某些技术参数或工作效率等工作成果来间接反映产品和工作的质量特性，把这些反映产品和工作质量特性的技术参数、工作效率等工作成果明确地规定下来，形成文件，成为衡量产品质量和工作质量的技术依据、考核依据。

ISO9000系列标准的结构和内容

1系列标准的结构：

1.ISO9000《质量标准和质量保证标准——选择和使用指南》是这套标准的导则

2.ISO9004《质量管理和质量体系要素——指南》，是建立和运行内部质量体系的文件

3.ISO9001ISO9002ISO9003用于合同环境，也适用于第三方认证

质量体系认证的含义：

质量体系认证又称质量体系评价与注册，这是指由权威的公正的、具有独立第三方法人资格的认证机构派出合格审核员组成的检查组，对申请方质量体系的质量保证能力依据三种质量保证模式标准进行检查和评价，对符合标准要求者授予合格证书并予以注册的全部活动

市场营销的具体表现

1.营销工作是实现企业生产目的的必要条件，对企业在生产过程的正常进行起着保证作用

2.营销工作是联系生产和消费的纽带，是开拓市场的先锋

3.营销工作为企业各项经营决策提供客观依据，起着知道作用。

4.营销工作对企业改进各方面工作，提高经济效益，起着促进作用

传统市场经营观的表现

1.生产观念2.产品观念3.推销观念

现代市场营销的观念

1.市场营销观念2.社会营销观念

现代营销观念的发展

1.循环经济观念2.明智消费观念3.服务营销观念

市场细分的含义：

市场细分是指根据众多用户或众多消费者不同需求的特点，把企业某一种产品的总体市场，划分为若干个用户群或消费者群，即细小市场的分类过程

市场细分的必要性

1.便于掌握不同顾客的需求特点，正确的进行产品开发和市场开发

2.便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙

3.便于确定重点目标市场

选择题消费品市场细分的标志

1.按人口因素细分2.按地理区划因素细分3.按购买心里因素细分4.按购买行为因素细分

市场细分的要求

1.划分特性的可衡量性

2.市场开发的效益性

3.进入市场的可行性

4.划分标志的动态性

产品市场的定位策略

1.避强策略2.雷同策略3.超强策略

进入市场的空间策略

1.先进后远策略2.先远后进的策略3.并头进入策略

进入市场的时间策略

1.提早进入市场2.始终进入市场3.较晚进入市场

新形势下市场开拓的新谋略

1.直复营销2.品牌营销3.顾客满意营销4.关系营销5.文化营销6.绿色营销

7.整合营销8.网络营销

市场营销组合把握的几点

1.市场营销组合是市场营销的一种觉得思想也是一种决策方法，他要求针对目标市场需求的特点，对各种可能的营销因素和营销手段进行有机的组合

2.要求组合的结果能形成一个特色的，系统化，整体的营销战略和策略

3.组合的目的，能是企业进入和占领目标市场，实现其经营目标，取得理想的经济效益

市场营销组合的内容

1.产品要素子系统

2.渠道要素子系统

3.价格要素子系统

4.促销要素子系统

市场营销组合战略考虑的因素

1.目标市场的特点

2.企业营销战略的任务

3.企业营销的环境

4.企业资源状况

5.市场营销预算

品牌与品牌的战略

1.品牌与名牌

2.名牌及其效应：

1.名牌累积效应2.名牌乘数效应3.名牌扩散效用4.名牌辐射效应

实施名牌战略应重视的工作

1.树立正确的名牌观念

2.准确的进行市场定位

3.合理的制定名牌的目标

4.把握好名牌升级的时机

5.抓好企业名牌要素的整体优化工作

国际市场营销的含义

国际市场营销是以国际市场需求为导向，以开发、占领和扩大国际市场为目标，跨出国门开展市场营销所进行的商务活动

国际市场营销的特点

1.营销空间上的跨扩性

2.国际营销环境的复杂性

3.国际市场竞争的尖锐性

论述企业资本所有权与经营全相分离

根据马克思主义的理论和世界各国经济发展的实践，所有权与经济权既可以统一在一个主体身上，也可以相互分离，主要是企业的财产组织形式和经营管理的复杂程度，原因是社会化打生产和现代商品经济发展的必然趋势：

其一，企业生产技术与经营管理的复杂化，其二，公司制的企业组织形式机器股权的分散化。

资本所有权与经营权相分离，一方面不改变资本所有权，所有者享有相应权益，保持者对经营者的最后控制，另一方面切实保障作为经营管理专家的经理人员有职有权，让他们放手经营，充分发挥积极性和创造性

论述企业组织变革

促使企业变革又诸多因素：

1.外部动因1）知识经济的降临2）信息技术革命3）经济的全球化2.内部原因1）企业战略的变化2）企业规模的扩大3）组织结构自身的缺陷

综上所述，知识经济进入企业形态和功能将要发生重大变化，传统的人事管理方式也要进行相应的变革。

企业信息网络的建立，促进了信息论的流通，使得每个人都能纵观全局，高层与基层更容易沟通，中间层次的功能逐渐淡化，中层管理人员将逐渐退出管理领域。

企业的高层领导也不能继续充当预言家和裁判长，而要成为一位设计师，必须能设计出灵活多变、充满活力的组织体系。

只有这样，才能使自己的企业在竞争日趋激烈的时代里永远立于不败之地。

论述企业经营战略提出的背景

1． 企业经营战略是市场经济发展条件提出的，首先产生于发达国家的企业，到70年代很多国家的企业开始了“战略制胜”的年代，进入80年代初，我国企业纷纷开始了研究战略问题。

2． 提出经营战略问题重要性：

1） 需求结构的重大变化，需求由低层次向中高层次转化，趋同性需求向个性化，多样化需求转变，向生产厂家提出了更高的要求。

2） 生产竞争的日趋激烈，要求企业必须高瞻远瞩，未雨绸缪，以便在将来的竞争当中立于不败之地。

3） 科学技术不断进步，要求企业不断变革已有的技术产品，必须从长计议，进行战略规划。

4） 资源供应日益紧张，特别是资源型企业必须提早考虑未来资源枯竭时，企业如何生存难道问题，作出长远性的规划，有步骤地进行研究开发。

5） 社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多，因此治理“三废”，保护环境，是企业必须从大局出发，进行规划，认真加以解决的一个重大问题。

6） 产业结构的调整，企业需要根据变化了的情况，主动谋划适应外部环境产业结构的调整，提高自身的竞争能力。