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篇一：
第十三章控制的基础第十八章控制的基础一、什么是控制1管理中的控制的作用是什么？
答：
控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。
所有的管理者都应当承担控制的职责。
确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做得如何，控制系统也是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。
控制之所以重要是因为它监督目标是否按计划达到以及授权是否被滥用。
2比较市场、官僚、小集团控制的不同。
答：
有三种不同的方法来设计控制系统：
市场控制、官僚控制和小集团控制。
①市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。
适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。
②官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。
③在小集团控制下，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。
适用于团队合作频繁且技术变化剧烈的公司。
一般不单纯依靠一种来设计一个合适的控制系统，设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织高效率且有效地达到它的目标。
二、控制为何重要3计划与控制是如何发生联系的？
答：
控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。
这是管理者知晓组织目标是否实现的唯一办法，及没有实现的原因。
然而，控制作用的价值依赖于它与计划和授权活动的关系。
①与计划：
管理是一个持续的过程，控制活动提供了回到计划的关键联系。
如果管理者不采取控制，他们就根本不知道他们是否正对着目标和计划前进，也不知道未来该采取什么行动。
②与授权：
控制之所以重要的另一个原因是管理者需要向员工授权。
如果形成一种有效的控制系统，这种不愿委派的事情可以大大减少。
这种控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现。
三、控制过程4控制过程的三个步骤是什么？
答：
控制过程可以划分为三个步骤：
①衡量实际绩效；②将实际绩效与标准进行比较；③采取管理行动来纠正偏差或不足。
我们的观点是标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。
5列出管理者获取实际工作表现信息的四种方法。
答：
四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是：
①个人的观察——走动管理（）描述的是管理者达到工作现场，直接与员工交流，交换关于工作如何进展的信息。
②统计报告；③口头汇报；④书面报告。
这些信息分别尤其长处和缺点，但将它们结合起来之后，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。
注：
衡量什么是比如何衡量更重要的一个问题，因为衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。
补充：
比较——比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。
要确定可以接受的偏差范围。
在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。
——（一些术语：
标准，绩效测量，可接受的波动范围，可接受上限，可接受下限。
）6比较采取管理行动中的改进实际工作和修订标准的不同。
答：
⑴改进实际工作——如果偏差是由于工作的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。
这种纠正行动的具体方式包括管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或解雇员工。
管理者在采取纠正行动之前，首先要决定应该采取直接纠正行动（是指立即将出现问题的工作纠正到正确的轨道上），还是彻底纠正行动（首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动）。
⑵修订标准——工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说指标订得太高或太低。
在这种情况下，是标准值得注意，而不是工作表现。
不过应该记住，不论是普通雇员还是经理，当他们没有达到标准时，首先想到的是责备标准本身。
如果你认为标准是现实的，你就应该坚持。
四、控制的类型7比较前馈控制、同期控制和反馈控制的优点和缺点。
答：
管理中的控制手段可以在行动之前、进行之中或结束之后进行。
⑴前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生。
关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动。
⑵同期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制。
在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。
最常见的同期控制方式是直接视察。
⑶反馈控制是发生在活动结束之后的一种控制，这是最常用的控制类型。
主要缺点在于，管理者获得信息时浪费或损失已经发生了，但许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。
与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面较优：
首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；其次，反馈控制可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价的信息。
五、对管理者的意义8一个有效的控制系统应具有哪些特征？
权变因素是如何影响一个组织控制系统的设计的？
答：
⑴有效的控制系统的特性：
准确性；及时性；经济性；灵活性；可理解性；合理的标准；战略地位；强调例外；多重标准；纠正行为。
⑵权变因素：
组织规模，职位和层次，分散程度，组织文化，活动重要性。
①随着组织规模的增大，直接视察将被更加正式的控制方法所取代；②一个人在组织层次结构中的地位越高，对多种控制标准的需要就越强；③分权的程度越高，管理者对绩效反馈的需要就越高；④如果一个组织文化的特征是信任、自主或开放，则很可能采用非正式的自我控制；而一个组织文化的特征是害怕、报复或不信任，则很可能采用外部强加的和正式的控制系统；⑤如果一项活动非常重要且偏差造成损害会非常巨大，则需要实施广泛的控制，不论代价多高。
9国家间的差别对管理者带来哪些控制问题的挑战？
答：
①控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大，所以控制的方法应该根据国家的差别进行调整。
全球性组织的控制系统的差异主要是控制过程中的衡量方法和纠正行为。
②技术对控制的影响——在技术欠发达的国家，管理者倾向于更多地依靠直接视察和高度集中的决策来控制。
③一些国家的法律规定。
④对于全球公司的另一项挑战是收集数据的可比性。
六、当代控制问题10工作场所隐私问题是如何影响管理控制的？
答：
工作场所隐私问题会对控制产生影响，这是由于管理者担心浪费计算机资源和损失生产率因此需要监视员工正在做什么，由于冒犯的电子邮件信息或同事计算机屏上显示出不适当的画面而造成一种带有敌意的工作环境的风险的存在，以及确保公司的秘密不被有意或无意地泄漏。
由于潜在的巨大成本以及当今许多工作都涉及计算机的使用的事实，许多公司都开始实行工作场所监视政策。
——补充：
管理者应该做些什么才能既保持这种控制同时又不降低员工的身份？
他们应该制定清晰明确的计算机使用规定，并且确保每位雇员都知道它。
预先告诉他们使用的计算机随时都会受到监视，并且提供明确具体的规则说明什么是可以接受的网站和电子邮件系统使用方法。
11管理者可以采取哪些行动来控制员工偷窃？
答：
我们可以利用前馈、同期和反馈控制的概念来鉴定阻止或减少员工偷窃的方法：
⑴前馈——仔细进行雇用前审查，规章和纪律，让员工参与规章的制定，进行规章的教育和培训，让专家检查内部安全控制措施；⑵同期——尊重员工的尊严，开诚布公地交流偷窃的代价，定期让员工知道他们防止偷窃和欺诈的成功，条件允许使用摄像监视器，在计算机、电话、电子邮件上安装“锁定”选项，使用公司热线报告事故，树立良好典范；⑶反馈——让员工知晓情况－不点名，但让人们知道这是不能接受的，让专业调查人员进行调查，重新设计控制方法，评价组织的文化和管理者与员工的关系。
12为什么说工作场所暴力是一个组织控制问题？
答：
工作场所暴力是由哪些因素引起的？
毫无疑问，员工强调的原因是工作时间过长、信息超载、日常工作中断、不切实际的最后期限及漠不关心的管理者等。
分隔成小立方体的办公区域使雇员包围在周围人群的噪声与混乱之中被认为是主要原因。
另一些专家则认为丧失功能的危险工作环境是主要员应。
篇二：
第六章计划的基础第七章计划的基础一、什么是计划工作1定义计划工作。
答：
计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。
注：
在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享。
二、为什么管理者要制定计划2计划服务于什么目的？
答：
管理者制定计划出于四个原因：
①计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向。
②计划可以降低不确定性，减少环境变化的冲击。
尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。
③计划可以减少活动的重叠，最小化时间和资源的浪费。
④计划工作为控制工作设立了标准。
3计划与组织的绩效之间是什么关系？
答：
首先，一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。
其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。
再次，某些对于正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。
最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。
三、管理者如何制定计划注：
计划通常被称为管理的主要职能，因为它构成了所有其他职能的基础。
计划工作包含了两个重要的要素：
计划和目标。
4区分目标和计划。
答：
目标是个体、群体和整个组织期望的产出。
目标为各种管理决策和行动提供了方向以及衡量标准。
计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。
当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划。
5目标有哪些不同的类型。
答：
财务目标和战略目标是组织正式陈述的目标。
描述目标的另一种方式是看其是真实的目标还是陈述的目标。
①陈述的目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关者相信的正式的陈述。
这些内容的陈述，充其量是模糊的和更多地代表了管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。
另外，这些目标的内容很大程度上是由组织的利益相关者想听到什么决定的。
②真实目标是一个组织真正追求的目标，是公司最终的目的。
可以通过仔细地观察组织成员正在做什么来了解，行动是对目标的最好定义。
6描述每一种类型的计划。
答：
⑴影响程度：
①战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。
战略计划趋向于覆盖较长的期间，以及覆盖较宽的领域，还包括了目标的构建。
②具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运营计划。
运营计划要定义实现目标的途径，趋向于覆盖较短的期间。
⑵时间长短：
①长期计划为超过3年期的计划。
②短期计划为1年或短于1年期的计划。
介于二者之间的计划既可以归为长期计划，也可以归为短期计划。
⑶明确程度：
①具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。
缺点是它所要求的清晰性和可预见性在有些条件下并不具备。
②方向性计划是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。
方向性计划提供了焦点，但是并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的目标。
灵活性是方向性计划的一种内在特性，但是这种灵活性必须与清晰性的丧失进行适当的权衡。
⑷使用频率：
①一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的仅供一次性使用的计划。
②持续性计划是持续执行的计划，它为重复进行的活动提供了指南。
持续性计划包括政策、规则和程序。
7区别传统的目标设定与目标管理。
答：
⑴传统的目标设立过程的中心议题是，首先设立组织的最高层目标，然后将其逐层分解为每一个组织层次的子目标。
存在的一个问题是，如果最高层管理者规定的组织目标过于宽泛，如获得足够的利润，这种模糊的目标在向下分解时，必须被规定得更加具体。
由于组织目标规定得很模糊，所以每一个层次上的管理者在制定具体目标时，是根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
⑵目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。
①目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把他们作为激励雇员的方法。
②目标管理包括四个要素：
确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。
这种方法强调雇员实现他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。
补充⑴：
手段—目的链意味着上一层的目标或目的与下一层的目标相联系，后者成为实现上一层目标的手段。
换言之，低层目标是实现它上一层的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，依次类推，直到组织的顶层。
补充⑵：
目标管理方法是否有效？
对目标管理的研究肯定了目标管理有助于提高雇员的绩效和组织的生产率。
同样的调查还发现，高层管理当局的参与和承诺是目标管理取得成功的重要条件。
目标管理存在的问题：
①在动态的环境下可能失去作用——要经常修订，雇员没有足够时间实现目标，很难对其努力作出恰当的评价。
②雇员过分关注自己的目标，而不考虑其他人的目标，对提高生产率不利。
③如果只是被看做一项年度的例行工作，只是填写一些表格，那么显然雇员不会被激励去实现这样的目标。
8设计良好的目标具有哪些特征？
答：
设计良好的目标的特征：
①是以结果而不是以行为来表述的；——因为期望的最终结果是任何目标的最重要的要素。
②目标应该是可度量和定量化的；③具有清楚的时间框架；——没有时间约束的目标实际上使组织更缺乏灵活性，因为你永远不能确定什么时候算是达到了目标。
④具有挑战性但却是可达到的；⑤设计良好的目标应该是以书面形式表达的；——以书面形式表达目标的过程迫使人们仔细地思考它，而且写下来的目标是有形可见的。
⑥设计良好的目标应该是与组织有关成员充分沟通过的；——因为使人们理解目标是确保他们实现目标的必要条件。
9管理者应当怎样设立目标？
答：
目标设立的五个步骤——①审视组织的使命，也就是组织的目的；②评估可获得的资源；——如果没有相应的资源，无论你如何努力也是不可能实现目标的。
③在制定目标时同时考虑相关的因素；——目标要反映希望的结果，同时应该与组织的使命和其他领域的目标相协调；目标还应该是可度量的、具体的、包含完成期限的。
④写下你的目标；——以书面形式陈述目标，并且与相关的人员充分沟通。
⑤评估结果以判断目标是否达到。
——如果环境变了，要对目标作出适当调整。
补充：
目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义。
企业目的应包含经营理念和经营目标两个方面。
10权变因素怎么影响计划工作？
答：
影响计划工作的权变因素主要有三个：
组织的层次、环境的不确定性程度，以及未来承诺的时间长短。
①大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营性计划，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向。
②当环境具有较高的不确定性时，计划应当是具体的，但又是灵活的，管理者必须准备在实施计划的过程中修订计划甚至放弃原来的计划。
③当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间结构就应当越长。
这里，承诺概念意味着计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现。
补充：
计划工作的方法——开发计划的传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划，计划是由上而下制定的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。
虽然这种方法有助于使管理计划更完备、更具有系统性和协调性，但是这种方法更多地关注怎么开发计划，而不是制定一个具有可实施性的计划，因此只有当管理者认识到制定具有可操作性计划的重要性时它才是有效的。
开发计划的另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。
当成员积极地参与计划工作时，他们会实际地感受到计划在指导和协调方面的作用。
11对正式计划工作有哪些批评的意见？
答：
①它可能对组织的决策和行动造成刚性；②不能根据动态的环境制定计划；③正式的计划不能代替直觉和创造性；④计划工作使管理者的关注焦点放在今天的竞争而不是明天的生存上；⑤正式计划工作强化了过去的成功从而很可能导致失败。
12在动态的环境下管理者如何有效地计划？
答：
动态环境下有效的计划工作意味着计划既是具体的又是灵活的，要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需要作出调整。
还有，即使环境存在高度不确定性，也需要持续地进行正式的计划工作。
第三节计划工作的工具和技术一、评估环境的技术——环境扫描、预测和标杆比较1什么是环境扫描？
答：
环境扫描技术收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。
2描述竞争者情报。
答：
环境扫描领域增长最快的部分之一是竞争对手情报。
所谓竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试图得到诸如下列一些答案：
谁是竞争者？
他们在做什么？
竞争对手的行动将对我们产生什么影响？
补充：
竞争者情报专家建议，管理者需要了解的竞争对手信息80％可以从企业的雇员、供应商和顾客那里得到。
许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其仔细研究（这个过程称为逆向工程），以便了解竞争对手的新的技术创新。
3什么情况下全球扫描是一种重要的计划工具？
答：
另一种环境扫描的重要类型是全球扫描。
全球扫描的价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模。
对于具有重要全球利益的公司，全球扫描必定也是很重要的，因为世界市场上充满了复杂的和动态的变化，管理者应当将他们的扫描范围扩展，以便获得可能影响组织的全球力量的重要信息。
4预测作为一种计划技术怎么才能更有效？
答：
预测的目标是向管理者提供信息，以辅助决策的制定。
当环境基本上保持稳定时，预测技术通常可以获得很准确的结果。
环境越是具有动态性，管理者预测的有效性就可能越差。
此外，预测在预计非季节性的事件方面效果是较差的。
——现实中还是存在改进预测结果的途径：
①尽量应用简单的预测方法，简单的预测方法趋向于比复杂方法的应用效果更好，因为复杂的方法时常错误地混淆随机数据与有意义的信息。
②将预测结果与不变的趋势相比较，经验表明，不变的预测通常有50％的准确性。
③不要依靠单一的预测方法，应当采用模型来预测，然后将结果进行平均，特别是在进行长期预测时更是如此。
④不要假定逆能够准确地识别趋势的转折点，通常趋势的转折点是由随机的事件引起的。
⑤缩短预测期间有助于改进预测的准确性。
⑥预测是一种管理技能，正如其他的技能一样，它是可以通过实践不断改进的。
注：
环境扫描建立了预测的基础，预测是对结果的预计，实际上，组织环境的任何部分，无论是一般的还是具体的，都是可预测的。
预测技术分为两种类型：
定量预测是运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预测未来。
定性预测是运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果，定性预测技术通常用于只能收集到有限的数据的情况。
5标杆比较过程都包含什么内容？
答：
这种方法是寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践。
标杆比较的基本思想是，管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量。
标杆比较过程通常包括四个部分：
①建立基准比较计划团队。
团队最初的任务是识别什么应当被列为标杆比较的对象，识别可资比较的组织以及决定数据收集的方法。
②收集内部和外部数据——团队首先从内部收集工作方法的数据，然后从外部收集其他组织的相应数据。
③通过数据分析确认绩效的差异和造成差异的原因。
④制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。
6管理者怎么从其他组织获得数据？
答：
首先，决定究竟要与谁进行比较，征求顾客、供应商和雇员的意见，贸易协会和产业专家通常知道哪些组织最优秀。
利用竞争对手网站上提供的丰富的信息资源；与其他组织发展合作伙伴关系以便分享标杆比较的数据。
二、分配资源的技术7管理者可分配哪些类型的资源？
答：
资源是一个组织的资产，它包括财务资源（债务、权益、留存权益以及其他金融资产），物质资源（设备、建筑物、原材料和其他的有形资产），人力资源（经验、技能、知识和人员的素质），无形资产（商标、专利、声誉、品牌、版权以及数据库），还有结构文化资源（历史、文化、工作系统、工作关系、相互信任水平、政策以及组织结构）。
注：
在分配资源方面有四种重要的技术：
预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。
预算包括开发预算和数字化的计划以便将资源分配给具体的活动。
排程包括详细确定需要从事哪些活动，这些活动完成的程序，谁负责哪项活动以及每项活动完成时间。
盈亏平衡分析是一种识别全部收入恰好补偿全部成本的平衡点的资源分配技术。
线性规划是一种数学方法，它可以用于解决资源的分配问题。
8为什么预算是一种很流行的资源分配工具？
答：
预算是一种普遍应用的计划工具，因为货币是一种通用的计量单位，预算可以用于各种类型的组织和各个层次的管理者。
补充⑴：
预算的类型：
⑴可变预算：
考虑到成本随业务量的变化——①现金预算：
手头的和将要用的现金预测；⑵固定预算：
假定销售或生产水平是固定的——①费用预算：
列出主要的活动并为每种活动分配资金数额；⑶两者之间包括：
①收入预算：
计划未来的销售；②利润预算：
综合各个单位的收入和费用预算以确定每个单位的利润贡献。
补充⑵：
改进预算的建议：
保持灵活性；是目标驱动预算，而不是预算驱动目标；在整个组织范围内协调预算；在适当的条件下应用预算计划软件；记住，预算只是一种工具；记住，利润来自机智的管理，而不是因为预算框住了它们。
9比较甘特图和负荷图。
答：
甘特图和负荷图都是一种排程工具，这两种图形都是一种样条图，但是甘特图是在整个期间监控计划和实际活动的执行过程，而负荷图则是通过监控部门或具体的资源聚焦于能力的利用问题。
补充（书239）：
⑴甘特图——是一种样条图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，样条表示在整个期间上的产出，包括计划的和实际的。
甘特图直观地表明什么时候任务应该开始进行，并与实际的过程进行比较。
它使得管理者能够很容易地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成了、可能推迟或者按进度计划在进行。
甘特图可以作为一种控制工具，因为管理者可以从图上看到计划与实际的差异。
⑵负荷图——是一种改进的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出全部部门或者是特定的资源。
这种安排使得管理者可以计划和控制能力的利用，换言之，负荷图是对各工作区的能力进行排程。
10管理者在计划工作中怎么构建和应用网络？
答：
⑴（计划评审技术）网络是是一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。
使得管理者能够监控
升级会员 