电标杆管理实施方案.docx

电标杆管理实施方案.docx

《电标杆管理实施方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电标杆管理实施方案.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

电标杆管理实施方案

电标杆管理实施方案

　　篇一：

10聊城-农电管理-供电所提升工程管理-王

　　王老供电所专业标杆管理经验

　　专业名称：

农电管理日期：

2013-11-05填报单位:

国网茌平供电公司

　　[摘要]加强农电工队伍建设、提高其整体素质是供电所管理提升和实现小康社会的需要。

供电所是全公司安全、生产、经营的前沿阵地，也是服务“窗口”，建设小康社会关键在农村，而电力又必须先行，所以要有一支思想好、作风正、技术新、管理严、服务优，能打硬仗、能打胜仗的农电队伍来完成这一重要历史使命。

　　茌平王老，是全国劳模张国忠的家乡，王老供电所秉承“吃亏经”的“劳模精神”，以打造“创新、共进”团队为抓手，牢固树立“建设卓越团队、服务身边百姓”的管理理念，以标杆化建设为基础，以提升工作质量、效率为目标，以过程管理为重点，以建立常态机制为保障的有效载体，采取“以点带面，整体推进”的动态管理，从所长、营销员、安全员、技术员对规范化管理的工作抓起，从基础资料入手，从硬件设施投入，从人员素质提高为基础，全面实行规范化、精细化管理，推进管理创新，全面提升供电所的规范化管理和优质服务水平。

切实做到专项提升、重点突破、检查评价、机制建设“四个闭环”，实现了供电所组织机构、基础管理、流程管理尤其是队伍建设等各项工作的标准化。

　　经过多年来坚持不懈的努力，王老供电所农电队伍建设硕果累累，以12人的农电工队伍满足了平方公里土地上万人的用电需求，连续12年被公司评为“先进供电所”，连年被当地政府评为“人民信得过单位”、“支援地方建设先进单位”。

　　王老供电所共辖31个行政村，6755户，人口23000余人，现有35KV变电站一座，主变容量2台/8000KVA，10KV配电线路5条，总长千米，线路45条千米，公变台区47台/6035KVA；专变68台/15760KVA；2013年1-9月份完成供电量万KWH，10KV线损完成%，线损完成%。

现有员工12人，下设配电组、营业组和客户服务室，负责辖区内的电力销售、电费回收、业扩报装和服务工作。

一、专业管理的目标描述1．队伍建设的理念或策略

　　王老供电所以打造“创新卓越、共进”团队为抓手，牢固树立“建设卓越团队、服务身边百姓”的管理理念，一是加强教育,促进稳定以建设卓越团队、服务身边百姓为主题，激励他们献身家乡电气化事业的理想、目标和热情；二是抓好培训，提高技能。

积极举办各种形式的农电管理和业务技能培训，让一些农电工系统地接受电力及文化方面的知识教育，尤其在国家电网公司大力推进”三集五大”变革,促进城乡一体化统筹发展的时期,着力加强农电员工队伍建设。

　　2．专业管理的范围和目标

　　积极开展专业标杆管理工作，加快农电标准体系建设步伐，巩固规范化、专业化管理成果,以加快人力资源效力建设为核心，以创新工作为动力，以优化供电所人员结构为主线，以强化激励约束机构为突破口，加强供电所队伍建设。

在确定岗位、职能、编制的基础上，形成岗位交流制度，经工作和经营业绩与岗位工资密切挂钩，激励供电所员工的工作积极性。

并分层次开展多种形式的分类培训，重点培训经营管理知识，专业技术知识和业务技能知识，切实强化职工履行岗位职责所需的知识与能力，今年以来，已先后进行了新进青工培训和计算机知识培训，着力培养一支爱岗敬业、技术精湛、一专多能的优秀队伍，为规范化供电所建设和发展积蓄了力量。

3．专业管理的指标体系及目标值

　　二、专业管理的主要做法1．专业管理工作的流程图

　　王老供电所专业标杆管理队伍建设工作流程图

　　2．主要流程说明

　　节点1：

客户服务中心根据上级有关规定要求，制定标准制度及要求。

节点2：

专业部室帮助供电所梳理用工管理情况、农电工情况、薪酬管理情况、持证上岗情况，专业技能资格情况，人员学习培训情况，团队文化建设情况；供电所开展自查整改。

　　节点3：

供电所上报自查情况，客户服务中心汇总检查梳理情况。

　　节点4：

客户服务中心审核以上工作情况是否符合标准要求，符合则转入节点8，否则进入节点5。

　　节点5：

供电所完善用工管理标准、农电工管理标准、薪酬管理标准、持证上岗管理标准、专业技能管理标准、学习培训管理标准、团队文化建设标准。

对以上规章制度继续学习、自查、整改。

　　节点6：

专业标杆管理工作小组审核上述管理标准，通过则报领导小组审批，否则返回节点5继续整改。

　　节点７：

领导小组审批上述管理标准，通过则流入节点8，否则返回节点5责成供电所整改。

　　节点8：

供电所落实用工管理标准、农电工管理标准、薪酬管理标准、持证上岗管理标准、专业技能管理标准、学习培训管理标准、团队文化建设标准等管理标准。

落实实施过程接受客户服务中心等专业部室指导、检查、

　　节点9：

资料归档，流程结束。

专业标杆管理关键及创新节点说明

　　节点1：

完善用工管理标准；节点2：

完善农电工管理标准；节点3：

完善薪酬管理标准；节点4：

完善持证上岗管理标准；节点5：

完善专业技能评定标准；节点6：

完善学习培训管理标准；节点7:

完善团队文化建设标准。

建立完善《用工管理标准》，依法用工，全员实行合同管理；制定《农电工管理标准》及《管理办法》，建立健全人员管理和退出工作机制，实行统一招聘、统一择优录用、统一考核；制定《员工薪酬管理标准》及《薪酬管理办法》，建立激励约束机制、工资增长机制和考核反馈申诉机制；完善《员工持证上岗管理标准》，供电所全面实现人员持证上岗；制定供电所人员《专业技能评定标准》，建立分级培训体系，加强技能培训设施建设；制定并完善《学习培训管理标准》，建立健全人员岗位培训制度和培训计划，实现人员培训常态化，制度化；制定《团队文化建设标准》，倡导团结向上的氛围，增强凝聚力。

3．确保流程正常运行的人力资源保证

　　公司成立由经理任组长，公司各领导为成员的专业标杆管理领导小组，负责专业标杆管理全过程领导；成立由分管副经理为组长、客户服务中心及相关部室负责人为成员的专业标杆管理工作小组，负责专业标杆管理的组织、协调、指导等工作。

　　篇二：

标杆管理在大型火力发电企业资源节约管理中的应用和体会

　　坚持一流导向，实践标杆管理

　　创建资源节约型发电示范企业

　　—标杆管理在大型火力发电企业资源节约管理中的应用和体会

　　华能大连电厂

　　2006年10月

　　目录

　　1前言.........................................................................................................................1标杆管理与“一流导向”管理模式.....................................................................2

　　标杆管理概念与作用...............................................................................2应用标杆管理，构建“一流导向”管理模式.......................................22标杆管理在电厂资源节约管理中实际应用和成效.............................................3

　　与国际先进发电企业对标情况...............................................................3标杆对象和主题...................................................................................3对标情况分析及改进策略和方案.......................................................3实施管理变革、创新和技术改造...........................................................5优化人力资源配置...............................................................................5优化检修管理.......................................................................................6注重更新改造与技术进步，体现可持续发展...................................8优化运行管理.......................................................................................9构筑国际标准化、信息化现代发电企业管理体系.........................11取得的成效.............................................................................................12可靠性指标.........................................................................................12主要技术经济指标.............................................................................133关于标杆管理的几点体会...................................................................................14

　　标杆管理必须要有所创新.....................................................................15标杆管理的过程重于目标.....................................................................15科学技术是第一生产力.........................................................................15保证标杆信息渠道畅通和全面.............................................................15要注重执行.............................................................................................154结束语...................................................................................................................16

　　坚持一流导向，实践标杆管理

　　创建资源节约型发电示范企业

　　—标杆管理在大型火力发电企业资源节约管理中的应用和体会

　　华能大连电厂2006年10月

　　0前言

　　华能大连电厂是中国华能集团所属的华能国际电力股份有限公司全资控股的一家大型火力发电企业，目前总装机容量1400MW（4×350MW），是辽宁省及东北地区最大火力发电厂之一。

电厂分两期建成，分别于1988年底和1998年底相继投产发电。

建厂以来，华能大连电厂先后获得了全国第一个“一流火力发电厂”、“全国五一劳动奖状”等多项国家级荣誉称号，党和国家领导人曾多次到厂莅临指导并给予高度评价。

　　多年来，在华能集团公司关于建设“红、绿、蓝”三色国际一流发电公司企业宗旨的指导下，华能大连电厂始终瞄准国际一流发电企业，结合市场和企业自身的特点，在企业的经营战略管理、人力资源管理、安全生产管理、资源节约管理等方面展开全面的学习、探索和创新，使大连电厂的管理逐步发展完善形成一个更具华能特色的“一流导向”管理模式，从而使电厂整体管理水平不断与国际接轨，提高了企业的市场竞争能力。

特别是在综合生产指标方面，大连电厂不仅连续五年蝉联全国火电大机组竞赛特等奖荣誉，而且已经走在了国际同类型机组的前列。

　　尤其近年来，为响应党中央、国务院提出的加快建设节约型社会的号召，贯彻落实全国节能工作会议精神，华能集团明确了在“十一五”末确保把华能建成节约环保型企业的举措和目标。

作为华能集团的标杆企业，同时也是华能系统首批创建节约环保型示范电厂的试点单位之一，华能大连电厂多年来始终坚持一流导向、应用标杆管理开展资源节约工作的经验和体会，对华能系统全面开展建设节约环保型企业及国内发电企业开展资源节约工作有一定的借鉴意义。

　　-1-

　　1标杆管理与“一流导向”管理模式

　　标杆管理概念与作用

　　标杆管理又称基准管理、对标管理，起源于70年代末80年代初美国公司学习日本公司的运动中。

标杆管理的原理可以概括为：

“将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”，它是一个不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基础与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。

与其它管理理念不同的是，标杆管理具有更强的实践性。

历经30年，标杆管理已经成为现代企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，世界500强企业中有近90％的企业都应用过标杆管理。

　　标杆管理的关键，在于选择和确定被学习和借鉴的对象和主题。

它要求的是在管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住世界水平。

只有盯住世界水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的管理人员和员工身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。

　　标杆管理的实施总体上分为五个环节：

一是分析现状，确定对标主题；二是选准标杆单位；三是比照对标，寻找差距并分析制定改进策略和方案；四是实践阶段，实施明确的革新方案，开展有效的运行控制；五是评估和改进，重新调整、确定标杆和主题。

这五个环节是一个闭环控制、持续改进的过程，在实际运作过程中，也可能存在着交叉，关键在于符合标杆管理的基本思想，并取得预期的绩效水平。

　　应用标杆管理，构建“一流导向”管理模式

　　华能大连电厂是我国第一批利用外资、集资兴建的电厂，投产之初，根据国务院领导关于电厂的管理要“新厂新办法”的指示精神，电厂坚持以“改革、创新”为企业发展的宗旨，通过设备治理整顿、夯实管理基础、企业“双达标”，1994年被原电力工业部命名为全国第一个“一流火力发电厂”，标志着电厂的生产经营综合管理水平率先成为国内发电企业的标杆。

“创一流”后，电厂领导班子曾在全厂范围内开展“创一流后怎么办”的主题讨论和“走出去，请进来”的学习活动，以寻求持续发展的道路。

　　-2-

　　2000年8月，原国家电力公司在长春召开“创国际一流电厂”工作会议以后，大连电厂在持续发展上又有了更加清楚的认识，即：

“创一流”是一个长期的过程而不是结果；“一流导向”的目标不仅是瞄准国内最好水平，更要瞄准世界工业化发达国家发电企业的一流管理水平；“一流”的标准是动态的，无论是国际还是国内的发电企业，在管理、技术上都在不断改革和前进，因此，必须不断更新目标，持续坚持改革，勇于创新，才能永立一流船头，实现不断超越的良性循环。

一个以“一流为导向”的管理理念在电厂中初步形成。

　　在此时期，国家电力工业体制改革也不断深化，辽宁省电力市场开展了“厂网分开、竞价上网”，并逐渐过渡到东北区域电力市场试点运营的探索和实践。

在这种竞争的市场环境下，电厂必须达到和保持更高的设备可用水平和更低的资源消耗水平，才能获得更大的市场竞争优势。

　　因此，在以往“创一流”的基础上，坚持国际一流导向，主动应用和实践标杆管理思想，实现电厂管理的整体优化和提升，成为电厂管理者和全体员工的共识。

经过几年来的探索和实践，大连电厂的管理也实现了由单纯的“创一流”过渡到“一流导向”管理模式的转变，电厂应用标杆管理由无意识转变为有意识、更高层次的水平。

　　2标杆管理在电厂资源节约管理中实际应用和成效

　　与国际先进发电企业对标情况

　　标杆对象和主题

　　华能大连电厂四台机组都引自欧美日等西方发达国家。

按照“一流导向”的理念，我们确定了北美、欧洲、日本的工业发达国家的先进发电企业作为标杆对象。

结合电厂实际和中国国情，抛开诸多不可比因素，我们分析确定了在可靠性水平、技术经济指标等关键生产指标方面，我们能够借鉴并超越发达国家同类型电厂先进水平。

　　对标情况分析及改进策略和方案

　　在华能公司的支持和指导下，我们与日本电源开发株式会社建立并保持了长期的合作交流；近年来，多次与日本九州电力公司、法国电力公司、香港电灯有

　　-3-

　　篇三：

发电厂如何进行对标管理？

　　第一部分对标管理基本原理

　　一、对标管理定义

　　对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。

对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。

　　简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。

　　对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。

对标管理基本构成可以概括为两部分：

最佳实践和度量标准。

最佳实践是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法；度量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效

　　的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等。

　　对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。

　　对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法爹增添了企业实现目标的信心。

　　二、对标管理原理

（1）对标管理是企业绩效评估的工具。

对标管理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过程；通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。

（2）对标管理是企业持续改进的工具。

对标管理可以帮助企业节省大量开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。

　　对标管理是一种代价较低的改善方式，由于以卓越的企业作为借鉴，沿着前人成功的脚步，企业可以省去独自摸索、反复试错必须付出的代价；直接汲取最有价值的核心理念，降低了学习的风险与成本，是事半功倍的好方法。

相对于另辟蹊径，对标管理成功的机会要大得多。

　　（3）对标管理是企业提高绩效的工具。

对标管理通过设定可达到目标来改进和提高企业的经营绩效，目标有明确含义，有实现的途径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展。

　　（4）对标管理是企业战略制定的工具。

企业通过战略对标管理可以发现和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者。

　　（5）对标管理是企业增进学习的工具。

企业可以通过对标管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型企业，并树立基准。

帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。

　　（6）对标管理是企业增长潜力的工具。

经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。

通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长机会。

　　（7）对标管理是衡量企业工作好坏的工具。

对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理可以相互结合，形成对标知识网络，相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训，达到对工作的高度满意，进而产生巨大成就感。

　　（8）对标管理是企业实行全面质量管理的工具。

对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。

　　三、对标管理主要流程

　　对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势。

对标管理是一项系统的、持续性的评估过程；首先决定出某些企业功能领域的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。

　　对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。

在市场经济下，优秀的企业善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。

对标管理的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、

　　学习并超越自己的竞争目标，是持续不断地进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。

具体包括：

（1）不考虑行业与国家的差异，将企业及各个部门与最佳的企业进行对比。

（2）将企业的生产、业务流程与任意行业类似的优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。

　　（3）将企业的产品、服务与最强的竞争对手进行比较。

　　（4）根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备。

　　（5）实施和执行业已确定的最佳经营管理模式。

　　（6）对确定的最佳的管理与运作模式的发展趋势进行预测，做出积极应对，满足并超越顾客的预期。

　　第二部分企业对实施对标管理的目的

　　一、追求卓越

　　对标管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程，因为标杆企业本身是卓越超群的，选择这些企业进行学习的目的就是要效法这些企业，使自己能够达到同样的境界，成为其他企业学习，模仿的对象。

卓越之处往往具有共通性，即使在不同的产业间也是如此。

企业可以通过