B2C仓储的管理系统与人员管理34页doc.docx
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B2C仓储的管理系统与人员管理34页doc
B2C仓储的管理系统与人员管理
作者：
王稀达关键词：
B2C仓储物流发布于2010-08-2018:
15
以下为“全实名制”网上生意实战社区中与本文相关的话题，“赶快加入”社区参与讨论
黄建桥刚刚回复一个淘宝网代销提问的答复...张昆再见碰撞交流---深圳网商联盟南山...陈展轩沿海“用工荒”带动内陆山区人才招...李鑫借“外包”船，出“电子商务“的海...
提要：
从管理哲学上说，与B2C公司内部其他部门强调的沟通，尊重，创新不同，仓储部门更接近制造业车间的管理方式，简而言之，就是准军事化管理，注重层级与威权，收入分配充分体现多劳多得，当月变现的基本原则（这就是为何WMS需要记录工作量的原因了）。
其实这一点，海尔的张瑞敏早在90年代初就已著书言明了。
（亿邦动力网讯）一，系统
B2C仓储的高效运作，除了严格的现场管理，更多依赖于通过系统固化的流程;也就是说，无论张三或李四，他们的分解操作是完全一致的，具备极高的人员可替代性。
理论上说，因为商品种类，出仓速度，管理要求的不同，每家B2C的仓储系统都应该是自己迭代开发，不断升级的。
比较可惜的是，国内的B2C仓储，相对公认世界领先的日本，至少落后20年以上。
笔者参观过日本住商在上海青浦的分拣中心，无比羡慕他的系统，不过就是成本太高，小件商品每单出仓逼近15元，一般的B2C还真用不起。
仓储系统，一般由3套系统组成：
ERP，WMS，DPS
ERP记录仓储运作的宏观数据，WMS控制每个操作流程的节点数据（高级的还要统计每个员工的工作量），DPS负责按照设定的逻辑自动分拣并运输至闸口，大大减少了手工和机械搬运动作，提升工作效率和安全系数。
打个简单的比方，老师罚学生抄书10遍，ERP只会记录完成了几遍，至于是一次性写完10遍，还是先写5遍，出去玩一小时，回来再写5遍，ERP是分辨不出来的;而WMS则会详细记录下每遍抄写的开始时间，完成时间和实际抄写的人员id。
不过，就笔者所知，在上海的B2C企业中，有像样WMS系统的不过寥寥几家，用上DPS的好像就只有东方CJ。
其实，对于B2C仓储而言，WMS几乎是必须的，说的极端点，哪怕没有ERP，也要咬牙先上WMS，不然很快你就会发现，缺货，货损会变成您绵绵不绝的噩梦。
除了系统本身，仓储系统与前台系统的接口，特别是相关的“防呆机制”极其重要。
坦率的说，任何一个系统，都不可避免的存在逻辑漏洞。
但其中商品实付金额，货到付款，付款状态的计算与判断，是重中之重，不容得丝毫差错。
以换货类的订单为例，订单修改往往涉及相关优惠活动逻辑，账户余额，卡券，积分，礼品卡等相关账户，一旦更换商品，实付金额需要重新计算，涉及10来张数据表，非常容易出错，一般还需要管理人员的处理授权。
而如果没有相应的锁定与解锁机制（特别是各类工单和指示单），包裹一发出去，就无法挽回了。
二，人员管理
从管理哲学上说，与B2C公司内部其他部门强调的沟通，尊重，创新不同，仓储部门更接近制造业车间的管理方式，简而言之，就是准军事化管理，注重层级与威权，收入分配充分体现多劳多得，当月变现的基本原则（这就是为何WMS需要记录工作量的原因了）。
其实这一点，海尔的张瑞敏早在90年代初就已著书言明了。
从用人原则上说，一个运作良好的仓储中心，一般自有员工：
劳务工的比例是1:
3，也就是说，管理人员基本上是自有员工，其他都是劳务工。
在中国现有的劳动法背景下，这是一个无奈的选择：
仓库工作单一，负荷重，人员素质低，很容易产生拉帮结派，打架斗殴，聚众闹事等严重影响运转效率的事故。
如果都是自有员工，很难快刀乱麻的开掉肇事者，杀鸡给猴看。
而使用劳务工，则无此问题，还可以“赛马不相马”，从中提拔优异者充实自有团队。
最后细化到组织结构，有基本的几个team：
A，事前管理组（规模较小的B2C可以并到入库组去）
B，QC&入库组（规模较大的B2C需要将QC与入库拆分开，避免道德风险）
C，商品管理组（负责上架，抓货，移库，盘点）
D，出库组（负责分拣，打包，指派，交接）
E，退货组（负责退换货事务）
F，行政总务组（负责人事，财务，采购，清洁，保安等事务性工作）
当然，日订单几百的小B2C无需如此复杂，5个核心员工+劳务工若干即可。
在人员招聘方面，最好找经历过从0到几千单的零单仓储人员（日2000单以上的基本上就是固定资产投入与系统升级的事情了，与工作经验基本无关了），这种经历对时间，金钱和机会成本的降低，有着无法估量的定海神针作用。
三，总结
B2C仓储，是整个B2C供应链中最可控的环节，做好这一环节，对于提升用户体验，形成美誉度有着巨大的帮助。
本来想再多些点细节，结果发现篇幅太长了，而且很容易眉毛胡子一把抓，让看官云里雾里。
以后再详细拆解每个环节，贡献更多的干货。
（编辑：
舒小畅）
本文转自亿邦动力网-：
电子商务管理实务之绩效考核
作者：
冷无心关键词：
电商运营电子商务运营发布于2010-10-2516:
52
以下为“全实名制”网上生意实战社区中与本文相关的话题，“赶快加入”社区参与讨论
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提要：
在说到绩效考核，特别是企业关键指标考核（KPI）之前，作为一个经理人，我们需要考虑的是，我们是为了什么样的目的来设置这些绩效考核?
（亿邦动力网讯）从我的角度来看，绩效考核的目的无非是为了两个。
1、通过员工的绩效考核，来帮助自己实现绩效2、通过员工的绩效考核，让员工明确工作方向，提升工作积极性。
第一个目的很现实，因为我相信这里的大部分人并不是什么企业老总，要搞绩效考核，作为经理本身就是其中之一。
那么，公司考核你的指标怎么实现?
光靠个人的能力与勤奋绝对实现不了，就得让你的手下与团队帮你实现目标，这也正是经理人的一个基本素质。
第二个目的更现实，几乎所有人都会认为绩效就是为了考核员工，提升积极性。
如果我们的目的，就是为了实现部门整体业绩目标以及激励员工的话，那么，对于绩效制度本身来说，它就必然要具备三个特性。
特征一：
绩效指标的设计要有递进性，也就是是一个层状递进的结构。
经理层的是一个总目标，而主管级以及员工级的，则是围绕经理层的绩效目标来拆解的。
总而言之，它会是一个金字塔式的结构。
这一个逻辑关系很重要，试想一下，如果你的属下的关键指标跟你的指标没多大关系，那你还考核它干嘛。
员工也不认为那个有意义，他会觉得没动力，因为在考核关系上，他就感觉自己是被孤立开的。
特征二：
整个绩效制度要非常的简单易懂。
为什么要简单易懂，因为绩效考核制度不是做给领导看的，实际上就是做给员工看的。
从人的记忆思维来说，一般最多只能记住9个要点，最合理的是五个。
我看到很多人做的绩效制度，动辄就是好几页几十条，这种制度我一直认为没有意义。
而且像这样的制度多数都会执行失败，因为我眼见的例子就可以枚不胜举了。
如果想让员工很容易明白绩效制度，就要做到两条。
一是指标越简单越好，越少越好（当然，指标之间的逻辑性还是必须的）。
一般分配到一个员工或者一个岗位上的指标最好不要超过三个，如果可以只有一个就是一个。
因为越少员工越记的住，工作的方向也就会越明确;二是考核与奖励的方式也越简单越好，而且一定要注意的是，考核的指标一定要现实一些，不要设一些虚无、很遥远的指标给员工。
这样做，员工可能迫于压力嘴上接受，但实际上在他们心里觉得这些指标完全不现实，而如果员工有这种心理，那就麻烦了。
没有人会为一个不可以实现的目标而拼命工作，相信看着这篇文章的你也一样。
特征三：
所有的指标必须是可以量化的，也就是可以用数字来计算的。
如果不能用数字来计算的指标，你千万不要列入到绩效考核中，因为绩效考核考核的就是数字，也只有数字是最明确，也是最能反应客观情况的。
在绩效考核中考核什么工作态度之类的一点意义都没有，因为这根本无法量化，标准全在考核人的心里，不论你给员工打什么样的分，被考核的员工内心里都不会是滋味。
事实上，如果你做好第一步，将部门KPI绩效作一个非常好的拆解，那么第二、三个问题就迎刃而解了，不会有问题。
关于KPI绩效体系
KPI绩效体系是整个绩效制度中的轴心部分。
KPI绩效体系的建立要从部门KPI开始。
说白了，部门的KPI就是身为经理的你的KPI。
我在传统的鞋服企业中工作，我就拿传统的鞋服企业来说。
一般来说，电子商务部门的KPI就围绕几方面。
1、以市场占有率为核心的KPI，简单来说，就是销售数量。
2、以市场份额为核心的KPI，简单来说，就是销售额;
3、以盈利为核心的KPI，简单来说，就是销售利润
至于如何选择，这就要跟你的整个电子商务战略规划有关系。
从传统企业开展电子商务来说，一般刚开始以市场占有率为核心，进行大面积辅货;其次再以市场份额为核心进行库存与现金流周转;最后再转为利润为核心，通过已占据的市场以及开拓的新市场进行盈利。
需要注意的是，千万不要胃口太大，在一开始你就向老板拍胸脯说自己这三个数据全实现。
原因很简单，不太现实，而且这将会让你陷入到被动之中。
更可怕的是，你手上都有三个指标了，那你员工每个人得分配多少才完的成?
整个团队的信心都会受影响的。
所以，根据电子商务的阶段发展，给部门制定不同时期的KPI指标是一项非常重要的工作。
做的好，你就可以让部门凝聚在一起为同一个目标而工作，如果做的不好，那么你搞的这个KPI制度就是废纸一张，最终结果就会成这样：
员工认为，他反正再努力也实现不了绩效，得不到绩效工资，那我干嘛还要努力，就拿现在这点基本工资凑和过就行了，大不了，再换份工作。
在明确完部门的KPI后，再去明确员工的KPI，根据拆解方法，来明确每个岗位上的KPI考核指标。
在下面，我就以我们公司目前第一阶段以市场占有率为核心的KPI指标组成，给大家作一个演示，具体链接如下：
http:
//good.gd/782791.htm（绩效考核制度-说明版）
在这个制度里，大家看到，我将公司分配给我的全年销售量指标，实际上进行了双层拆解，第一层，我是直接分配给了我的代理负责人与直营负责人，由于我这还算是小部门，所以我实施的是扁平化的管理，他们虽位列主管，不过没有主管名衔，仍是与大家平起平坐的工作。
所以，在指标方面我把他们与下属员工写在一起。
第二层主要是通过直营渠道而划分的营销指标与销售指标，再结合基础的运营指标，有了这些指标的保证，我的指标自然就能实现。
而我使用指标拆解与分配的办法，主要是根据我近年运营电子商务而发现的电子商务转化率公式来分配的。
（公式具体见文章如何提升电子商务的购买转化率?
购买转化率公式之我见）但在实际上，我申请公司考核他们的指标并没有这么多。
我的原则是，基本上只考核他们一个指标，另外一个则列在辅助指标上，作为一个参考的考核指标。
从某个程度来说，这样做真正的意义在于为将来公司从销售量转向销售额考核作一定的准备。
关于KPI我最后分享的一个经验是：
在你完成这个绩效制度后，你要尽你百分之三百的努力，一定要让你的员工可以在前三个月里拿到他们的绩效工资，越多越好!
因为只有让员工将钱拿到手上，他们才会认为，这笔钱是他们工资不可分割的一部分（要换成你也会一样这么想），那么，在接下来的日子里，他会愿意这个不可分割的一部分来努力工作!
关于绩效考核与执行力考核
我相信有人问，如果就考核这几个数字的话，真的就把考核体系弄完整了吗?
当然不是!
绩效考核考核的是目标，也就是结果，但问题是，这个世界上谁可以保证自己的绩效目标每个月都会实现?
所以，你还需要去考核过程，过程如何考核，那就是利用执行力考核。
实施执行力考核，有一点思想一定要先具备，那就是执行力考核的目的其实也是为了能完成绩效。
因为我们搞销售管理的，就是为了业绩而工作。
公司与老板也现实的很，他们要看的并不是你给他们多少个漂亮的管理制度，而就是一个能实现业绩的团队。
所以，搞执行力考核其根本目的就是要去控制过程，以让你的员工帮着你完成每个既定的绩效目标。
执行力考核，可以简单的理解为“工作计划”与“工作计划执行”的考核。
在实际工作中，我们发现，也只有这样的理解才可以有力的把这个制度推进下去。
因为这个做最简单，员工最可接受与理解。
不过，话说回来，员工理解简单那是员工的事，作为一个经理，本身要对这个制度有更深的理解。
如果我们可以把执行力看成是一个员工执行工作计划的能力的话，那么整个工作的重点就是“工作计划”。
因为这是你评判员工是否按要求完成工作的标准，但工作计划是人写的，如果你对工作计划没要求，他随便写几项不相关的去做完，也叫有执行力的话，你这个经理又情何以堪?
前面说过，执行力考核也是为了绩效，那么，工作计划更是要为了绩效存在。
也就是哪怕在工作计划里，你也要给我分出两个部分：
关键工作与辅助工作。
关键工作的考核权重要占据80%，辅助工作，20%足以。
关键工作就是围绕KPI来进行计划实施，在我的实际管理工作中，我要求他们要将每年度的KPI指标很拆解到月，再从月拆解到周。
我们遵从的拆解思维是“指标--拆解指标--关键工作--关键工作进度”。
这四大步要逻辑关系明确，一环环相扣，因为只有这样，才可以对一个没完成的指标进行追溯分析。
到底是没拆解好，还是关键工作有纰漏，还是进度有没完成的。
员工自己都可以马上做出总结与改善，从我执行的经验来看，现在已基本上不用我这个经理多说什么了。
（编辑：
舒小畅）
本文转自亿邦动力网-：
淘宝的内部管理是如何的？
作者：
wangtuo 关键词：
淘宝网阿里巴巴发布于2010-08-1616:
15
以下为“全实名制”网上生意实战社区中与本文相关的话题，“赶快加入”社区参与讨论
黄建桥刚刚回复一个淘宝网代销提问的答复...张昆再见碰撞交流---深圳网商联盟南山...陈展轩沿海“用工荒”带动内陆山区人才招...李鑫借“外包”船，出“电子商务“的海...
提要：
淘宝的员工薪资待遇也比一般其他的电子商务要高，福利待遇也好，而且整个阿里系有个很好的传统，内部推荐。
人以类聚，物以群分，人才总是希望自己身边的人能和自己处于同一平面，这样的好处有很多。
（亿邦动力网讯）自己走南闯北拜访过这么多公司，自己也开过公司，我还是觉得阿里系的公司员工的执行力是最高的。
我在阿里有不少朋友，有在华星时代广场的B2B中做销售的，有在滨江新楼里做人事的，也有在西湖国际消费者事业部做运营的。
他们都是各自行业中的佼佼者。
我也经常去淘宝接受淘宝企业文化的熏陶（有时候真的忍不住想跳到淘宝去，企业文化好，管理好，薪资待遇也高。
。
可是最后还是责任心战胜了自己）。
大家都知道淘宝内每个员工都是有自己的花名的，就像老陆叫铁木真，每个员工在取花名的时候，好像都会有一段对应的文言文来描述这个角色。
员工之间在日常沟通的时候也都是叫花名，似在武侠小说中一样，那种氛围在我这个局外人看来，是非常羡慕的。
按照惯例的角度来说，公司是不提倡公司内部恋爱和结婚的，但是整个阿里系是反回来的，经常搞内部牵线配对的活动，鼓励员工恋爱和结婚，这种开放的态度值的所有的管理者学习的。
淘宝的员工薪资待遇也比一般其他的电子商务要高，福利待遇也好，而且整个阿里系有个很好的传统，内部推荐。
人以类聚，物以群分，人才总是希望自己身边的人能和自己处于同一平面，这样的好处有很多：
1、由于大家的能力都差不多，并且每个人都有自己的特长，员工之间互相学习的劲头很足，长期以来形成了空杯心态;
2、管理中最怕虎将配熊兵（即高层能力很强，做出了出色的决策，但是执行层的人能力脱节太严重，没有执行好，这个是很多公司的问题之一。
我现在的公司也是这样，不懂得以人为本，留不住人才，也招不到人才。
）但是在阿里系中，绝对是虎将无熊兵。
每个类目经理都是非常强悍的人，他下面配备的运营人员也是各自行业中的强者，这就形成了人力资源上的一个良性循环，虽然大家很辛苦，但是每个环节都很努力，个人能力也强，一件事做下来，压力平均分摊。
3、可以吸引更多的人才。
真正的人才总是希望自己的身边都是可以学习的对象，所以他们会去推荐一些他们认为有能力的人进来。
内部推荐机制对于对剑人才进来的人还有物质上的奖励!
!
这个的机制已经不知道给淘宝带去了多少人才，也挖走了其他一些电子商务公司的墙角。
。
。
淘宝对于有能力的人是从来不吝啬钱的，一般来说，阿里系的员工的工资横向比较来看，还真没有几个公司开的起这个价。
淘宝还有个很好的传统，就是类目之间的PK。
大家知道类目的很多活动都是类目的运营专员策划的。
类目之间经常组织类目交易额提升的大PK，获胜方会有奖励，很多员工为了自己的小组获胜，经常加班到深夜，充分发挥了员工的能动性，小组的凝聚力也就这样培养起来了。
总之，整个阿里系充分贯彻了以人为本的管理理念，值的大家学习和思考。
（编辑：
舒小畅
本文转自亿邦动力网-：
一个成功的产品经理应该具备的能力
作者：
ikeeptrying关键词：
电子商务人才电子商务运营发布于2010-08-2017:
50
以下为“全实名制”网上生意实战社区中与本文相关的话题，“赶快加入”社区参与讨论
黄建桥刚刚回复一个淘宝网代销提问的答复...张昆再见碰撞交流---深圳网商联盟南山...陈展轩沿海“用工荒”带动内陆山区人才招...李鑫借“外包”船，出“电子商务“的海...
提要：
一个成功的产品经理通常在一个或多个职能部门从事过管理和操作方面的工作经验，并有管理项目开发的经历。
（亿邦动力网讯）公司产品经理的素质模型应该从以下几个方面考虑，通过权重来确保各方面的平衡并体现各要素的优先级，以下是业界公司对一个优秀的产品经理的素质模型：
一个成功的产品经理的能力中应该包括：
1、一个成功的产品经理的能力中应该有35%的管理能力。
在项目管理方面，而且这35%的能力包括团队合作的能力。
好的产品经理首先是成功的项目经理，项目管理的经验对于产品经理十分重要，可以帮助产品经理更好的进行产品的管理，团队合作的经验和能力可以让产品经理在产品的团队比较好的处理团队内部的人员关系和团队的其他情况。
2、个人的能力占15%。
成功的产品经理应该是成功的领导人，他的个人能力包括他的领导能力，做人的情况和能力以及他的个人的亲和力。
个人的能力可以帮助产品经理更好进行产品过程的管理。
3、产品经理的业务能力占全部的20%。
产品经理的业务能力包括专业的业务管理技能。
4、产品经理的技术能力占全部的15%。
技术能力对于产品经理是必备的技能，技术能力让产品经理更好的理解产品的性能和特点，更好的进行产品的团队管理。
5、产品经理的沟通和处理冲突的能力占全部的15%。
产品经理应该领导项目组，指导产品从概念设计到市场接受，保证实现设计、收益、市场份额和利润目标，解决项目组的冲突;同时产品经理还应该管理项目，制定项目的计划和预算，确定和管理参与项目的人员和资源，同职能部门之间相协调，跟踪相对于项目基线的进展;产品经理还要负责和管理层进行沟通，提供项目进展状况的报告，准备并且确定状态评审点，作为产品的领导同管理层沟通，提供对项目组成员的工作绩效评审的输入材料。
一个成功的产品经理通常在一个或多个职能部门从事过管理和操作方面的工作经验，并有管理项目开发的经历。
产品经理可以来自财务、R&D、市场等任何部门。
产品经理富有项目管理经验很重要，产品经理最好具备项目经理的任职资格证书。
（编辑：
舒小畅）
本文转自亿邦动力网-：
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急需仓储管理知识
浏览次数：
850次悬赏分：
0|解决时间：
2011-2-1313:
38|提问者：
452223087
最佳答案
）、仓储管理人员的职责
仓储管理是把仓库内的人、财、物等各种要素合理地组织起来，使之能够正常地运转，达到既定的管理目标，这就要求各岗位人员成本必要的责任和义务，同时也要赋予仓管人员一定的管理权力。
因此，要建立起严格的仓管人员岗位责任制，明确各岗位履行的职责和应具备的基本要求，这样，才能做到合理分工，各司其职，责任清楚，职权明确，不断地改善仓储管理，提高仓库的作业效率。
⒈仓储管理人员的分类
⑴按照仓储管理人员岗位不同划分
根据岗位的不同，仓储管理人员分为：
仓库主管、仓库管理员、仓储文员、搬运员等
①仓库主管：
是仓库的主要负责人，负责仓库的全面工作。
②仓库管理员：
主要负责仓库日常业务管理。
③仓库文员：
负责仓储作业记录与统计、单证流转管理。
④搬运员：
负责商品的搬运方案选择与实施的人员。
⑵按照仓储管理人员的部门划分
按照部门不同，仓储管理人员分为：
营销管理人员、业务管理人员、财务管理人员、仓管人员和搬运人员等。
第1章仓储管理概述
学习目标
通过本章学习，重点掌握仓储和仓储管理的概念，掌握仓储的性质及仓储在物流中的作用，熟悉仓储及仓储管理的职能和内容，了解仓储管理队伍建设及仓储活动的发展。
第一节仓储
一、仓储的概念
仓储是通过仓库对物品进行储存和保管。
其中，“仓”也称仓库，是存放物品的建筑物或场所，它可以是房屋建筑物、大型容器、洞穴或其他特定的场所，具有存放和保护物品的功能；“储”表示收存以备使用，具有积蓄、保管和交付使用的意思。
“仓储”则是利用仓库存放、储存未使用物品的行为。
仓储是伴随着社会生产的产品剩余和产品流通的需要而产生的。
在原始社会，已经出现了存放多余猎物和食品的场所；进入资本主义社会后，随着商品生产和物流业的快速发展，产生了具有现在意义上的仓库；作为经济领域专事于仓储的行业——仓储业也伴随着商品生产的发展而产生。
而现在，作为物流系统重要支柱的仓储业也发生了巨大的变革，成为追求第三利润源的重要来源。
二、仓储活动的性质
仓储活动的性质是指仓储活动具有生产性和非生产性两方面。
（一）仓储活动的生产性
仓储活动性质是属于生产性质，无论是处在生产领域还是处在流通领域，其生产性质是不变的。
这是因为：
⒈仓储活动是社会再生产中不可缺少的一环。
任何产品的生产过程，只有当产品进入消费后才算终结，因为产品的使用价值只有在消费中才能实现。
而产品从脱离生产到进入消费，一般情况
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