哈药1000万计划的悔与梦.docx
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哈药1000万计划的悔与梦
哈药1000万计划的悔与梦
哈药1000万计划的悔与梦
一谈到ERP的失败，人们往往会认为是技术层面的问题，殊不知技术以外的问题更是错综复杂，非局外人所能理解。
哈药的失败是软件没选对吗？
显然不是。
Oracle ERP在国际上是被公认为优秀的成熟软件，已有许多成功的案例可以佐证。
真正的原因是由于实施服务方利玛公司缺乏Oracle产品的实施经验而使项目无法取得实质性进展，并且最终因其人事变动而使整个项目被迫彻底停顿下来。
但是，令人不解和耐人寻味的是，在项目公开招标时，为什么汉普、汉得等的一些熟悉Oracle产品的老牌咨询服务公司竞未能入局，而缺乏Oracle产品实施经验的利玛公司却能独占鳌头呢？
究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。
文中有这样一个细节，说是据利玛公司的一位高层经理透露，为了拿到项目，曾通过关系找省上某高层领导批过条子。
哈药虽然选择了缺乏Oracle产品实施经验的利玛公司，但是利玛在业界毕竟也是实力相当不错并且拥有自己的ERP产品的软件公司，早年有一句传遍大江南北的话，叫“北有利玛，南有启明”，利玛很早就涉足ERP领域，知名度还是很高的，而且在项目的实施服务过程中是尽了全力的，只是因为利玛的偶然事件才导致了项目的终止。
作为题外话，令人惋惜的是，利玛何以至此呢？
利玛一方面拥有自己的ERP产品，另一方面又作代理Oracle ERP，在哈药的第一阶段的ERP软件招标中，利玛自己的软件没有竞争过Oracle，但是在哈药第二阶段软件实施的招标中，利玛以Oracle软件的实施服务代理商的身份，成为了哈药的软件实施的中标者，但它又不是很熟悉Oracle产品，所以栽了跟头。
这给了我们一个启示，中国的ERP厂商究竟怎样在能选择一条适合自己发展的道路？
Oracle老板的“尴尬”
6月中旬以来，一则有关OracleERP用户的消息在业内广为流传：
首次在中国举行的Oracle全球电子商务和新技术大会上（OracleWorld），一向口无遮拦、走到哪里都不忘挖苦对手的Oracle董事长兼CEO拉里·埃里森意外遭遇一位国内用户的“挑战”。
一位来自哈尔滨医药集团（以下简称“哈药”）的ERP用户代表当场质问埃里森，哈药购买了Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的麻烦，作为软件供应商，Oracle如何管理其合作伙伴（ERP实施服务提供商）？
对于这一突如其来的提问，埃里森没有正面回应。
事后，一位Oracle（中国）公司高级经理就此解释说：
没错，哈药是购买了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销售了软件产品，哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的———负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司（以下简称“利玛”）突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。
实施被迫中止
“项目正处于敏感时期。
”尽管哈药ERP项目现任负责人之一张雨华女士对哈药ERP项目相当谨慎，但一位不愿透露姓名的Oracle高层人士向记者证实——哈药ERP的实施从今年3月开始就已经陷入停顿状态，因为实施方利玛的哗变事件的直接影响，项目被迫中止。
原利玛副总经理蒋明炜介绍，包括硬件、软件和服务在内，哈药ERP项目是“一个大单”，首期工程计划投资在1000万元以上，而哈药与利玛的正式合作始于去年底。
作为负责哈药ERP实施服务的“总包头”，北京利玛与利玛哈尔滨分公司（北京利玛与哈尔滨凯纳科技发展公司合作成立）于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为370万元左右。
协议还规定，利玛哈尔滨分公司除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。
北京利玛也在其网站上宣称，“未来双方将在管理咨询及ERP软件的实施上展开全方位的合作。
”
据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施OracleERP系统的经验，利玛实际上是“边学边干”，利玛派出近20名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了Oracle的培训。
与此同时，利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服
深顾问认为这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革———“哈药方面还没有充分的准备。
”
也正是基于这种“两难”的境地，在今年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，BPR也始终没有实质性的进展。
到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化———因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。
“一开始就犯了错”
“一开始就犯了错误。
”一位了解内情的资深咨询顾问认为哈药选择利玛作为实施合伙“本身就是一个冒险的决定”。
这位顾问认为，Oracle产品本身没有什么问题，对于哈药这样的大型企业而言，软件选型也没有更多的选择，不是Oracle，就是SAP。
关键的问题是实施服务上———利玛此前没有Oracle产品的实施经验，再加上哈药本身对ERP认识不足，因此，由一个“新手”对哈药这样一个庞大的集团企业进行管理改造，风险是相当大的。
事实上，与大多数ERP项目一样，哈药ERP选型及选择实施合伙也经历了相当复杂的过程。
2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛———哈药决定选择Oracle的ERP软件。
尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”
———实施服务，又展开了激烈的争夺战。
在软件竞争中“失手”的利玛再次参与争夺实施服务这块“肥肉”，这一次与利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公司———华旭。
至此，哈药ERP项目所引发的“战争”也由当初的“Oracle对利玛”，变成了“利玛对华旭”。
事实上，面对“二择一”的问题，哈药内部也形成了两派针锋相对的力量。
据知情者透露，哈药集团董事长兼总经理刘存周极力支持选择利玛，而哈药集团副总经理李大平却极力支持选择华旭，两派力量也一直在暗中较量，哈药内部甚至为此做出不小的人事变动。
2001年4月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码，决定与哈尔滨本地另外一家颇具实力的IT公司———哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作成立“哈尔滨利玛”公司。
双方还在合作协议中规定：
销售和服务收入哈尔滨利玛公司占52％，北京利玛软件占48％。
凯纳科技同时参与了哈药ERP硬件项目的招标，据有关人士透露，在哈药项目的激烈角逐中，哈尔滨凯纳科技公司的影响力不可低估。
蒋明炜说，对于利玛而言，哈药的单子是一次战略性合作，而不是单纯的获利性项目，利玛希望通过在哈药一役中与软件提供商Oracle的合作，成为Oracle的合作伙伴，进入高端ERP实施服务市场，这将为利玛未来的发展找到一条良性循环的通道。
然而，从2001年底开始，利玛和大股东光明集团之间的冲突就开始激化起来。
其主要矛盾在于，利玛希望光明集团的投资用于开发新产品，而光明却注重投入产出，不但要求利玛加强销售，也要控制成本。
其中，哈药的项目自然首当其冲。
然而，据原利玛的一位销售人员反映，对于哈药项目中止之前，对于实施中出现的问题，一方面是因为利玛与Oracle的合作时间不长，利玛实施人员对产品的本身并不是很了解；另一方面，利玛要继续投入资金对实施人员进行培训又受到光明方面的压力，但是在当时节约成本的大背景下，很多问题也只能不了了之。
2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施合伙的招标有不少“令人费解”的地方。
首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选定了Oracle的软件，但是包括汉普、汉得及老“五大”在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务公司却未能入局，“选秀”的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施经验。
对于这一点，Oracle一位高层经理接受本报记者采访时表示，“涉及到公正、合作伙伴及商业利益的分配，Oracle不会去刻意影响用户选择实施合伙，Oracle的原则是尽可能多地建立合作伙伴关系，无论是谁想成为Oracle的合作伙伴，利玛还是华旭，我们都欢迎。
”
这位经理还表示，如果一定要在华旭和利玛中进行选择，那么“哈药的决定是正确的”，因为华旭只是一家系统集成公司，而利玛毕竟是国内老资格的ERP软件商，有20多年基于MRPII的经验，尽管在此之前他们都未做过Oracle的产品实施。
此外，另外一个细节也耐人寻味。
据一位原利玛高层经理透露，在哈药ERP项目选型的整个过程中，通过利玛第一大股东的黑龙江光明集团的关系，利玛曾经拿到过“黑龙江省某政府高层领导的条子”，但是，这位高层经理同时强调，华旭方面也有类似的背景支持。
“哈药是一个非常重要的客户。
”一位资深ERP评价认为，而像哈药这样还没有开始上ERP系统的大企业，1000万元投资计划只是一个起点，厂商们更加看重的是后面的利益，因此，竞争异常激烈。
到目前为止，来自哈药方面的最新消息表明，哈药将重新启动ERP项目，并在第二次选择实施伙伴上采取谨慎的策略，据记者调查，哈药目前正在重新开始选择实施伙伴，包括汉普、汉得、嘉邦和志杰在内的4家实施Oracle产品实力较强的国内咨询公司正在进行激烈的“第二轮争夺战”。
哈药要求4家新入围的咨询服务公司，对哈药相关人员分别进行ERP培训，并且拿出各自的实施方案来参与最终的角逐。
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