组织行为学终极复习材料.docx
《组织行为学终极复习材料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学终极复习材料.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
组织行为学终极复习材料
人力1班—组织行为学14版重点复习题集合
（人力ers每一位辛苦的劳动的成果！
[鼓掌~]~希望使用者抱着学习和感恩的心态，结合自己的观点加以修改和完善，答案无关好坏，都是群众智慧的结晶，不过群众在“观点碰撞、道德困境题”上不见了，那就自力更生吧啊哈~~祝大家考试顺利！
！
最高分请吃饭好吧~嘻嘻！
）
PS：
考试时间：
7月1日上午：
9:
00—11:
00
地点（人力）：
经管院楼202（工商）：
经管院楼201
题型：
简答题（1×10=10）
职业生涯谋划题（1×15=15）
案例分析题（2×15=30）：
主要知识点在7、8、11、14章
观点碰撞题（1×15=15）
道德困境题（1×15=15）
论述题（1×15=15）
另外要注意我们以往做过的作业（如，简历要不要修饰），以及对组织行为学的看法。
第一章什么是组织行为学
2：
在管理的职能、角色和技能方面，管理者能做什么？
解答：
管理者的职能包括：
计划、组织、领导和控制。
管理者的计划职能包括：
确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划分出各种层级，以便不同的活动进行整合和协调。
组织职能包括：
决定要完成怎样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
领导职能就是指导和协调组织成员间的工作，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。
控制职能就是对组织的绩效进行监控、比较以及对可能的错误进行纠正。
管理者的角色包括：
人际角色，如头面人物，领导者，联络人。
所有的管理者都要求承担某些实质上纪念性或象征性的责任。
信息传递者角色，如监控者，传播者，发言人。
某种程度上，所有的管理者都要从其他组织或机构中收集一些信息。
决策角色，如创业者，激发并监督那些能改善组织绩效的新方案；混乱处理者，对意料之外的问题做出迅速反应并采取正确行动；资源分配者，负责分配人力、物力和财力资源；谈判者，与其他部门协商和谈判，为自己的部门争取利益。
管理者的技能包括：
技术技能，管理者需要学习并且在工作中发展管理领域的技术技能；人际技能，管理者必须具备理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的良好人际技能；概念技能，管理者必须具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。
8：
本书中组织行为学模型的三种分析水平是什么？
解答：
组织行为学模型中的三种分析水平是个体水平、群体水平、组织系统水平。
个人水平指个人的或传记的特征（年龄、性别、婚姻状况等）、人格特征、内在情绪框架、价值观与态度和基本的能力水平。
群体水平指群体受别人期望的影响程度、群体可接受的行为标准、群体受政治以及冲突水平的影响程度等。
组织系统水平指组织达到复杂性和成熟性的水平。
这三种基本的分析水平有着紧密的联系，如建筑上的砖块，每一种水平都建立在前一种水平之上。
Luthans研究的启示（Luthans研究具体内容参考书本P7页）
解答：
有效的管理者强调传统的管理、沟通、人力资源管理和社交网络。
相比之下，成功的管理者的关注点几乎恰恰相反，这一发现向我们长久以来信奉的“晋升是以工作绩效为基础”的假设提出了挑战，它生动地展示了这事实：
社交网络和政治技能对组织内部升迁起了重要作用。
在管理者的职能、角色、活动和方法中，都可以容易地认识到对人的管理的极端重要性，显而易见，管理者要想在工作中有效并且成功，就须开发自己的人际交往技能。
第二章组织的多元化
2：
明确主要的人口特征并描述他们如何与组织行为学相关。
解答：
①年龄：
年龄越大，可供选择的其他工作机会就会越少，而且，他们的任职时间一般也越长，加薪的可能性越多，休假时间越长，养老福利更具吸引力，所以离职率较低。
年龄与缺勤率也存在负相关。
年龄与工作绩效之间并无相关性。
年龄与工作满意度之间的关系结论并无统一性。
②性别：
相比于男性，女性的离职率和缺勤率更高，与此同时，对工作时间安排的偏好方面，女性更趋向于弹性工作时间制，以方便协调家庭责任。
③种族和族群：
在雇佣环境中，当面临绩效评估、晋升决策及加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事。
同种族对待平权行动的态度存在很大差异。
但是在缺勤率、工作中应用的社会技能或者事故发生率上没有显著差异。
④残疾：
残疾劳动者拥有高的绩效评估，但往往遭遇较低的绩效期望。
⑤任职时间：
任职时间，通常表示工作经验，资历与生产率之间存在正相关。
任职时间与缺勤率之间存在负相关。
任职时间与满意度正相关。
⑥宗教：
由于宗教信仰问题，在很多工作场合中，他们的处理方式不一样。
⑦性取向和性别认同：
雇主对性取向的态度差异很大。
很多雇主不愿意雇用同性恋。
另一个总概括的答案（不确定）：
改变已经发生，以美国为例，与1976年相比，2000年，女性比男性更可能成为全职员工、拥有更高的学历、赚取更多的薪水。
另外在过去的50年里，白人与其他民族和种族群体的薪酬差异明显减少。
然而同时，性别、种族和民族群体之间的薪酬差异仍然存在，《财富》500强企业中的高级行政职位被白人男性执掌的比率远远超过他们在总体劳动力中的代表性。
这种多元化劳动力的永久转变意味着，组织需要把多元化管理作为它们的政策和实践的核心。
另一方面，年龄超过55岁的员工占据了劳动力越来越大的比例。
劳动力老龄化自始至终是人力资源管理这关注最多的问题。
这表明，劳动力老龄化成为组织行为学中不可忽视的一个问题。
劳动力老龄化导致企业增长的医疗费支出，组织行为学研究中相关变量如生产率、缺勤率等也可能受到影响。
5：
描述组织如何有效地管理多元化。
解答：
具体措施有：
⑴多元化必须是组织中不同层次的永久承诺。
我们可以设计团队管理、招聘、雇佣、保留和发展实践活动，以充分利用多元化，提倡积极的多元化氛围。
吸引、选择、开发和留住多元化员工。
提高劳动力多元化的一种方法，是有针对性地把招聘信息定位在劳动力中未被充分代表的特殊人群上。
遴选过程是最重要的方面之一。
⑵从多元化群体的角度看，差异可能成为一个优势，利用团队中的多元化差异，提高组织的竞争优势。
注意群体的多元化。
人们在团队中工作时，如果拥有强烈的归属感和凝聚力，群体之间具有极高的相似性，那么多元化的团队更有效率。
⑶开发有效的整合的多元化劳动力项目。
针对多层级的多元化环境而设计的全面性的多元化取向项目，比一次性的多元化培训更有效。
第一，它们教导管理者平等就业机会的法律框架，并倡导平等对待所有人，无论他们的人口统计特征如何。
第二，它们教导管理者多元化劳动力如何更好地服务于顾客和客户的多元化市场。
第三，它们指导个人开发实际活动，培养所有工作者的技术和能力。
只要这些多元化管理的政策能够被感知到是为理解所有员工的想法而设计的，用来创造多元化氛围就可能更有效。
第三章态度与工作满意度
2：
态度始终决定行为吗？
为什么？
讨论哪些因素会影响态度与行为的关系。
解答：
态度影响行为，但不始终决定行为。
原因：
因为存在着认知失调，即个体可以察觉到的两个或者更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。
大多数人会在他们的态度与行为之间寻找一致性，他们或者改变态度或行为，或者使其自相矛盾更合理化，但，没有人可以完全避免失调状态，比如，你告诉你的孩子要用牙线清洁牙齿，可是自己却并不这么做。
人们发现态度方面最有力的调节变量是：
态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在着社会压力以及个体对这种态度是否具有直接经验。
①重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对自己看重的个体或群体的认同，重要的态度倾向于与行为表现出高度的相关性。
②具体的的态度易于预测具体的行为，然而，一般的态度倾向于最好地预示一般的行为。
③容易回忆起来的态度比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能地预测行为。
④当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异。
⑤最后，如果个体对于态度所针对的事件有直接的经验，则态度和行为之间的关系很可能更显著。
5：
哪些因素会带来工作满意度？
对大多数人来说，薪酬和工作本身哪个更重要？
解答：
具有积极核心自我评价的人格、工作本身、对工作场所中社会环境的喜欢、良好的同事间互动、可观的薪酬、良好的晋升机会都会带来工作满意度。
对于贫穷的人或生活在贫穷国家的人来说，薪酬与工作满意度和整体幸福感相关，根据马斯洛的需求层次理论，在还没实现最低生理需求时，薪酬远比工作本身更重要，人们会为了获得生存所需的金钱而工作。
但是，一旦到了宽裕的生活水平，人们更加追求的是工作本身是否能实现自我的社会需求、尊重需求和自我实现需求，此时，薪酬与工作满意度的相关关系便不那么明显。
因此，对大多数人来说薪酬和工作本身哪个更重要具体要看大多数人处于怎样的生活水平上。
7：
工作满意度是独特的美国概念吗？
工作满意度是否因国家的不同而不同？
解答：
工作满意度并不只是美国概念，其他文化的人们确实也形成了对工作满意度的判断。
此外，相似的影响因素对不同国家员工的工作满意度基本呈现相同的相关关系。
尽管员工满意度在不同文化中相互关联，但是也存在文化差异。
西方文化中的员工比东方文化中的员工工作满意度更高。
有证据显示，西方文化中的个体往往强调正面情绪和个人快乐，与他们相比，东方文化中的个体对负面情绪的厌恶感更少。
不同国家的文化背景不一样，工作满意度也会有所差别。
第四章情绪与心境
4、什么是情绪劳动？
为什么它对理解组织行为很重要？
解答：
情绪劳动是指，员工在工作的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。
情绪劳动几乎涉及每一项工作，当员工表现出来的情绪与他真实的情绪不同，即情绪失调时，会对员工造成重大伤害，对其置之不理，最终会导致情绪衰竭和情绪倦怠，所以，情绪劳动作为出色工作绩效的一个关键成分日益重要起来。
7、情绪和心境对不同的组织行为问题有什么影响？
你打算如何改善员工的心境？
解答：
1、选拔：
在雇佣员工时，尤其是对于那些需要高度社会互动的工作，雇主应该把情绪智力考虑在内。
越来越多的雇主开始在雇佣过程中采用情绪智力测试。
表现优秀的应征人员的情绪智力水平也很高。
2、决策：
积极情绪有助于决策，心境好或情绪积极的人更有可能使用启发式方法或经验规则，来帮助他们迅速做出好的决策。
积极的情绪能够提高解决问题的技能，所以情绪积极的人能够找到更好的解决方法。
对于消极情绪和心境的作用，研究者仍存在分歧。
3、创造性：
心境好的人比心境糟的人更富创造性。
他们会有更多的想法，别人也认为他们的想法很新颖，他们倾向于找出更具创造性的选择。
但是也有研究认为积极的心境并不会使人们更有创造性。
当人们处于积极心境时候，他们会放松因而不会有批判性思维思考问题，而这种思维无疑使创造性所必需的。
4、动机：
愉快的心境更利于解决问题，得到积极的绩效，从而更加促进心境的愉悦。
5、领导：
当领导者表现出兴奋、热情和活跃时，他们更有可能调动下属的积极性，并传递一种有效、胜任、乐观和喜悦的感受。
6、谈判：
那些假装愤怒的谈判者比对手更有优势。
拥有较少信息或者不如对手强大的愤怒的谈判者，会得到更糟糕的结果。
7、客户服务：
当员工表达积极情绪的时候，顾客会积极回应，购买行为会更长久。
当员工感动自己受到顾客的不公平对待时，他将很难展示出组织所希望的积极情绪。
8、工作态度：
工作顺利的那天，夜晚在家的心境会更好，而工作不顺的那天，人们在家时的心境也很糟，这种心境还会波及配偶。
9、工作场所中的偏常行为：
情绪消极的人，尤其是感到愤怒或敌对的人，更有可能在工作中出现偏常行为。
10、工作中的安全与伤害：
糟糕的心境可能导致工作中的伤害，处于消极心境的人倾向于更加焦虑，这可能使他们不能有效地处理危险。
改善员工心境：
管理人员可以利用幽默或者表扬员工的出色工作来实现目标。
领导人员心境好的时候，小组成员更积极，他们之间就会有更多的合作。
选择情绪积极的团队成员具有感染效果，因为积极的心境会在团队成员间传播。
观点碰撞：
（缺了~）
第5章人格与价值观
4、大五人格特质如何预测工作行为？
解答：
（1）情绪稳定性。
情绪稳定性高的人，拥有更少的消极思想和更少的消极情绪，具有更低的过度警醒。
所以会有更高的工作及生活满意度和更低的压力水平。
（2）外倾性。
与内倾的人相比，外倾的人拥有更好的人际技能，更强的社会主导性，更多的情绪表达，因此外倾的人有更高的组织绩效，更强的领导力和更高的工作及生活满意度。
（3）经验开放性。
在经验开放性维度上得分高的人拥有更多的学习，更多的创造性，更多的灵活性及自主性，因此会有很好的培训绩效，更强的领导力和更强的适应变化的能力。
（4）随和性。
随和的人比不随和的人更受欢迎，更顺从，更遵守规则，因此具有更高的组织绩效和更低水平的偏常行为。
（5）责任心。
责任心强的人会付出更多的努力，更有驱动力、纪律性，有更好的组织性及规划性，所以他们会去的更高的组织绩效，拥有更强的领导力以及会更为长寿。
8、价值观因文化而不同吗？
为什么？
解答：
价值观因文化而不同，不同文化下人们的人格存在差异，而差异倾向于表现在对不同维度的强调上。
根据霍夫斯泰德评估文化的框架，管理者和员工在有关民族文化的五个维度上存在差异。
（1）权力距离
（2）个人主义和集体主义
（3）阳刚气质和阴柔气质
（4）不确定性规避
（5）长期取向和短期取向
道德困境：
（缺了~）
第六章知觉与个体决策
2、什么是归因理论?
归因的三个要素是什么？
它们在解释组织行为方面有什么意义?
解答：
（1）归因理论指对个体的不同判断取决于把特定行为归因于何种意义的解释，也就是说，当观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。
该理论是在美国心理学家海德的社会认知理论和人际关系理论的基础上，经过美国斯坦福大学教授罗斯和澳大利亚心理学家安德鲁斯等人的推动而发展壮大起来的。
归因理论在很大程度上取决于三个因素：
①区别性，指个体在不同的情境下是否表现出不同行为；②一致性，指个体面对相似情境是否都有相同的反应；③一贯性，指个体是否都表现出相同的行为。
（2）归因理论对组织行为方面有重要的指导意义。
①对继续努力的行为方面有重要的作用。
不同的归因对人的持续行为有不同的影响：
如果把失败归因于自己努力不够这个相对稳定的内因，则可能增强今后的努力和持续行为；如果把失败归因于不稳定的外因，如偶然生病或其他事故等，一般不会影响人的积极性，可能增强今后的努力与持续性行为；如果把失败归因于工作任务重、难度大等稳定性的外因，则可能降低行为者的自信心、成就动机、努力程度和行为的持续性。
②对组织行为规律有重要的指导意义。
在组织活动中，各级领导者要注意树立通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针，对成功者和失败者今后行为的引导，尽可能的把成功与失败的原因归因于不稳定因素。
对于成功者而言，不能将成功完全或主要归因于他们智力水平高、能力强，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他么最近的工作努力、各方面的支持配合、工作任务容易完成、个人情绪状态良好等。
对失败者来说，要防止他们将失败归因于他们太笨、能力太差、水平太低，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他们最近精力不够集中、情绪不够稳定、没有和各方面协调配合好、领导指导不力等等。
这样，使成功者不骄不躁，保持清醒的头脑，以利于以后的工作；使失败者有继续工作的信心，坚持不懈的努力工作，争取成功的可能。
3、人们在判断他人时常走的捷径有哪些？
解答：
（1）选择性知觉：
是指个体根据自己的需要与兴趣，有目的地把某些刺激信息或刺激的某些方面作为知觉对象而把其他事物作为背景进行组织加工的过程。
（2）晕轮效应：
指当我们队一个人形成的整体印象或评价，受到某一种特征的影响普遍偏高或普遍偏低的现象。
（3）对比效应：
指我们对一个人的评价不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。
（4）刻板印象：
我们对某人进行知觉时，可能会依据一些明显的特征，先对某人进行归类，再根据这群人已有的固定形象作为判断某人的依据。
（5）投射作用：
人们倾向于依据自己的状况来知觉他人，而不是按照对方的真实情况进行知觉
6、常见的决策偏见和错误
解答：
1、过度自信的偏见：
在判断和决策过程中，再没有什么比过度自信更普遍、更具有危害性的了。
2、锚定偏见：
指把信息固定在初始阶段。
一旦固定，我们就无法对接下来的信息做出全面的判断。
之所以会有这种偏见，是因为我们的大脑给予最先接收到的信息过多的关注。
3、验证偏见：
理性决策过程中假设我们会客观地收集信息，但实际上我们不是，我们是有选择地收集信息。
验证偏见是选择性知觉的具体例子，我们寻找能够证实过去的选择性信息，忽视与我们的判断相违背的信息。
4、易获性偏见：
指人们倾向基于容易获得的信息做出判断。
我们更有可能高估那些发生可能性不大的事件。
5、承诺升级：
指人们固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错误的。
很多证据表明，当个体感到自己要对失败负责时，就会对这一失败活动增加投入。
6、随机错误：
人类在处理偶然性时会面临很多困难，大多数人认为，我们在一定程度上能够控制这个世界及我们的命运。
人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果。
7、风险厌恶：
指偏好确定性而厌恶有风险的结果的倾向。
8、后视偏见：
指当结果已知时，倾向于错误地认为自己能够做出准确的预测。
当我们已经获得关于结果的准确反馈时，我们似乎很容易认为推断这一结果本来就显而易见。
9、什么是创造性？
创造性的三要素模型什么？
解答：
创造性：
产生新颖而有用的想法的能力
三要素模型：
个体的创造力需要三要素：
专业知识、创造性的思维技能和内在的任务动机。
专业知识是所有创造性工作的基础，第二要素是创造性的思维技能。
包括与创造力有关的人格特点、运用类比能力、从不同角度看待熟悉事物的才能。
内在的任务动机是人们愿意从事某项工作的渴望，这个要素把创造性潜能转化为现实的创造性想法。
道德困境：
（缺了~）
第七章基本的动机概念
1、定义动机。
动机的关键要素是什么？
解答：
动机定义为一种过程，它体现了个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和持续性。
关键要素是：
强度、方向和持续性。
强度指的是个体试图付出多大的努力。
但是，高强度不一定会带来令人满意的工作业绩，除非这种努力指向有利于组织的方向。
最后，动机还有一个持续性维度。
它测量的是个体的努力可能维持多长时间。
2、有哪些早期的动机理论？
它们获得了多大程度的研究支持？
解答：
早期的动机理论有：
（1）、马斯洛需求层次理论。
得到了普遍认可，尤其是在管理实践者当中，遗憾的是，该理论总体上还缺乏证据的检验。
（2）、道格拉斯·麦格雷戈X理论和Y理论。
与需求层次理论一样，X理论和Y理论同样缺乏实证支持。
（3）、弗雷德里克·赫茨伯格双因素理论。
没有获得其他文献的有力支持，而且也招致了很多批评。
尽管存在诸多批评，赫茨伯格的这个理论仍然流传甚广，几乎没有管理者不熟悉该理论提出的建议。
（4）、麦克莱兰的需求理论。
在这些早期的动机理论中，，麦克莱兰的需求理论获得了最有利的研究支持。
遗憾的是，它对管理实践的影响却不如其他理论。
8、当代的各种动机理论是如何互相补充的？
解答：
①机会可以促进也可以妨碍个人的努力，目标设置理论标明目标对行为具有导向作用。
②期望理论预测，若一个员工感到努力和绩效之间、绩效和奖励之间、奖励和个人目标满足之间的存在密切联系，他会努力工作。
个人绩效水平不仅取决于他的努力程度，还取决于他在完成工作时具备的能力水平，以及公平的绩效评估体系。
若认知评价理论在实际工作中是完全有效的，那么基于工作绩效的奖励会降低个体的内部动机水平。
③从公平理论可以看出，高成就需求者受到的激励不是来自组织对他的绩效评估和组织提供的奖励，他们认为努力和个人目标之间有着最直接的关系。
④强化理论通过组织提供的奖励对个人绩效的强化而体现出来。
第八章动机：
从概念到应用
1、什么是工作特征模型？
它如何激励员工？
解答：
定义：
任何工作都可以用五个核心工作维度来描述，分别是技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性以及反馈。
将它们归并在一起，得出激励潜能分数（MPS）
激励潜能分数（MPS）=（技能多样性+任务完整性+任务重要性）3×工作自主性×反馈
如何激励：
若一项工作中包含技能多样性、任务完整性、任务重要性三个特征，则员工会觉得他们的工作是重要的。
若员工拥有工作自主性，任职者会感到自己对于结果负有责任。
若给员工的工作提高及时反馈，员工就会了解到自己的工作效果如何。
一项工作中所具备的这三种心理状态越多，则员工的积极性、工作绩效、满意度就越高，员工的缺勤率和离职的可能性就越低。
3、解释以下三种工作安排选择方案：
弹性时间制、工作分享和远程办公。
每种选择方案的优点和缺点分别是什么？
解答：
（1）、弹性时间制：
灵活弹性的工作时间安排方案。
优点：
降低缺勤率、提高生产效率、减少加班费用、减少员工对管理层的敌对、缓解工作场所附近的交通拥堵状况、减少迟到现象以及提高员工的自主性和责任感，增强员工的满意度。
缺点：
并不适合所有的工作。
对于电话接线员、零售商店的销售人员，以及其他要求员工在事先确定的时间里为别人提供全方位服务的工作来说，这种方式不可行。
（2）、工作分担：
让两个或多个员工共同分担一个传统上每周40小时的工作。
优点：
在特定的工作岗位上吸引更多的人才，为熟练工人创造机会，作为一种人性化的手段避免因人员过剩而裁员，增强工作灵活性，提高工作积极性和满意度。
缺点：
很难找到最合适的员工组合来成功地协调同一项工作中的错综复杂之处，长期对进行工作分担的员工持有并不是完全忠诚于自己的工作和雇主的负面看法。
（3）、远程办公：
让员工每周至少两天在家办公，通过与办公室联网的电脑来处理公务。
理想化的工作方式：
不用乘车往返上下班，工作时间灵活，穿着随意，不受或几乎不受同事打扰。
优势：
吸引人才、从更广泛的劳动力队伍中挑选员工、更高的生产率、更低的离职率、更高的员工士气和更低的办公空间成本、更大的灵活性
缺点：
难以直接监管员工、难以协调团队工作；增加隔离感、降低工作满意度、可能影响加薪和晋升。
第九章群体行为的基础
3.情境不同，角色要求是否也会改变？
如果会的话，如何变化?
解答：
情境不同，角色要求也会改变。
个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解，就是角色知觉。
我们从周围的刺激中获取知觉，因此情境的改变会改变角色知觉，因此改变角色要求。
如果遵守某种角色要求会导致难以符合另一种角色要求，那么结果就是出现角色冲突，如果情境的改变产生角色冲突，主体必须在不同的角色中做出选择，选择不同的角色将产生不同的要求。
4.群体的规范和地位如何影响个体的行为？
解答：
所有群体都建立了自己的规范。
所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。
群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。
一旦群体规范被群体成员认可并接受，它们就能够影响群体成员的行为，而只需要最低限度的外部控制。
地位会对群体规范的影响力以及从众压力产生一些有趣的影响，与其他成员相比，地位较高的群体成员常常享有比其他成员更大的自由来偏离群体规范。
在群体中，地位高的人也往往更果断。
他们经常发言，经常打断别人，要求也更多，因此，地位低的人参与集体讨论的积极性较低。
9、有什么证据证明文化会对群体中的地位和社会惰化产生影响？
多样性在长期内如何影响群体效果？
解答：
1、对地位的影响：
在不同的文化中，地位的重要性也有所差异。
法国人对地位很在意。
同样，再决定地位高低的标准上，不同的国家也有所差别。
拉丁美洲和亚洲人更侧重于根据家庭背景和组织中的正式职位来决定地位。
与此相反，在美国与澳大利亚，人们更倾向于成就而不是职位或者家庭背景来考虑一个人的地位。
2、对社会惰化的影响：
集体主义与个人主义对社会惰化的影响大不相同。
社会存在一种
升级会员 