管理人员选拨与培训存在的问题及对策分析完整版.docx
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管理人员选拨与培训存在的问题及对策分析完整版
管理人员选拨与培训存在的问题及对策分析【完整版】
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声明
本人郑重声明所交的论文是我个人在叶尔兰老师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
除了本人在文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果。
本人拥有知识自主产权，没有抄袭，剽窃他人成果，由此造成的知识产权纠纷由本人负责。
本人同意新疆大学有关保存使用学位论文的规定，即：
学校有权保存送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅，学校可以上网公布所有内容，可以采用影印，缩印或其他复制手段保存论文。
限于本人水平有限,所学的知识还不够丰富，加以时间紧凑,而且缺乏充足的设计经验，有些方面做得不够完善.但是相信在以后的学习和工作中我一定能不断的充实和完善自我，做出更好的设计。
本设计中难免有遗漏与错误的地方希望各位老师及同学们给与指正给予批评,在此本人将不胜感谢！
本人签名：
麦麦提图尔荪亚库普
日期：
2021年5月
新疆大学
毕业论文〔设计〕任务书
班级：
工商管理2021-2班姓名：
麦麦提图尔荪。
亚库普
论文〔设计〕题目：
管理人员选拔与培训存在的问题与对策分析
专题：
理论研究
论文〔设计〕来源：
教师自拟
要求完成的内容:
1，2021年3月日前提交如何进行毕业论文写作的小论文〔须手写稿，字数不低于2000字〕。
2，论文提纲：
通过文献查阅，相关资料阅读，完成论文提纲。
3，文献综述：
阅读与论文题目相关的专业资料，了解课题的国
内外信息与动态，完整或节选地整理一篇约3000汉字的文献综
述。
4，毕业论文初稿：
2021年5月日之前完成。
毕业论文〔设计〕字数不少于8000字或8000字篇幅的内容，摘要200汉字左右，关键词3-5个为宜。
5，毕业论文正稿：
2013年5月24日前完成。
要求交正稿三份。
注：
译文和毕业论文必须按学校统一要求格式撰写！
发题日期：
2021年3月日完成日期：
2021年5月日
实习实训单位：
新疆海尔巴格地点：
乌鲁木齐
论文页数：
25页；
指导教师：
叶尔兰
教研室主任：
巴吾尔江
院长〔系主任〕：
摘要
本文对管理人才的选拔，培养存在的问题及对策进行了论证分析，着重从企业管理角度，提出做好管理人才的选拔，培养工作的看法和思路。
在管理人才培养方面，从提高培养意识和注重能力提升层面谈了管理人才培养工作的重要性和理由，对人才的培训提出了越来越高的要求。
这是关系到企业组织生存和开展的项根本性的战略任务；在人才选拔方面，从选拔人才的原那么，选拔评估要素和选拔的方法，途径层面又阐述了个人的观点，力图对人才培养选拔工作的开展起到一定的促进作用。
文章最后指出；企业管理人才在社会经济开展中占有十分重要的地位，作为一个企业，必须充分发挥管理人才的作用，调动企业管理人才的积极性，促进企业快速持续开展。
关键词：
管理；培训；选拔；对策
前言
管理人员是企业中指挥他人活动的人，其影响力主要来自他们所在职位所赋予的正式权力。
根据在企业中所处管理层级的不同，可以把管理人员大致分为三级：
高层管理人员〔即领导层〕，中层管理人员和基层管理人员。
我们这里的管理人员，主要是指中层和基层管理人员。
人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选，笔试，面试，情境模拟，心理测试，体检，个人资料核实等内容。
培训是指特定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的的，有方案的培养和训练的管理活动。
时代的飞速开展，对人才的培训提出了越来越高的要求。
这是关系到企业组织生存和开展的项根本性的战略任务。
企业管理人员的选拔也越来越严格，这是关系到企业未来的命运。
1．管理人员的选拔
1.1．管理人员选拔的依据
选拔管理人员，首先要明确选拔的依据和标准。
德才兼备是对管理人员总的要求。
但是从具体承当的管理职位来说，选拔的依据可以概括为两个方面：
职位本身的要求和管理人员应具备的素质和能力。
．管理职位本身的要求
不同的管理职位对管理人员的要求不同。
为了有效地选拔管理人员，首先，必须对要担任的管理职位的性质，工作内容，目的等要素有一个清楚的了解通常，在职务设计和职务分析所得到的职务说明书中，对各管理职位都有总的规定。
这些规定就是选拔的主要依据。
其实不同企业，不同岗位对人才的要求都不相同，但对人才的评定，主要还是针对一下六点进行。
（1）学历
学历是目前衡量人才的主要标准之一，尤其是对技术公司和中低层管理岗位。
对刚刚毕业的大学生来说，高学历意味着能够有一个较高的起点，在同龄人的竞争中占得先机。
本科生、研究生在大学生中的比率逐渐升高从一个侧面印证了企业对学历的重视程度。
（2）能力
企业在选拔人才的时候，对个人能力的要求也逐年提高。
在一些特定的岗位，例如销售，营销，公关等，对个人能力的要求甚至高过对学历的要求。
沟通能力，团队协作能力也已经成为职场中必备的素质要求。
低学历，高能力最终走到高层领导的例子比比皆是。
（3）性格
很多企业已经将性格测试列入招聘环节中，涛涛国际?
DISC个性测试与鼓励DNA?
的课程就受到很多企业的关注，由此可以看出企业对人才的要求不断提升。
面对职场不断加重的压力，性格已经成为左右个人开展的重要因素，自信，乐观的人也受到很多企业的青睐。
（4）品德
虽然很多企业在选拔人才是更看重的是学历与能力，但个人品德仍然是企业考虑的-全球品牌-全球品牌网-网-重点。
不过在德与才之间如何选择也是企业面临的为难。
春秋时的晏子更为看重的便是才，提倡唯才是举，而三国时的诸葛亮更注重人才的品德，可见，即便是在古代，在德与才的选择上也有不同的标准。
（5）成就
在高级人才的选拔上，成就是衡量的重要标准：
知名企业的就职履历，行业内突出的建树，相似岗位丰富的经验等等。
任何的成功都是需要经历不断磨难的，因此辉煌的成就也就意味着这个人在各方面条件都非常的出色。
猎头公司在物色人才的时候，便是以成就做为重要衡量标准的。
（6）人脉资源
好莱坞流行一句话“一个人能够成功，不在于你知道什么，而在于你认识谁。
〞在商业领域，人脉的重要性也不言而喻。
如果企业能够招募到拥有丰富人脉资源的人才，不仅能够帮助企业快速开展，同时还能创造一个优异的开展环境。
现代企业对人才的标准从专才向综合性人才转变，例如技术岗位在要求员工有精湛的技艺外，同时对沟通，团队协作都有较高的要求；销售岗位除了沟通能力外，员工还必须具备专-全球品牌网-业性，学习能力和积累丰富的人脉资源。
正是对人才标准的提高，让企业在寻找人才时有大海捞针的困扰，其实企业在寻找人才时，不妨根据特定岗位，制定相应的选拔标准，这样可以有效的帮助企业缓解人才缺失的困境。
．管理人员应具备的素质和能力
对于每个管理人员来说，个人素质是很重要的。
因为个人素质与管理能力密切相关，管理能力的大小是以个人素质为根底的。
早在20世纪初法约尔就提出管理人员应具有以下方面的素质：
（1）身体方面：
要健康，精力旺盛，行动敏捷。
（2）智力方面：
包括理解能力，学习能力，判断力，记忆力以及思维敏捷，灵活专注。
（3）道德方面：
有毅力，坚强，勇于承当责任，有首创精神，忠诚，自尊等。
（4）一般文化：
具有不限于职能方面的各方面知识，能写会算。
（5）专业知识：
即具有技术或工商管理方面的职能知识。
（6）经验：
即从实际工作中获得的知识。
除了这六个方面之外，从事管理工作的欲望也很一个人只有抱有强烈的管理欲望，才会积极地去学习与管理实务有关的知识和技能，才将其全部的才干发挥出来。
管理能力，即完成管理活动的本领，其涉及面非常广。
根据美国管理学家哈罗德·孔茨和罗勃特·卡茨等人的总结，管理人员至少应具备四个方面的管理能力：
（1）技术能力：
指在业务方面的知识和掌握的熟练程度。
（2）人事能力：
指与员工共事的能力，它是组织、协调、配合以及创造出一种能使员工安心工作并能自由发表意见的环境的能力。
（3）规划决策能力：
指遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断地作出正确决策的能力。
（4）认识问题，分析问题与解决问题的能力：
随着管理层次的不同，这些能力的相对重要程度也不同。
1.2．选拔管理人员的来源
21世纪随着以信息产业为核心,以高新技术产业和信息咨询为代表的智能效劳产业为支柱的全球化知识经济时代的到来,将给社会经济生活带来巨大影响。
企业间实力之争不再取决于各自拥有的厂房规模，设备和资金多少等物质资源,而最终的衡量标准是企业所掌握的知识和技能,人作为知识，技能的载体,人力资源管理必将在这个时代扮演决定性的角色。
通用汽车公司前总裁史龙・亚佛德说过:
“你可以拿走我全部的资产,但是你只要把我的组织人员留下来给我,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。
〞这深刻地说明了物质资产易得,人力资源难求的道理。
因而,企业如何从外部招聘人才和在内部选拔人才,发挥人的潜力,是我们每个企业管理者必须认真对待的问题。
例如:
某一跨国集团公司由于业务蒸蒸日上,涉足领域的拓宽和企业规模的不断扩大,但是最近该公司总裁却陷入烦恼中。
公司准备投资一项新的业务,已经通过论证准备上马了,但是几位高层在事业部总经理的人选上产生了很大的分歧。
一方认为应该选择公司内部的得力干将王某,而另一方主张选用从外部招聘的熟悉该业务的田某,大家各执己见,谁也不能说服对方,最后还是需要总裁来拍板。
那么,究竟应该选择哪一种方式更好呢?
下面我们来分析论证一下这两种方式各自存在哪些优势和劣势。
．外部招聘的优势和劣势分析外部招聘的优势表达在以下方面:
企业外部招聘，即从企业外部吸引，选拔符合要求的求职者，来充实本企业空缺的管理职位。
外部招聘的渠道非常多，如广告招聘，校园招聘，熟人推荐及通过就业效劳机构招聘等。
外部招聘必须有方案，有步骤地进行。
一般情况下，外部招聘要经过拟订招聘方案和策略，落实招聘组织，吸引求职者，遴选及录用等环节。
（1）外部交流。
外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可借机树立良好的外部形象。
新员工能够带给企业不同的经验，理念，方法以及新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改良，防止了近亲繁殖带来的弊端。
招聘范围广，人才来源充分，有利于企业招聘到一流的管理人才。
（2）鲶鱼效应。
外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。
压力带来的动力可以使员工通过标杆学习而共同取得提高。
可以防止“近亲繁殖〞给企业带来的思想僵化，促进企业创新。
（3）选择范围。
外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。
有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系。
．外部招聘存在的劣势表达在以下方面：
（1）由于信息不对称，往往造成筛选难度大，外部招聘的风险大。
本钱高，甚至出现“逆向选择〞。
外聘员工需要花费较长时间来进行磨合和定位，学习本钱高。
（2）外聘可能挫伤有上进心，有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突。
“外部人员〞有可能出现“水土不服〞的现象，无法融入企业文化气氛之中。
外来者对企业的历史，文化，经营现状及问题了解甚少，往往需要有一个熟悉的过程，才能胜任工作。
如果企业内有可以胜任空缺的人，但没有从内部选拔而是从外部选拔，这可能会使内部人员感到不公平，对自己的前途失去信心，并影响他们的士气和积极性，甚至产生跳槽现象。
（3）外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求,打乱企业的薪酬鼓励体系。
另外每个应聘者都会对自己在新单位的薪资有一定的期望，雇主对在这个岗位上雇用的人员工资也有一个标准。
企业经理在招聘过程中经常会和候选人就工资讨价还价，由于应聘者在工资上和企业没有达成认同，即便他接受了工作，也很可能在开始工作之后再继续找其他的更理想的工作。
．内部选拔的优势和劣势分析内部选拔的优势表达在以下方面：
企业内部选拔，即从企业内部选拔符合要求的人员来充实空缺的管理职位，这意味着企业内部将有人从较低的职位被选拔到较高的职位上，担负更重要的工作。
当企业出现空缺的管理职位时，大多数企业赞同从内部提升，因为内部提升有以下方面的优点和缺点：
（1）招聘本钱和效率。
从内部培养和选拔人才，直接本钱比拟低，效率也相对较高，能相互了解，即企业对候选人的脾气禀性，长处短处都比拟清楚，而候选人对空缺职位也有相当认识。
但企业内部要有一套系统标准的人员培养和选拔体系。
招聘范围狭小，仅着眼于企业内部，这往往会使企业失去得到一流人才的时机。
（2）选拔的效度与信度。
企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比拟小，成功率较高。
对企业的历史，文化，目标，现状及存在的问题有比拟充分的了解，这有利于被选者较快地胜任工作。
企业对于内部员工工作态度，素质能力以及开展潜能等方面有比拟准确的认识和把握。
可不利于企业创新，由于企业内部的人员习惯了既定的思维和做法，不易产生新的观念和方法，甚至会反对变革。
（3）员工鼓励。
内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易鼓励和鼓舞员工士气，形成积极进取，追求成功的气氛，达成美好的远景。
（4）价值观念。
长期的磨合，员工与企业在同一个目标根底上形成趋同的价值观，相互比拟信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为标准，对组织的忠诚度较高。
有助于调动企业内部成员的工作积极性和上进心，提高其士气和绩效从内部选拔的风险小，本钱低。
容易产生攀比心理，因为提升的人员数量毕竟有限，假设大家条件相当，有的被提升，有的没有被提升，没有被提升的人员的积极性可能会受到一定程度的挫伤。
（5）学习本钱。
内部员工对企业的现有人员，业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习本钱更低，有利于发挥组织效能。
内部选拔也存在一些明显的劣势：
由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的；企业内部长期的“近亲繁殖〞“团体思维〞“长官意志〞等现象，不利于个体创新和企业的成长，尤其是中小型企业。
．企业在选择外部招聘和内部提升管理人员时应遵循的几个原那么：
〔1〕高级管理人才选拔应遵循内部优先原那么。
在人力资本成为企业核心竞争力重要组成局部的今天，高级管理人才对于任何企业的开展都是不可或缺的。
〔2〕企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原那么。
高级管理人才能够很好地为企业效劳，一方面是依靠自身的专业技能，素质和经验，能够为企业效劳；另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业奉献自己全部的能力和知识，而后者是无法在短期内完成和实现的。
企业内部培养造就的人才,更能深刻理解和领会企业的核心价值观，由于长期受企业文化的熏陶，已经认同并成为企业文化的信徒，所以也更能坚持企业的核心价值观不变，而核心价值观的延续性对企业是至关重要的。
同时企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合，而核心价值理念相同的人一同工作更容易达成目标，如果观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。
（3）外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式。
当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术根底，竞争态势和整体游戏规那么发生根本性的变化，知识老化周期缩短,，原有的特长，经验成为学习新事物新知识的一种包袱,企业受到直接的影响。
这种情况下，从企业外部，行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。
不仅因为企业内部缺乏所缺的专业人才，同时时间也不允许坐等企业内部人才的培养成熟，因此必须采取内部选拔与外部招聘相结合，内部培养与外部专业效劳相结合的措施。
（4）快速成长期的企业，应当广开外部渠道。
对于处于成长期的企业由于开展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的开展。
同时企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最正确的人选。
这种情况下，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道,吸引和接纳需要的各类人才。
（4）企业文化类型的变化决定了选拔方式。
如果组织要维持现有的强势企业文化，不妨可以从内部选拔。
因为内部的员工在思想，核心价值观念，行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险。
企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想，新观念可以对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改良完善。
．举例分析
生活中，我们众所周知的海尔集团公司前身是青岛电冰箱厂，1984年当时厂里除了一条半闲置的生产线，一排门窗不整的旧厂房外，还负债上百万元。
张瑞敏担任厂长后在短短20年就使海尔开展成为一个实现年销售收入162亿元，利润10亿元。
列。
靠的是什么?
高度重视人才兴企。
张瑞敏如是说，企业人力资源的开发，关键在于制度创新，要充分发挥每个人的潜在力量，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力又能够将压力转化为竞争的动力，是企业持续健康开展的秘诀。
海尔集团按照“高质量的产品是高素质的人干出来的〞理念，从企业内部选拔管理人才，实行竞争上岗。
实行“大选〞“打擂〞。
年仅27岁的唐海北，从一名工艺员通过竞争担任厂长助理后，以极大的工作热情，用所学知识解决了国际上尚未解决的技术难题，又被破格提升为拥有2亿元固定资产的冰箱长副厂长。
这种从企业内部任用人才机制的理念，使海尔“好戏连台〞，一批批优秀的管理人才从企业内部脱颖而出，在各自的岗位上创造出一个又一个辉煌。
“大选〞即内部选拔提升为海尔培养了一批人才，造就了一批人才，鼓励了一批人才。
当今，随着国际经济一体化，一个国际化的海尔必须在与强者合作过程中不断增强竞争实力，进而在国际舞台上占有一席之地，海尔这艘“航母〞将载着民族工业的希望之光，驶向太平洋，走向全世界。
海尔对外招聘的做法是:
1、海尔成立了中央研究院，招聘吸引了一大批专家级人才以及高学历，高能力的管理人才。
2、采用以资本为纽带的方式,通过招聘分别与多个国家研究机构合作进行高科技开发。
3、与全国25所院校的120多名教授建立了联合开发网络，信息网络。
4、与海外多个国家的大公司，技术中心建立了交流，合作网，协作网，最近又成为微软“维纳斯方案〞的合作伙伴。
5、在海外通过招聘建立了东京，洛杉矶，悉尼，阿姆斯特丹和香港等10个信息站和东京，里昂等6个设计分部。
6、海尔在国外的研究机构管理技术人员招聘用的都是当地人，主要原因是他们能够准确提供外国市场的准确信息，从而能生产设计出符合当地人口味适销对路的产品。
综上所述，好的招聘是企业管理的催化剂，而失败的招聘又能给企业带来无法弥补的损失。
好的招聘可以使企业获得需要的人才，解决人员的短缺，公司有了新鲜血液，还可以起到增加团队凝聚力，鼓励团队士气的作用。
而不成功的招聘可以给企业造成巨大的损失，总的说来，许多公司65%至90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。
诚然，各大公司都已放弃了终身职业的想法，但它们依然相信长期用人的好处。
许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。
综上所述，内部选拔优先还是外部招聘优先，对于不同层次的人才，不同环境和阶段的企业应采取不同的选择。
1.3．管理人员测试的评价中心技术
对于企业需要的一般人员来说，通过分析申请表，面试或笔试等选拔方法可能就会到达目的；但对于企业急需的管理人员，这些方法并不能保证选聘到理想的人选，还必须进行一定形式的测试。
近年来，越来越受到重视的一种测试方法叫评价中心技术，也称为模拟情景训练。
评价中心技术的根本工作方法是：
由直线管理人员，监督者和受过训练的心理学专家组成一个测试小组，由小组模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，然后让应聘者在模拟的工作环境下处理设定的各种问题，并根据其处理方法和效果来评价其心理素质和潜在能力。
测试练习活动的内容有：
（1）“文件篓〞测试。
即在文件篓中放置一定的信件，备忘录和记录等，让应聘者全权处理这些文件，其中还可能包括与业绩考核不合格的员工面谈，会见对公司产品或效劳不满意的客户等活动。
通过让应聘者做这些属于管理者分内的工作，评价者可以得到有关应聘者以下方面的信息：
个人自信心，方案能力，分析问题的能力，沟通能力，决策能力，承当风险的能力等。
（2）小组讨论。
即给一组应聘者一个与实际工作有关的问题，让他们展开讨论。
评价者在观察讨论后对每位参与者进行评分。
小组讨论可以考察应聘者的主动性，说服能力，口头表达能力，自信心，抗拒压力的能力及耐力等。
（3）管理竞赛。
即把应聘者分为几个小组，每个小组代表一家公司在模拟的市场上开展业务竞赛。
各个“公司〞必须在每天的一定时间内提交有关生产，广告，销售或存货等方面的决策。
最后，评价者根据应聘者在小组中的表现进行评价。
（4）角色扮演。
即要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，并了解其心理素质和潜在能力。
2．管理人员的考评
管理人员考评就是根据人力资源管理工作的需要，对管理人员的素质，行为及绩效等方面进行考核和评价。
其目的是通过考评，了解管理人员的工作绩效，包括质，量及态度等，以及工作中存在的重要问题，掌握管理人员的管理能力，进而促进其绩效的改善。
2.1．管理人员考评的内容
对管理人员的考评应在以下四个方面进行：
．德
包括思想政治，工作作风，社会道德及职业道德水平等方面。
思想政治方面主要指管理人员的政治倾向，理想志向，价值观念。
工作作风是指办事的风格，如有的雷厉风行，有的那么有条不紊；有的喜欢高度集中，有的那么坚持民主参与。
社会道德是指管理者在处理个人与社会关系方面的倾向，如是否遵纪守法、维护公共利益，尊重别人等。
职业道德是在履行职责时表现出的道德倾向，如对待客户的态度，保守商业秘密，是否公正对待下属等。
2.1.2.能
指管理人员从事管理工作的能力，包括知识，技能和体能等方面。
知识包括一般文化水平，专业知识水平和工作经验等；技能包括技术能力，规划决策能力，协调能力，沟通能力，解决问题的能力，创新能力，记忆力等；体能那么取决于年龄，性别和身体健康状况，假设没有正常的身体状况，就难以承当艰巨的任务。
在能力考评中需要注意的一点是，随着企业经营国际化的开展，外语水平，国际金融和贸易知识，以及处理国际商务的能力，也逐渐成为管理人员考评的主要内容。
．勤
指管理人员工作的积极性和努力水平，包括出勤率，纪律性，干劲，责任心，主动性等。
工作积极性，在一定程度上决定着管理人员能力的发挥水平和工作绩效。
工作积极性又受多方面的影响，包括企业体制，上级领导方式，鼓励措施，以及员工个人的品德等，因此在考评中必须对这些方面进行分析，找出影响管理人员努力水平的因素。
．绩
即工作的实际效率和效果，包括完成工作的数量，质量，本钱费用，以及为企业作出的其他奉献。
绩效考评是管理人员考评的主要内容，也是进行人事决策的重要依据。
2.2．管理人员考评的方法
．目标管理法。
目标管理法是员工绩效考评的一种手段，它也是对企业管理人员进行考评的首选方法。
在目标管理法中，每位管理人员都有具体的任务指标，这些指标不仅是他们成功开展工作的关键目标，其完成情况正是考评管理人员的主要依据。
目标管理法的宗旨，是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并根据目标的完成情况确定奖惩。
为了便于考评，所制定的目标必须简明扼要，而且尽可能转化为定量的指标。
．评分表法。
这是一种古老也常用的绩效考评方法。
使用该方法时，首先，列出一系列与工作
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