中国电信《企业文化及人力资源管理》变革.docx
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中国电信《企业文化及人力资源管理》变革
中国电信《企业文化及人力资源管理》变革
名目
中国电信企业文化及人力资源治理变革
摘要：
经历了拆分重组后的中国电信，面对风云变换的国际、国内电信市场，开始了一系列的变革，而倍受关注的确实是企业文化和人力资源治理的变革。
企业文化和人力资源治理差不多上基于以人为核心的治理，强调以人为本。
人是两者之间的联结点，企业文化从无形的价值观、思维方式阻碍人的精神状态，而人力资源治理那么从具体的制度措施、方法作用于人。
本文以中国电信为背景，透过两者的现状及变革，分析了两者之间结合的必要性及由此产生的阻碍，进而提出了两者结合进展的建议和措施，并得出两者结合有利于鼓舞职员潜能的最大化，增强企业的核心竞争力的结论。
关键词：
中国电信、企业文化、人力资源治理、变革
Abstract:
KeyWords:
Enterprise’culture ，Humanresourcesmanagement
相伴经济全球化，电信产业的进展如火如荼。
专门是自中国加入WTO后，中国的电信产业以其强劲的增长势头，在国民经济中有着举足轻重的作用。
然而，在中国电信产业的硬技术日趋成熟并与世界保持同步的情形下，软技术，即经营治理已略显滞后，如此明显难以适应国际市场进展的需要，更难形成强大的核心竞争力。
因此，变革就成了首要问题。
在以后，电信市场竞争格局将由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无序。
在竞争趋势方面，将由价格竞争向核心能力竞争、创新竞争过渡。
竞争重点表达在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。
电信市场的ICP、EMAIL、数据库、、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信的稳固增长会产生一定阻碍。
其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将进一步加大。
虚拟运营商将会以自身优势，利用电信资源在本地市场开展服务和竞争，市场竞争格局将更为复杂。
然而，竞争带来的不仅仅是资源的竞争，更是人才的竞争。
企业是靠人而进展的，如何选人、育人、用人、留人，表达人才价值、发挥人才潜能，是关系一个企业能否保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争力，连续快速进展的重要环节，这也正是中国电信企业文化与人力资源治理所关注和需要解决的问题。
然而随着中国电信的不断壮大与进展，原有的企业文化与人力资源治理并不能跟上企业的进展速度，还在一定程度上制约着中国电信的进展。
为此，中国电信由上而下开始了企业文化和人力资源治理的一系列建设和变革。
一、中国电信的企业文化建设
企业文化，从广义上说，是指企业在建设和进展过程中形成的独具特色的物质文明和精神文明。
从狭义上说，企业文化是指在企业的长期生产、经营和治理过程中所形成的以价值观为核心的观念形状的总和。
电信企业文化是中国电信在长期的生产经营活动中形成的，为全体职员同意、认同与信守的具有企业特色的精神财宝的总和。
它包括企业哲学、企业精神、企业道德、企业风尚、企业民主、企业目标、企业制度和企业文化载体等等，要求企业以人为本，实行人性化的企业治理，具有鼓舞、指导、定向、操纵、凝聚和润滑等功能，是企业的现代治理方法、内在动力，有利于企业凝聚力的形成、价值观的统一。
因此，高超的企业都十分重视文化建设。
〝资源总是会枯竭的，唯有文化生生不息〞。
能够如此说：
企业文化是企业的灵魂，是企业面对市场竞争的一项新的智力投入、新的效益增长点、新的竞争优势。
良好的企业文化是企业生存和进展的原动力，中国电信应不断创新和充实自己的企业文化，通过企业文化的力量推动企业战略目标的实现。
（一）中国电信企业文化的特点
中国电信通过几十年的进展，在生产经营过程中也逐步形成了深厚的企业文化。
然而由于以往电信经营环境、经营业务的专门性，使得这种文化既有一样电信企业文化的特点，又有其自身专门的方面。
1、强势文化
中国电信企业文化是一种根深蒂固的强势文化，这种文化本身的刚性专门大，不容易改变。
在长期独家经营的状态下，经营的垄断形成了文化的垄断，这种垄断不仅对中国电信内部的阻碍极其深刻，对包括电信用户在内的社会各界的阻碍也是极其深刻的。
那么多人对电信企业的价格、服务有专门多的意见，对所谓的〝选择权〞是那么孜孜以求；那么多的人对电信的用人机制有那么多的意见，然而真正临到自己或子女有机会进入电信的时候，专门少有人会舍弃如此的机会，更不用说除了出国以外，电信始终是高等院校毕业生们情愿前往的企业之一。
人们常说〝感情不能代替政策〞，但是政策同样代替不了感情，这确实是文化的力量。
有如此一种文化力量的存在，关于进行企业文化建设是专门不利的。
2、〝互联互通〞性
在独家经营时期，中国邮电部曾长期强调通信网的先进性、完整性和统一性。
假如运营商间的网络不做相互连接，那么哪一个网络也不完整，谁也不能为用户提供中意的服务。
既然大伙儿的网联在一起，也就必定遵守专门多共同的规那么，也就必须要了解对方的工作方式、适应对方的工作方式。
久而久之，大伙儿就越能〝心往一处想〞，企业文化中的共同点也必定会越来越多，而中国电信作为把握基础电信网的主体电信企业，在其中的阻碍无疑是最大的。
3、服务性专门强
人们往往批判电信的服务不行，这种批判的参照系自然是国外的同类企业。
作为大型服务性企业，中国电信的服务问题至关重要，它关系着企业的生死存亡、兴衰成败。
因此，中国电信在企业文化建设过程中，必须注重服务文化的建设。
（二）中国电信企业文化的现状
由于企业文化的这些特点，中国电信在建设新的企业文化时会遇到一些阻力。
根深蒂固的价值观念、行为方式等使得职员安于现状，对企业文化的建设持观望甚至反对的态度。
对此，中国电信应当让职员了解经营环境的变化以及公司的企业文化现状，在职员中广泛宣传公司企业文化建设的重要性。
1、企业文化建设带来的成果
2003年，«财宝»杂志在评选〝世界最受尊敬企业〞的活动中，中国电信是获得2003年度〝世界最受尊敬企业〞殊荣的惟一国内电信企业，超过英国电信、法国电信、德国电信，位列世界最受尊敬的电信企业第9名，同时位列世界最受尊敬的亚洲地区〔除日本外〕企业第5名，制造了中国企业入选〝世界最受尊敬企业〞的最好成绩。
«财宝»杂志评判说，中国电信的总成绩比2002年提高了40％，是入选的345家企业中提升幅度最大的，这要紧归功于2002年中国电信改革重组的顺利完成和在纽约、香港成功实现股票上市，此举被同行业的竞争者们认为是一场通过洗心革面的〝企业文化革命〞后产生的结果。
事实上，中国电信受此荣誉当之无愧，从这几年中国电信进展和改革轨迹来看，中国电信企业和职员正在进行一场渐进式的〝企业文化革命〞，通过打造电信企业新文化来塑造新电信人，其思想观念发生了专门大的转变，思维方式也得到专门大的调整，职员价值观也发生专门大变化，创新意识得到专门大的唤醒。
〝既然改变不了环境，就应该主动改变自己〞的认识得到了职员的共识。
目前，中国电信企业文化的最大变化确实是企业的一切工作差不多上围绕着电信消费者的利益来展开的，企业生存的前提是通过为客户制造最大价值来实现企业的进展。
因此，中国电信企业一手抓通信进展，一手抓服务质量，通过近两年的努力工作，中国电信的服务质量有了专门大的改善和提高。
在差不多公布的中国电信集团公司2003年上半年服务质量情形报告中，我们看到，到2003年上半年中国电信拥有1.5亿用户和460万宽带用户，服务质量得到明显改善，用户对中国电信的中意度也不断提高。
依照信息产业部公布的数据，中国电信用户中意度指数较上年提高2.53个百分点。
2003年上半年中国电信集团公司有3个省级电信公司荣获全国五一劳动奖状，1个省级公司获〝全国创建文明行业示范点〞，31个单位获得〝全国创建文明行业先进单位〞称号，20个单位获得〝全国精神文明建设先进单位〞称号，15个单位获得〝全国创建文明行业示范窗口〞称号，73个单位获得全国〝青年文明号〞称号。
全国85%以上的分公司被评为各级文明单位。
而取得这一成绩的要紧缘故是在近两年的改革和进展过程中，中国电信差不多差不多建立起自己的企业文化体系。
2、中国电信建成的企业文化体系
中国电信通过改革的洗礼和深刻反思，积极跟踪国际通信技术的进展走向，以国际一流电信运营商为标杆，在加大企业内部的改革力度的同时，不断探究中国电信企业进展模式和企业文化内涵，逐步形成了自己的企业文化体系，包括：
1、企业远景是让人类的信息生活更美好；
2、企业使命是享受与世界同步的信息文明；
3、企业价值观是变革创新、求真务实、诚信合作、共创价值；
4、企业战略目标是全面创新，求真务实，努力奋斗，用五年时刻把中国电信创建成世界级电信企业；
5、企业服务理念是用户至上，用心服务；
6、企业运营模式是以市场为导向，以客户为中心，以效益为中心；
7、企业经营体系是建立全覆盖、全内容、全方位、全层次的营销模式；
8、企业改革平台是业务流程再造；
9、企业机制创新是在竞争上岗，绩效考核，薪酬结构，教育培训，职业进展几方面有突破；
10、企业治理突破点是〝五项集中〞，即本地网计费、财务治理、运行爱护、网络资源和物资采购；
11、企业进展模式是通过收入最大化、成本最优化、利润可规划把中国电信做大、做强和做优。
在这种企业文化体系的潜移默化的阻碍下，中国电信宽敞职员解放思想，与时俱进，脚踏实地，只争天天，真正把企业当成自己的家和事业进展的平台，用心提高电信服务质量；中国电信公司那么关怀职员的利益和权益，尊重职员选择，为职员职业进展提供专门好的平台，积极创建良好的相互尊重的人际氛围和平等的工作环境，倡导将中国电信建成学习型企业，让职员的自我价值得以实现和人力资本得以提高。
这一系列的措施激发了宽敞职员建功立业的积极性，在各地分公司形成了〝比、学、赶、帮、超〞的氛围，相继涌现出了许多先进人物。
这因此能够说是坚持〝以人为本〝的具体成效。
3、企业文化建设存在的问题
尽管中国电信的企业文化建设取得了明显的成果，不但建成了自己的文化体系，还给中国电信的进展带来了一系列优势，然而在建设过程中还存在一些问题。
1、长久以来，由于受打算经济和独家垄断经营思想的阻碍，中国电信对企业文化建设的明白得确实是装修营业门面，开展文体活动，组织职工唱歌、跳舞等形式主义，企业文化建设局限在表层且花样单调，形式呆板，关于企业理念、核心价值观等深层次的企业文化建设更显力不从心了。
2、就目前的中国电信，专门是地〔市〕以上的电信分公司来说，仍是要紧依靠党群机构来承担企业文化建设任务。
事实上，这种建设格局并不利于企业文化的构建。
企业文化建设需要领导层的推动，并要求所有部门的共同参与。
各治理部门和业务部门都应把企业文化建设渗透到工作目标、打算的制定和实施中，并通过分工负责，调动每一个职工的积极性、主动性，形成上下共建的格局，共同推动企业文化建设向纵深进展。
3、企业文化的理念先进，实践落后。
尽管中国电信建成了自己的企业文化体系，然而在具体实施时还存在阳奉阴违的情形。
4、对企业文化的宣传不足，职员参与不积极。
由于长期的垄断经营，中国电信少有大规模的宣传自己，对企业文化的宣传更是少之又少了。
而良好的电信企业形象通过高素养的职工队伍、先进的通信手段、文明有序的服务环境和优良的服务质量以及良好的公共关系表达出来，它是企业文化的外在表现。
通过企业文化的宣传，能让顾客更多的了解企业，从而赢得更多的顾客，得到更高的忠诚度。
在电信公司内部，各级领导干部应当在了解职员愿望和要求，考虑职员承担能力的基础上，相信职员，发动职员，依靠职员，通过积极宣传企业文化，尽可能多地把各阶层人员都吸引到企业文化建设的活动中来。
只有把宽敞职员调动起来，才能形成企业文化建设的良好氛围。
5、近年来，由于中国电信外部环境的市场化，由于技术引进、技术合作所带来的境内外IT企业文化的无形渗透，许多职员正在对传统企业文化进行扬弃的理性摸索。
越来越多富有知识与激情、充满青春活力、满怀个人价值期待的年青人成为中国电信的一员，在他们身上表现出来的事业价值追求、创新开拓精神，对开放、互动、沟通、受尊重的环境的希望，正是变革、开放、提倡创新时代的企业文化的重要表达，但传统的企业文化与此形成了强烈的反差，阻碍了〝以人为本〞的文化氛围和人才环境的构建。
企业文化关乎企业生存与进展。
因此，中国电信必须在继承优良企业文化传统的同时，强力进行表达时代特点的企业文化建设，使其进展目标和价值观念与职员的事业目标和人一辈子价值观相一致，使中国电信的企业理念、目标成为职员认同的行为准那么，使所有优秀的人才以成为企业的一员而感到自豪和自豪。
〔三〕企业文化建设的重要性
闻名经济学家于光远有句名言：
〝国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴盛靠治理，治理的关键在于文化。
〞企业文化建设对企业的进展至关重要。
中国电信业历经数次改革，在打算经济时期，政企合一的邮电部统率着一切电信业务的经营及治理，当时的企业全然谈不上建立企业文化；在今天的市场经济中，通过政企分离，深化改革，中国电信差不多成为独自面对市场的企业，在机遇与挑战并存的庞大压力下，建立具有自身特色的企业文化迫在眉睫。
第一，它将从全然上增强企业的创新能力。
随着市场竞争的不断加剧，一个企业能否立于不败之地，关键在于能否贴近市场，不断创新。
而通过企业文化建设，能使每个职员的创新意识得到增强，使企业的机制更加灵活，治理更加完善，服务更加优化，富于青春与活力。
其次，它将进一步增强企业的凝聚力。
优秀的企业文化能促使企业营造一种宽松和谐的氛围，使企业职员能够心情愉快地工作，彼此和睦地相处，同舟共济，形成合力，充分发挥自己的主观能动性，使企业充分发挥自身潜能，增强抵御风险的能力，树立良好的企业形象。
第三，它将鼓舞和引导职员为企业的既定目标刻苦努力，坚强拼搏，顺利实现中国电信集团公司提出的〝用5年左右的时刻，通过技术创新、机制创新和治理创新，将中国电信进展成为能够表达中国电信实力的、真正具有国际综合竞争实力的大型企业集团〞的奋斗目标。
除了能够增强企业的内在凝聚力，培养职员的责任感和荣誉感，使全体职员团结在一起之外，企业文化的建立还能加强企业的社会凝聚力，对外吸引优秀人才。
而当前竞争的核心在于人力资源的竞争，谁拥有的人力资本更雄厚，谁的竞争力就更强，就能在市场中站得更稳。
这些又关系着企业的人力资源治理，那么，中国电信的企业文化对人力资源治理有什阻碍呢？
〔四〕企业文化对人力资源治理的阻碍
企业文化的载体要紧是人，即企业职员，因此企业文化在不同程度上阻碍着企业的人力资源治理。
下面我们从职员阻碍、人力资源流淌、薪酬体系来研究企业文化对人力资源治理的阻碍。
１、企业文化决定职员阻碍
所谓职员阻碍，即〝职员在多大程度上参与和承担责任，通过何种机制传达他们的意见和表达他们的阻碍〞。
不同的企业文化对职员参与治理与决策的阻碍是不同的。
例如，在传统的美国企业和日本企业里，美国企业视职员为〝对手〞，日本企业将职员视为合作者，从而导致了两类不同的人力资源治理制度。
而在中国电信公司，职员鲜有决策权，组织内的升迁也由上级主管决定，强调个人关系，限制了优秀职员的个人进展，使得公司内部人与人的信任程度低，更阻碍了人与人之间的交流和沟通，从而导致了职员较低的〝忠诚度〞。
２、企业文化对人力资源流淌的阻碍
人力资源流淌包含人力资源的流入、流出和组织内的流淌。
传统意义上的人事活动如聘请、内部调配和解聘都能够视为人力资源流淌。
第一，企业文化对人力资源流入的阻碍。
专门的企业文化无异于一块〝金字招牌〞，标志着企业的性格特点，吸引着志趣相投的职员。
如美国西南航空公司在聘请时将应聘者的性格特点作为选择的第一要素，公布宣称只聘请外向型性格的人，以更好地实现其倡导的〝顾客至上〞的服务理念。
盖茨的〝工作即是欢乐〞成为微软职员所共享的价值观。
其次，企业文化对人力资源内部流淌的阻碍。
人力资源治理内部流淌的标志表现为人员流淌速率、人员表现的有效性评估和衡量以及职员技术和能力的进展等，这些无一不表达着企业的治理文化。
中华文化强调长幼有序，企业中论资排辈、内部提升讲资历和〝元老〞式奉献的现象严峻。
因此，在电信企业里，高层领导一样年纪大，基层职员动力不足，新职员难以进展与成长。
在绩效评估方面，其衡量标准也反映着企业的文化导向。
在一些电信公司中，绩效考核结果与职员的实绩相关性不大，而更多地受到人际交往能力、与上级关系以及个人背景等非客观因素的阻碍。
从在培训方面来看，传统的企业培训更注重为职员提供专门技能的培训，而强调〝以人为本〞的企业更注重职员的个人进展。
最后，企业文化对人力资源流出的阻碍。
企业往往通过〝提早退休打算〞或〝解聘〞职员的方法实现人员的〝流出〞，这种人力资源政策无疑不得不受企业文化的阻碍。
如日本大部分企业采纳终身雇佣政策，而美国一些公司中，职员那么〝来〞〝去〞自由，在经济不景气时，公司往往以〝裁员〞来渡过难关，也使职员有〝危机感〞。
但在电信公司里，由于受传统文化的阻碍，导致了职员〝能上不能下，能进不能出〞的局面，关于业绩不佳的职员也难以降级使用或解雇，不利于企业的新陈代谢、人员的合理流淌。
３、企业文化对职员薪酬体系的阻碍
薪酬体系表达着企业的治理理念和文化倾向。
不同的企业文化对职员支付酬劳的阻碍直截了当产生两种不同的〝付酬〞模式：
一是以〝个人〞导向的支付酬劳和以〝团体〞导向的支付酬劳。
追求个人进展、强调组织内竞争的企业会以个人绩效支付酬劳，而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩效支付酬劳。
二是鼓舞倾向于效率依旧公平，例如在注重组织等级和命令权威的德国公司和日本公司里那么倾向于前者，而美国企业偏向于后者；中国电信那么更偏重于给予职员比较平均的工资，以减少职员之间的互相猜忌和嫉妒。
既然企业文化从多个方面阻碍着人力资源治理，那么人力资源治理是否对企业文化也产生着阻碍呢？
我们将在中国电信公司的人力资源治理变革中找到答案。
二、中国电信的人力资源治理变革
21世纪，中国电信的进展形势和生存环境差不多和正在发生庞大变化，电信市场的竞争愈演愈烈。
在这种新的形势下，中国电信企业如何适应市场竞争，不断地进展壮大，在国际市场上占有一席之地呢？
实际上，市场竞争的关键是人才竞争。
入世对我国电信市场上冲击最大的绝对不是资金或产品，而是人才。
中国电信要想在竞争中立于不败之地，就必须与时俱进，在加快企业文化建设的同时实行人力资源治理制度的改革，制造出一个人尽其才、才尽其用的环境，吸取并留住人才，进而发挥出人的主动性和制造性。
〔一〕中国电信的人力资源优势
在企业竞争中，人力资源的竞争专门重要。
有竞争力的人力资源能够成为企业竞争的优势，为企业进展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企业在竞争中取得可连续进展的核心能力。
目前，中国电信的人力资源优势要紧表达在两个方面：
一是拥有一批熟悉通信业进展状况、具有丰富实践体会的治理队伍；二是中国电信拥有一批熟悉电信网络架构、具有丰富实践体会的高素养爱护力量。
这种人才是其它新兴的电信运营商所不具备的，同时也是国外电信运营商在我国开展经营最需要的人才。
中国联通在1994年成立后的专门长一段时期内进展缓慢，内部治理不力，各项工作没有起色。
最后，国家为了支持联通的进展，从原邮电部抽调一批人才充实联通，包括该公司董事长杨贤足。
不久，中国联通的各项工作走上正轨，进入了高速进展时期。
从以上的分析得知，人力资源的优势对电信企业的生存和进展将起到至关重要的作用。
然而，随着通信技术和竞争形势的进展以及国外电信运营商的不断涌入，中国电信的人力资源优势正面临着严肃的考查，从而使其人力资源治理工作面临新的挑战。
〔二〕中国电信人力资源治理面临的新挑战
中国电信要实行公司化和国际化运营，就需要更多的综合素养人才，也就面临着如何提高现有人员的综合素养，使之适应企业进展需要的挑战。
中国电信现有的职员队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的体会。
而中国加入WTO后，竞争的序幕差不多拉开，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素养，对电信企业人力资源治理工作提出了挑战。
〝入世〞后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人才也是挑战所在。
目前，国内通信业有效竞争的局面差不多初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重要手段确实是高薪从中国电信挖人，如此能够缩短人才的培养期和适应期，也能够利用他们原有的各种关系，可谓一举两得。
另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市场，必定要实行人才的本土化战略。
他们会采纳高薪、完善的培训打算和良好的职业进展设计来吸引中国电信人才。
同时，随着国企改革的深入，企业原有的福利分房、公费医疗等政策都已不复存在，这也在一定程度上削弱了中国电信对人才的吸引力。
面对挑战，必须在深刻分析中国电信人力资源治理现状的基础上，深入进行人力资源治理的变革，不断提高人力资源治理水平，真正构筑中国电信的人力资源核心竞争力。
〔三〕中国电信人力资源治理的现状
由于中国电信公司是在原邮电局的基础上分设成立的，国有企业人事治理的特点就较为明显。
中国电信集团公司成立后，企业内部人力机制方面开始了一些创新，并取得了初步的成效。
如在人才队伍建设上，中国电信实施了〝21世纪人才工程〞，并加大了竞争上岗、内部退养的力度，初步确立了〝人员能进能出、经营治理者能上能下、收入能增能减〞的用人制度，实行了〝以岗定薪，同岗同酬〞的薪酬方法，进一步了拉开收入差距，调动了职员的积极性、制造性和主动性。
通过这些努力，取得了一些成绩，但依旧存在以下方面的不足：
1、人力资源治理理念陈旧。
在现实的治理中，专门多治理者以一种〝我是管你的，你是被我管〞的思维去对待自己的职员，表现出极强的〝以自我为中心〞的治理理念。
强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而专门少考虑职员个人的特长、爱好及需要。
长此以往，电信公司中便会形成一种治理层独断专行、职员安于现状的氛围。
职员只是被动地完成份内的工作，不情愿主动为企业的进展出谋划策，导致治理工作陷入被动状态。
2、忽视人力资源开发，重使用轻培养。
往常各级电信企业只注重对职员现有才能的使用，而不注重开发职员潜能，增加人力资源的储量。
电信企业是一个技术密集型企业，设备与技术的更新换代专门快，例如前几年X.25分组交换依旧数据通信的要紧方式，然而现在几乎差不多被DDN和FR所取代。
技术人员假如不培训，仅靠原有的知识全然不能适应工作需要。
当前，电信企业差不多注意到那个问题，相应地开始对职员开展各种培训，然而培训面专门狭窄，仅限于各级业务骨干，一样的技术人员培训机会少。
这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业进展的后劲不足。
3、专业结构不合理，培训不能及时跟上。
电信公司专科及以上学历职员中大多是学习通信技术，面对电信市场猛烈竞争，缺少营销类等专业的人才。
职员的专业结构不合理，导致电信公司在设备爱护上技术力量较强，在市场经营和企业治理上显得力量较弱，非专业出身的职员比例偏大。
尽管近几年不断的组织培训，但偏重技术领域，对治理技能技巧方面的培训重视程度不够，培训缺乏系统性，对高、中层治理者、营销人员的培训方法简单。
４、职员整体素养不高，分布结构不合理。
某电信分公司2002年底，共有正式职员1000人，而具有高级职称的职员只有35人，占3.5%；同时公司还有96人是初中毕业生，另外，在生产岗位的职员还有5%没有取得本岗位初级职业技能鉴定合格证书。
电信企业专科及以上学历的职员要紧分布在公司的设备爱护部门，市场营销部门的专科毕业生比例偏少，市场营销部门职员中专科及以上学历的职员仅占职员数的20%。
这种分布状况，对促进电信企业市场开发是不相适应的。
5、人员进出渠道不畅，用人制度僵化。
中国电信从上世纪九十年代就开始对
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