企业战略决策中的竞争对手分析.docx
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企业战略决策中的竞争对手分析
企业战略决策中的竞争对手分析
知己知彼，百战不殆。
在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存进展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。
因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。
企业如何做好竞争对手分析？
最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询,与治理层讨论和分析竞争对手时，发觉一个有味的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事〝盲人摸象〞：
一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发觉，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的明白得不同，关怀的内容也各异。
销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关怀竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范畴等；生产运营经理专门注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关怀财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关怀阻碍集团进展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评判对手的市场定位和核心竞争力。
一、竞争对手分析的一样方法
从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：
〔1〕确认公司的竞争对手。
广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。
〔2〕确认竞争对手的目标。
竞争对手在市场里找寻什么？
竞争对手行为的驱动力是什么？
此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。
〔3〕确定竞争对手的战略。
公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越猛烈。
在多数行业里，竞争对手能够分成几个追求不同战略的群体。
战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。
确认竞争对手所属的战略群体将阻碍公司某些重要认识和决策。
〔4〕确认竞争对手的优势和弱势。
这就需要收集竞争者几年内的资料，一样而言，公司能够通过二手资料、个人经历、传闻来弄清晰竞争对手的强弱。
也能够进行顾客价值分析来了解这方面的信息。
〔5〕确定竞争对手的反应模式。
了解竞争对手的目标、战略、强弱，差不多上为了说明其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也确实是确定竞争对手的反应模式。
此外，竞争对手专门的经营哲学、内部文化、指导信念也会阻碍其反应模式。
〔6〕最后确定公司的竞争战略。
二、确定竞争对手分析的四个维度
然而，依照我们的实际体会，在当今企业规模越来越大、国际化程度越来越高的市场环境下，笼统地说企业进行竞争对手分析，在没有确定在哪个层级上、什么类型、哪些顾客和市场范畴、什么时刻跨度内进行竞争对手分析之前作对手分析，就可能显现前文所说的那种〝盲人摸象〞现象，事实上际效用将会大打折扣。
因此，我们第一应确定实施竞争对手分析的维度，从而确定从哪里入手进行竞争对手分析最为有效并对公司的决策更有关心。
1． 决策层级维度
进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是，决策层级维度，即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。
不同层级的经营治理者所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。
例如，企业产品销售代理的竞争对手分析的要紧目的是为了在代理竞标中取胜；而销售部经理的竞争对手分析要紧会涉及到对手产品的价格并推测和评估其新的价格策略；事业部或战略经营单位的经理作竞争对手分析是为了该部门确立其在市场上的位置；公司的CEO可能是为了企业的兼并收购或扩张等战略目的。
因此，只有确定了是哪个决策层级进行竞争对手分析之后，才能确保竞争对手分析的针对性和有用性。
2． 决策类型维度
在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时，我们还能够将其以决策类型进行区分，如操作类型、战术类型、和战略类型等三种，即决策类型维度。
请见以下——治理层级与决策类型关系图。
由此能够看出，高层治理者关注的是战略类型的竞争对手分析，中层职能部门经理更关怀战术类型的竞争对手分析，而一线治理者那么最关注操作类型的竞争对手分析。
3． 市场/顾客范畴维度
做竞争对手分析时需要考虑的第三个维度是顾客和市场范畴维度，即对顾客和市场作详细的定义和描述。
顾客和市场范畴的确定关于分析成果的使用价值至关重要。
例如，一个跨国汽车制造企业对北京的顾客群及市场范畴内的竞争对手进行分析与对整个中国的顾客群体及市场范畴内的竞争对手作分析是不同的，在亚洲范畴内乃至全球范畴内的竞争对手分析更会迥然有别。
下面是一家国内大型〔跨国〕电器安装器材生产企业的地域范畴、相关行业企业和战略进展措施的关系图解。
由此能够看出，该企业的竞争对手分析，在不同的地域范畴内进行，其涵盖内容和涉及行业范畴的差别专门大，因此分析的复杂程度差别也会相去甚远。
4． 时刻跨度维度
竞争对手分析的时刻跨度范畴的确定也是该项工作的内容。
对竞争对手及其行业的历史分析追溯多么久远，对其以后进展的分析达到多么长远程度差不多上需要考虑的问题。
例如对海尔电器在欧洲市场竞争对手的分析，是否从20世纪初开始追溯？
一家月饼生产企业是对竞争对手近几年的销售价格动态进行分析呢，依旧仅对今年中秋节期间的价格走向作分析，以确定明年或今后几年的竞争策略。
这些差不多上竞争对手分析中要第一定义的内容。
三、竞争对手分析方法
在上述方面确定之后，做竞争对手分析，我们通常应该做些什么呢？
我们的体会是，第一要对差不多确定的竞争对手进行连续的跟踪了解，搜集对手的信息，尽可能把握对手的经营动向，及其可能对本公司产生的阻碍。
此外，也能够进行反向摸索，即本公司的经营策略可能对竞争对手产生哪些阻碍。
这就需要企业建立一套有序地能够采集和记录竞争对手信息并能随时调用的体系——竞争对手信息搜集系统。
在资料搜集的基础上，企业应当对资料进行经常性的专门研究。
例如，企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为战略合作伙伴对象时，需要对相关资料进行分析研究。
再如，从连续的资料采集中发觉，竞争对手在某个区域进行大量投资或在短期内招募了大批科学家。
其目的何在？
通过专项研究能够关心企业分析和回答这些问题。
竞争对手信息搜集的另一个作用是，与竞争对手的经营治理业绩和能力进行分析比较，以促使自己改善企业的治理和业绩。
1． 建立竞争对手信息采集分析系统
竞争对手信息采集分析系统包括企业经营治理的方方面面信息的采集。
下面仅给出该系统的一些要紧方面供读者参考，目的是为大伙儿提供一个建立该系统的方法和思路，以便依照企业自身的实际情形进行设计和操作。
在资料搜集过程中，对手资料范畴也能够依照实际情形给予增加或减少，每一个方面的资料和数据内容能够进行细化并加以初步分析。
分析的结果能够是从资料中直截了当获得的数据或证据，也能够是依照差不多资料作出的判定。
财务指标 对对手的财务指标作记录的目的是，有些关键财务数据能够反映出对手最近的经营状况。
需要说明的是，专门少有大的企业只做单一业务，尽管有的做单一业务，但可能是一个跨国公司。
因此在财务指标信息表中设置了集团、部门和单位等栏目。
还能够依照对手的经营组织情形分出其他的栏目。
假设我们把现代汽车作为竞争对手进行分析，〝集团〞栏目应属于现代集团的内容，〝部门〞栏目应反映现代汽车在全球的组织情形，〝单位〞栏目才反映现代汽车在中国的企业情形。
假如调查的对手是现代汽车在中国的企业，集团和部门的信息能够暂不作为搜集重点。
另外表中的某些指标项目，也可依照实际需要给予增加和减少。
产品分析 一样认为，企业间的竞争往往在产品和服务层面展开。
因此，在生产单位层面，也存在着对有限资源的竞争。
只是，企业最关怀的依旧与对手的产品竞争。
前面产品分析表中仅列了四个方面的内容。
还能够依照实际情形增加一些栏目，例如广告投入、进展趋势等。
表中的数据应来源于市场调查和相关数据推算。
市场营销和产品销售活动 这方面的信息是关于竞争对手如何对市场施加阻碍。
这些信息包括，对手的销售队伍的组织和规模、促销活动、产品折扣、销售渠道、门店数量布局等信息。
假如是针对专业服务类公司，对手的要紧服务对象、公布的营销资料以及内部刊物等资料差不多上应该搜集的范畴。
竞争优势来源 设立该表的方法出于麦克?
波特的价值链理论，要紧目的是为了辨别竞争对手的经营活动为顾客提供的价值所在，从而发觉其竞争优势的来源。
表中的标题是依照波特的竞争优势理论提炼出来的，关于一样治理者来说，也能够用一些企业治理者认为更重要和更熟悉的语言作为标题。
对公司阻碍重大的活动 通过对竞争对手一些重大经营活动的记录，能够分析对手在市场竞争中的态势和在竞争中将会采取什么样的行动和反应。
国际化经营的规模和范畴 就字面而言，该标题看起来对研究本国竞争对手的人来说并不重要。
假如只能了解竞争对手在哪几个国家有经营活动，这项分析内容确实没有意义。
然而，有两点必须注意。
第一，跨国经营企业有其天然的竞争优势。
我们不能只分析该企业在本国的情形，应该从该跨国企业的整体入手进行调查分析。
跨国企业的竞争优势表达在全球化的经济规模和对研发的高额投入。
其次，跨国企业具有全球化的战略资源整合优势，其战略决策是基于全球化经营的。
因此，了解竞争对手的全球化经营现状是分析研究竞争对手可能在不同环境下将采取哪些经营行为的最关键的第一步。
关键因素 做竞争对手分析时，总有一些事实能够关心了解或反映出对手的企业战略，或能够预示对手将要推出一个新的战略。
在那个表项下，需要搜集的数据包括，对手生产基地的选址、数量，研发基地在那儿，高层治理团队的变更情形和近期的股权变更情形等内容。
依照行业和对手类型的不同，只要认为是涉及对手的重要信息都能够列入该表。
明显的战略 该表项是竞争对手资料采集系统的核心部分，也是最难完成的部分。
那个地点〝明显〞二字有其特定的含义，即依照分析资料推断出竞争对手正在实施的战略。
只是，这只是推断，不能保证其百分之百正确或在多长时刻内是正确的。
重要的是，要连续不断地对竞争对手信息进行监控和分析，以证实这些推断的正确性和发觉其中的矛盾，同时观看对手何时能够实施新的战略。
优势和劣势 我们经常为企业作SWOT分析。
因此优劣势分析的方法就不赘述了。
但那个地点想强调的是，做竞争对手分析一定要建立在客观的基础上，尽量减少主观愿望对竞争对手分析的阻碍，不能过分强调对手的优势，也不要主观臆断地扩大对手的劣势，结果会使分析失去它的客观性，并造成决策失误。
例如一家美国公司多年对其要紧竞争对手做跟踪分析，结论是有几家对手差不多濒临倒闭。
几年后，该公司发觉这些对手们依旧与之抗衡，而且还在进展。
可见那个分析结论差不多毫无意义。
企业经营哲学 企业的治理风格和方法也会对其战略和经营行为产生阻碍。
例如公司总部在整个企业组织结构中的角色定位如何〔母子公司制依旧事业部制〕？
竞争对手在企业集团中所处的位置如何，是主导地位依旧一个次要的随从位置？
总公司对其业绩如何判定？
其财务原那么对其产品成本产生如何样的阻碍？
CEO、总经理的治理风格如何？
这些都与企业的经营哲学有关。
这些问题不仅针对那些从属于一个大企业集团的竞争对手而言，而且也适用于那些单一公司，他们的经营哲学同样也会受到企业组织结构和治理风格的阻碍。
因此，进行竞争对手分析，对其经营哲学的了解和分析也必不可少。
人力资源政策 人力资源政策是对企业战略和业绩产生阻碍的重要方面。
例如较低的薪酬水平会对企业吸引和留住优秀人才造成困难，也会阻碍到企业的经营绩效和实现长远的目标。
因此，除了薪酬制度外，了解竞争对手职员的质量和资历水平，为职员提供的培训机会和职业生涯规划等信息差不多上该表项的调查内容。
关键成功因素 第一应该对本企业在行业中所处的位置做关键成功因素分析并做出评分〔0-10分〕,它将作为与竞争对手做分数对比时的常数。
然后用同样的方法将每个竞争对手的关键成功因素进行评分。
关键成功因素指数是每个对手的分值除以本企业分值的商数。
该指数能够作为本企业与其他竞争对手实力对比分析时的参考值。
要完成这项分数评定和指数判定要求参与者进行深入地分析摸索，最好组成一个专门工作小组，而不要有某一个人来完成。
竞争对手信息采集分析系统的应用是建立它的目的和关键。
第一，该体系能够系统地搜集、记录和分析竞争对手的资料信息，同时保持不断更新状态。
为了专门好地利用该系统，企业必须成立一个由高级经理层组成的专门小组，定期对系统中的信息进行分析研究。
在企业制定进展战略时，除了进行必要的行业分析外，竞争对手信息采集分析系统将成为企业决策层制定战略的重要辅助工具。
利用它，决策者能够对竞争对手实际采取的竞争行为与你估量其要采取的行为加以对比，同时提示决策层对竞争对手的哪些行动加以重点关注。
不言而喻，这些信息应该是企业隐秘，绝对不能落入竞争对手的手中，否那么该系统将成为竞争对手施放虚假信息的目标。
2． 分析方法介绍
信息资料具备之后，进行竞争对手分析成为该系统应用的重要环节。
竞争对手分析与一样企业分析差不多一样，只是分析的主体是竞争对手，所用的分析工具也没什么区别，例如大伙儿熟悉的波特的五力分析、波士顿矩阵分析等。
下面简单介绍几种用于竞争对手分析的方法。
〔1〕组合矩阵分析法
组合矩阵分析的差不多目的是让企业了解其所有业务活动，各业务之间的关系，并关心企业决定投资于那些业务，哪种业务属于现金牛型，而哪些业务需要出售，哪些需要关闭。
上图中圆圈的大小代表该项业务的收入规模。
能够看出，业务2的市场前景不行，但市场占有率高，目前是企业的〝现金机器〞，因此企业应当投入足够的资金来坚持该项业务的正常运行，使企业有能力利用该业务当前的市场占有率为企业赚取尽可能多的现金。
业务1处在市场前景差而且占有率低的状况，这时企业需要考虑该项业务能否成功，即使认为能够成功，也要在人力和物力的投入上加以慎重的考虑。
也许舍弃该业务是比较适合的选择。
业务5在市场中的占有率高而且专门有市场前景，但它是企业中〝现金饥渴〞型业务，急需注入大量资金，以进展该项业务，使其成为市场的领先者并能尽快获得回报。
业务4 尽管有专门好的市场前景，然而市场占有率专门低。
这时，决策者就应当尽快决定是连续该项业务依旧舍弃。
因为，要获得较高的市场占有率，企业必须承诺相应的资金投入，否那么久而久之，当市场领先者获得更多的市场份额后，企业这项业务在市场上就会处在更加劣势的地位。
矩阵图中的其他位置代表某项业务在市场竞争中不同程度的市场份额和市场前景。
组合矩阵分析法能够关心企业在业务选择时进行决策，例如通过分析能够了解企业的收购和建立战略联盟的战略将会使企业在市场中的地位发生如何样的变化；企业确定要大量投入的〝现金饥渴〞型业务的数量不至于超过企业〝现金机器〞型业务的能力。
组合分析矩阵图还能关心企业考虑战略实施的时机问题。
例如，在一个高速进展的行业中，某企业差不多在一两个国家占据了有利的市场份额，并考虑一项全球扩张打算。
通过组合矩阵分析后发觉，假如失去时机让其他竞争对手超过自己，企业就会处在一个毁灭性的不利地位，将无法再赶上对手；假如投资太大或风险太大，企业能够考虑出售该项有前景的业务以收回现金，或通过其他形式进行扩张，如建立战略联盟。
利用组合矩阵分析法进行竞争对手分析的作用之一确实是，第一确定每个竞争对手在矩阵图中的位置，并与本企业的位置加以比较，以发觉哪些竞争对手在全国或全球竞争中处在优势的地位。
专门是，当本企业正在寻求国际扩张机会和优势地位时，而行业中的竞争者还都处在地区范畴内没有真正取得全球化地位，而且竞争者之间还不甚了解同时还未在市场上相遇时，用这种方法作竞争对手分析和比较是专门有益的。
再例如，本企业或许只在一个业务领域与对手展开竞争，而对手也是多元化业务类型企业，但本企业与对手展开竞争的业务在各自业务组合中的位置和作用不同。
假如对手的这项竞争业务是处在上面矩阵图的中间位置，而这项业务是对手的〝现金机器〞型业务，它必须支持对手其他业务的资金需求。
如此本企业的这项业务在竞争中就处在一个有利地位。
因为，本企业的这项业务可能得到更多的投资，而对手的这项业务是整个企业的资金来源，要向多个〝资金饥渴〞型业务输出资源，负担专门重，对自身的投入专门可能不足。
通过对比，本企业的这项业务具有明显的竞争优势，决策者能够确定大力进展这项业务。
〔2〕价值链分析法
迈克?
波特指出：
〝要诊断一个企业的竞争优势，需要确定它在特定行业竞争中的价值链。
〞他还认为：
〝从整体去凝视一个企业，是无法明白得其价值链的。
价值链产生于企业中各自独立运作的业务活动之中，如产品的设计、生产、市场营销、送货和支持活动。
所有这些经营活动都会对企业产生相应的成本同时为相互的差异建立基础。
他认为，一个企业应该有五种工作范畴，即内部物流、生产运作、外部物流、市场开发和销售、以及服务。
这五方面的工作不管哪一个都有专门大的潜力为顾客提供各自的价值，并关心企业建立竞争优势。
因此，进行价值链分析，不管是对自身企业的分析依旧对竞争对手分析，第一应检查企业在这五方面所涉及的工作流程，确定成本发生在哪里，什么能为顾客制造价值。
前面竞争对手信息采集分析系统中竞争优势来源表中提到的几个方面，如企业的采购供应、R&D、人力资源和基础设施等方面的工作差不多上这五个工作范畴的支持系统。
顾客可能看不到它们的运营成效，然而它们无疑也在制造和消耗着企业的价值。
例如，一个航空公司对机组人员综合培训的价值并可不能直截了当从培训中表达出来，而是从顾客对机组服务的感受和机组人员的服务行为和质量中表达出来。
相反，一个培训机制不健全的航空公司，机组的服务水平差，顾客的评判就差，结果乘客少了，公司的绩效自然不行。
可见，价值链存在于每个企业。
认识到这一点同时去积极地建设它，是企业制造竞争优势的一个有效方法。
因此，做竞争对手分析时，深入明白得竞争对手的价值链，是企业制定竞争战略的一个有益和有效的方法。
〔3〕标杆法〔Benchmarking〕
标杆法经常用于竞争对手分析中的经营业绩标准的评判。
标杆法是观看一个企业取得比另一个企业更好的绩效时所采纳的流程，和将彼此的绩效进行比较的方法。
标杆法包括如下要素。
确定标杆的内容是什么；
确定把谁作为标杆；
对本企业关怀的方面做研究；
对作为标杆对象的企业的相关方面做研究；
把研究结果进行对比分析；
制定自身企业的改进方案。
标杆法的应用要紧侧重于企业运作流程层面，要紧方法是，将本企业尽可能多的业绩指标与竞争对手的业绩指标进行对比分析。
因此，对手业绩指标的获得是该法的关键。
通常能够从行业协会或其他行业出版物和统计部门的公布资料中获得。
也可与通过专门的市场调查猎取资料。
能够对竞争对手的某服务项目做市场调查。
例如，对他们从顾客订货到送货上门的时刻周期长短做调查；对产品售后服务时上门修理工程师的服务水平作调查；关于向顾客开放的服务门店做调查，如对超市收款台或银行柜台前高峰时段顾客排队等候时刻、排队长短做调查等。
标杆法是许多世界闻名企业经常使用的竞争对手分析方法，也是企业培养竞争优势的有效方法之一。
同时，这种方法也能完全用于企业内部流程各环节的业绩对比和评估。
例如一个跨国企业在不同国家开展同样的业务，因此在那个企业内部也能够设立一个标杆单位，让其他相同业务的单位作为效法的标杆。
如此做能够在企业与外部竞争对手进行标杆法对比之前建立信心。
在某些情形下，企业可能找不到一个合适的竞争对手作为标杆对象。
那么也能够采取如下方法。
与一个与本企业没有竞争关系的其他地区或外国企业进行标杆法研究对比。
例如北京一家公共交通公司能够把上海一家同等规模的公共交通公司作为标杆对象进行对比研究；荷兰的一个发电企业能够与日本或美国的同类企业作对比研究；中国的一家医药连锁店能够与美国或英国的医药连锁店在某些业务和服务环节上进行标杆法的对比研究。
由于标杆法要紧侧重于企业的业务流程层面，因此在不同行业但操作流程类似的企业之间也能够进行标杆法比较研究。
同一行业中的企业可能在某些运作流程方面处于领先位置，但另一些流程环节可能不如其他行业企业的先进，因此行业之间相互学习是专门必要的。
总之，将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手的某些治理和操作程序，而是将别人好的解决方案和体会借鉴到本企业的经营治理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。
四、小结
企业领导者在企业进展过程中面对许多经营治理和市场竞争的决策问题，本文讨论的竞争对手分析问题，是他们必须重点考虑的问题。
而且了解竞争对手分析的方法和内容，可能有助于企业决策者和治理层从日常治理入手，加强竞争对手分析工作体系和制度的建设，以全面考虑企业及其各业务经营单位在市场中的位置，了解对手的竞争态势，为企业的战略选择和制定服务。
因此，竞争对手分析只是企业竞争战略制定中环境分析的一部分。
行业分析以及企业和竞争对手在行业中所处的竞争位置分析也是企业竞争战略的重要内容，我们将在今后的文章中和大伙儿共同探讨。
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