综合案例邮电通信大楼工程项目管理.docx
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综合案例邮电通信大楼工程项目管理
项目概论综合案例分析
邮电通信大楼建设工程项目管理（徐）
目前，全球每年社会投资项目中很大一类是建筑工程项目，建筑业也是应用项目管理最早的行业之一。
在我国，建筑工程项目依据其自身的特点，经过几十年的经验摸索，已经形成了一些比较成熟的管理方式。
但由于我国项目管理水平较低，建筑工程企业也是刚由计划经济模式向市场经济模式转变，合同管理、成本管理起步较晚，对建筑工程项目没有完全按照项目管理模式进行管理，致使很多工程项目在实施当中在资金、人员、质量、进度等方面严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地追赶工期，影响到工程本身的质量。
国外对于建筑工程项目完全按照现代项目管理的模式进行管理，已经形成了先进的被广泛认可的国际通用管理模式，与之相比，我国的建筑工程项目管理还存在很大差距。
在21世纪，特别是我国入世以后，我们要参与国际竞争和国际竞标，必须提高我们的项目管理水平。
为此，我们迫切需要了解、学习和掌握国际通用的项目管理知识与技术。
本案例以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。
本案例的特点是为同学们介绍国际上按照项目管理的思想对项目进行管理的规范做法。
本案例的主要内容有：
项目概况，项目的范围描述、项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具有：
里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣得值分析法等。
1.项目概况
1.1项目简介
某市邮电局原有大楼建于20世纪70年代，至今已经历40余年。
在这40余年里，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业作出很大贡献。
但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境的相容性也很差。
因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，邮电局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进、功能齐全的智能型邮电通信大楼。
所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北短，实测占地面积4618m2。
项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢、24层，其中地下室一层，1～5层为群楼，以上为主楼。
大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。
地下室机动车库可停车58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23%，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。
项目合计地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2，综合容积率6.5%，综合覆盖率46%，项目投资1.9亿人民币，建设周期2.5年，要求工程于2010年1月1日开工。
2.项目承包方
经过招投标，本项目由华西建筑公司承担。
华西建筑公司是民营大型建筑一级施工企业，有30多年的施工经历，拥有先进的技术装备和高素质的管理与施工队伍，具有土木建筑、设备安装、高级装饰、道桥修筑、技术开发、砼构件生产、房地产开发、物资贸易等综合施工经营能力，是首批通过GB/T19002—ISO9002国际质量体系认证的国内建筑企业之一。
进入21世纪，公司坚持走科技兴企，质量兴业之路，建立和完善现代企业制度，努力发展成为现代化的新型企业。
公司在接到项目后，按照项目经理负责制要求，内聘了该项目的项目经理，组建了项目部，对项目全过程进行管理。
基于公司的实力，公司有信心也有能力把邮电通信大楼项目建设成为优质工程。
3.项目特点（雷）
项目部首先对建设邮电通信大楼项目的特点进行了分析，认为本项目是一个系统的综合工程，包括勘查设计和施工工程两方面的内容，实施项目的主要特点如下：
⑴对大楼工程进行全过程、全专业的方案设计和施工设计。
⑵施工工程包括以下三个方面的工作：
1）主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的施工。
2）地下车库和地上机动车位工程。
3）配套市政工程的道路和绿地建设。
⑶大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能型邮电通信功能。
1.2项目范围确定
1.项目目标与项目描述
根据承包合同，项目部与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商确定了项目的目标主要为：
⑴交付物成果。
设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通信大楼，地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2。
⑵工期要求。
2010年1月1日至2012年6月30日，历时2.5年。
⑶成本要求。
总投资19000万元。
项目描述是用一定的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容，是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。
项目描述的目的是对项目总体做一个概要性的说明。
项目描述的依据是项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性研究报告。
项目描述可以用表格形式表达（如表1-1），其主要内容包括项目名称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、工作范围、所需资源估计、重大里程碑等。
表1-1项目描述
项目名称
邮电通信大楼建设项目
项目目标
2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资1.9亿元
交付物
一幢总建筑面积32150m2、具有一流设施的智能型的邮电大楼
交付物完成准则
工程设计、建造、室内和室外装修的要求
工作描述
主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程
工作规范
依据国家建设建筑工程的有关规范
所需资源估计
人力、材料、设备的需求预计
重大里程碑
开工日期2010年1月1日，工程设计完成日期2010年7月14日，基础工程完工日期2010年10月27日，主楼工程完工日期2011年10月21日，安装工程完工日期2012年2月18日，装修工程完工日期2012年5月19日，工程验收日期2012年6月18日
项目经理审核意见：
按要求保质保量完成任务
签名：
×××日期：
2010年1月
为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，项目部用简练的表格形式对项目进行了描述，如表1-1所示。
2.项目重大里程碑
里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。
这是最简单的一种进度计划，仅表示主要可交付成果的计划开始和完成时间及关键的外部界面。
针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方的要求，项目部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图，如图1-1所示。
图1-1项目里程碑
3.项目工作分解（唐）
项目提出后，比较明确的一般只是项目的目标，要制定出完善的项目计划，就必须进行项目分解，以明确项目所包含的各项工作和活动。
项目分解是编制进度计划，进行进度控制的基础。
项目分解就是根据项目状况，采用项目分解结构技术WBS，将一个总体项目分解为若干项工作或活动，直到具体明确为止。
本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确地明确项目的工作范围，项目部按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，经过与业主协商讨论，确定了项目的工作范围，如图1-2所示。
图1-2项目工作分解结构示意
4.项目的工作描述
在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解所得的所有工作进行了描述。
工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表，工作描述表是对工作或任务的具体描述。
表1-2给出了施工图设计1140的工作描述。
表1-2施工图设计工作的描述
工作名称
施工图设计
工作交付物
施工图
验收标准
项目经理签字，确定施工方案
技术条件
施工图设计规范
工作描述
根据项目要求和设计规范，进行施工图设计并报批
假设条件
勘查和方案设计工作均正确无误
信息源
勘查、方案和初步设计所收集的信息
约束条件
初步设计所确定的大纲
其他需要描述的问题
风险：
初步设计大纲不准确
防范计划：
勘查工作要详细、准确，以保证初步设计大纲的正确性
签名
签名：
×××日期：
2010年1月
1.3项目管理组织形式
1.项目组织结构形式
为适应社会主义市场经济的需要，公司已由原来的职能式管理形式改制为以项目为核心的管理模式，主要部门有人力资源部、经营计划部、财务部、技术部、工程部、采购部、质量部等，对承接的项目按照项目管理的方式进行管理。
为了保证邮电通信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。
按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。
该建设项目组织形式，采用矩阵式组织，如图1-3所示。
该项目的组织机构分为两个部分：
项目的管理层——项目部、项目的作业层——作业承包队。
图1-3邮电通信大楼建设项目组织形式
（向）⑴项目部。
项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。
作业层工作的质量取决于项目部的工作质量。
项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。
根据项目实际情况，项目部的设置，如图1-4所示。
图1-4邮电通信大楼建设项目部组织结构示意
⑵项目作业层。
项目的劳动力主要来源于公司的劳务资源（部分从社会聘用），公司的劳动力资源由人力资源部管理。
项目经理部根据项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司人力资源部和公司领导进行权衡，然后由项目经理部根据公司领导的权衡结果，进行供需见面，双向选择，与施工队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引入项目，形成项目作业层。
以施工队的建制进入项目后，以项目部为主，同施工队协商共同组建作业承包队。
打破工作界限，实行混合编班，提供一专多能、一岗多职，形成既具有专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业承包队。
对组建的作业承包队设置“项目经理作业助理”，作为项目经理在单位工程上的委托代理人，对项目经理负责，实行从单位工程开工到竣工交付使用的全过程管理。
2.项目责任分配
为了明确各部门或个人在项目中的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调，应根据项目工作分解结构图表对项目的每一项工作或任务分配责任者和落实责任。
项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，如表1-3所示。
表1-3邮电通信大楼建设项目责任分配情况
任务名称
项目办
技术部
计划部
采购部
质量部
财务部
建筑队
安装队
项目
经理
1100工程设计
○
○
○
★
1110勘察
○
▲
◆
1120方案设计
○
▲
1130初步设计
○
▲
1140施工图设计
○
▲
1210基础工程
○
○
★
1211土方
○
◆
▲
1212基础工程
○
◆
▲
1220主体工程
○
○
★
1221地下工程
○
○
◆
▲
1222群楼工程
○
○
◆
▲
1223主楼工程
○
○
◆
▲
1230安装工程
○
○
1231给排水工程安装
○
○
◆
○
▲
1232暖通工程安装
○
○
◆
○
▲
1233设备安装
○
○
◆
○
▲
1234电器安装
○
○
◆
○
▲
1235消防系统安装
○
○
◆
○
▲
1240装修工程
○
○
★
1241外装修
○
▲
1242内装修
○
▲
1250户外工程
○
○
★
1251停车场及道路附设
○
▲
1252室外照明
○
○
▲
○
1253绿外
○
▲
1260竣工验收
▲
○
◆
○
○
○
★
1300项目管理
▲
○
○
○
○
○
★
注：
▲——负责，○——参与，◆——监督，★——批准。
1.4项目进度计划（程）
进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划，是在项目工作分解结构的基础上对项目活动做出的一系列时间安排。
为了准确编制项目进度计划，需要确定项目各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和延续时间。
本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多、工序繁杂。
项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后关系不明确，正是这些工作的先后顺序影响了项目的总工期。
由于项目工作工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。
为此，项目部遵循工作独立的原则，经过认真分析研究，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，并结合历史信息，通过与项目各方多次讨论，确定了项目各项工作的先后关系，对项目各项工作的工作量做了比较客观准确的估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项目工作的工作时间做了初步估计。
在上述工作的基础上，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制了以网络计划图和甘特图表示的项目进度计划，如图1-5、图1-6所示。
网络计划图反映了项目工作的逻辑关系、工作时间参数以及其他进度信息，它使得计划始终处于项目管理人员的控制之中。
甘特图表示工作的开始和结束时间，具有直观易懂的特点，在进行资源优化时可发挥很大作用。
图1-5邮电通信大楼建设项目网络计划示意（a）
图1-5邮电通信大楼建设项目网络计划示意（b）
1.5项目资源计划
项目资源计划是指在项目执行过程中，决定项目工作所需要的资源类型（人力、设备、材料）及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。
项目部在做项目的资源计划时，依据项目特点，着重进行项目（蔡）的人力资源计划。
本项目所涉及的人力资源主要有工程师、管理人员和工人等三种类型，在项目的不同时段，各种类型的人员所需数量是不同的。
图1-6邮电通信大楼建设项目甘特图
按照项目工作进度计划，结合历史信息，根据公司人力资源情况，项目部对项目工作分解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划，同时作出了项目的人力资源负荷图和累积图，如图1-7、图1-8所示。
图1-7人力资源负荷图
图1-8人力资源累积图
1.6项目费用计划
费用计划是指项目部根据项目所需各项资源的使用计划和项目的费用目标，对项目WBS所分解的每个工作单元的费用进行估计，并根据费用条目确定每个工作单元的费用预算以及整个项目的费用预算。
同时结合项目进度计划，作出项目的费用负荷图和累积图。
通过这些直观的图表，可以明确在整个项目期间费用的需求状况，了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排。
同时也对费用的支付情况预先有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到哪个时间点为止，总共计划支付多少费用。
项目部根据本项目的费用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用类比估计法和自下而上估计法等方法，初步对项目费用进行估计。
然后根据费用条目包括劳动力、原材料、机器设备和库存成本等，经过反复研究和详细测算，确定项目的预算费用，如表1-4所示。
并结合项目的甘特图，绘制项目费用负荷图和费用累积图，如图1-9、图1-10所示。
表1-4项目预算费用（邓）
任务名称
工日
工期/天
资源名称
人力资源数目/人
固定投入/万元
人力费用/万元
总费用/万元
1100工程设计
1110勘察
15000
30
工程师
500
130
30
160
1120方案设计
10000
20
工程师
500
10
60
70
1130初步设计
15000
40
工程师
375
20
90
110
1140施工图设计
15000
120
工程师
125
20
90
110
1210基础工程
1211土方
10000
60
工人
167
80
20
100
1212基础工程
50000
60
工人
833
300
100
400
1220主体工程
1221地下工程
50000
60
工人
833
700
100
800
1222群楼工程
100000
120
工人
833
2800
200
3000
1223主楼工程
150000
180
工人
833
8100
900
9000
1230安装工程
1231给排水工程安装
12000
70
工人
171
140
60
200
1232暖通工程安装
18000
90
工人
200
700
90
790
1233设备安装
15000
80
工人
188
290
90
380
1234电器安装
18000
120
工人
150
700
90
790
1235消防系统安装
18000
60
工人
300
500
90
590
1240装修工程
1241外装修
50000
110
工人
455
600
100
700
1242内装修
50000
90
工人
556
900
100
1000
1250户外工程
1251停车场及道路附设
25000
30
工人
833
250
50
300
1252室外照明
10000
30
工人
333
80
20
100
1253绿外
10000
15
工人
667
80
20
100
1260竣工验收
20000
30
管理人员
667
20
80
100
1300项目管理
37500
管理人员
7500
50
150
200
小计
1036000
17019
16470
2530
19000
工程师/（元/工时）
60
管理人员/（元/工时）
40
工人/（元/工时）
20
（史）
图1-9项目费用负荷图
图1-10项目费用累计曲线图
1.7项目质量计划与质量保证
工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、项目合同对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。
本项目的质量管理以分项工程作为质量控制点，采用分阶段控制和分析等方法，找出偏差，采取纠偏措施，并以项目质量报告形式表达。
1.项目的质量目标与计划
本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程。
项目部为实现项目目标，制定出了项目的质量保证计划，如表1-5所示。
表1-5项目质量保证计划
质量目标
整体工程创优良工程
备注
质量管理范围及控制内容
1.功能、使用价值的实现程度
2.工程的安全性和可靠性
3.自然和社会环境的适应性
4.工程造价的控制状态
5.施工进度的时间性
内容：
勘查设计、基础工程、主体工程、安装工程、装修工程和户外工程全过程
质量管理的方法和手段
PDCA循环、计划、实施、检查、持续改进
管理的结果
质量管理报告
2.项目质量控制
项目部所确定的邮电通信大楼工程质量控制的系统，如表1-6所示。
表1-6质量控制系统过程
时间阶段
计划内容
事前控制
施工准备质量控制
质量控制系统组织
质量保证体系审查
机械设备质量控制
施工质量和施工方法的审查
材料及构件质量控制
现场管理环境检查
图样会审及技术交底
事中控制
施工过程质量控制
工序控制
工序之间的交接检查
隐蔽工程质量控制
中间产品质量控制
分项工程质量评定
设计变更审查
事后控制
竣工质量检验
联动试车
验收文件审核
竣工验收
工程质量评定
质量文件的审核与建档
项目部对质量管理采取的具体管理措施有：
⑴建立品质管理体系。
按照ISO9000、ISO14000建立品质保障体系。
（许）
⑵树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。
⑶按照业主要求，国家标准，行业标准制定项目质量标准并执行。
⑷制定各阶段验收流程、施工规程，并按规程检查。
⑸明确项目的变更流程和变更事后管理。
⑹配合业主，做好工程验收工作。
根据工程实体质量形成过程，质量控制被划分为三个阶段来控制。
无论是投入物资资源的控制，还是施工安装过程的控制，都应对影响工程实体质量的五个重要因素进行全面控制，即4M1E（人、材料器材、机械设备、方案工艺和环境）。
影响工程质量的因素，如表1-7所示。
抓住影响工序施工质量的主要因素，才能事先对影响项目重要部位或薄弱环节质量的原因进行分析，并提出相应的措施，以便进行预控。
因此，在工程中设立质量控制点尤为重要。
本工程的质量控制点，如表1-8所示。
表1-7影响工程质量的因素
影响因素
内容
人
管理者资质
操作者资质
材料、器材
材料、构件质量
建筑设施、器材
机械设备
生产设备
施工机械设备
方案、工艺
施工组织设计
施工方案、施工计划
工艺技术
环境
现场施工环境
自然环境条件
工程技术条件
项目管理条件
表1-8质量控制点的设置
分项工程
质量控制点
控制方法
基础工程
基坑
测量
基础垫层的标高
测量
预留孔洞
测量
基础尺寸
测量
主体工程
砌体
检查、检验
钢筋混凝土
检查
安装工程
门窗安装
检查、调试
电器安装
检查、调试
水暖安装
检查、调试
设备安装
检查、调试
装修工程
内粉
检查、检验
外粉
检查、检验
户外工程
停车场及道路
检查、检验
室外照明
检查、调试
表1-9项目质量报告
工程名称：
邮电通信大楼建设施工单位：
××建筑公司B项目部
开工日期：
2010年1月1日
建筑面积：
32150m2结构类型：
框架高层竣工日期：
2012年6
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