马蔚华在五年战略规划编制动员会上的讲话.docx
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马蔚华在五年战略规划编制动员会上的讲话
马蔚华在五年战略规划编制动员会上的讲话
马蔚华行长在五年发展战略规划编制工作动员大会上的讲话要点
2011-11-16
1、遭遇严冬：
前所未有的严峻挑战
在刚刚结束的沃顿培训班上，沃顿商学院的教授指出，市值是评价上市公司的终极标准，而市值基于一个公司的价值创造和未来现金流，虽然往往不符合公司自身的预期，但有其客观性。
这为我们更加全面地认识招行提供了新的视角，参加培训班的同志都深受触动。
我行A股与H股价格几年来一直保持着很高的估值水平，2009年最高时较第二名有35%左右的溢价，但2010年以来溢价优势逐渐缩小，股价也发生较大波动。
我行估值与股价表现之所以与我们的预期反差巨大，很大程度上是因为市场看到我们的主要经营指标与同业比，优势指标越来越少，同时在应对外部形势对我行经营的严峻挑战上还存在薄弱之处。
（一）经济转型加快推进的挑战。
当前，尽管世界经济正在从危机的剧烈动荡中逐步复苏，但国际金融危机的深层次影响将长期存在，经济失衡的深层次矛盾难以在短期内得以实质性解决，全球经济将面临转型阵痛期。
由于此次危机不是通常意义上的周期性波动，而是结构性震荡，在金融、企业、居民和政府四大资产负债表中，开始是前三者的平衡出了问题，现在则集中在政府债务上，“去杠杆化”还远未完成，IMF由此预测，未来几年世界经济将难以重现危机前那种持续快速增长的良好态势，有可能进入一个相对低速增长期。
就中国的情况而言，未来几年是“十二五”规划全面实施的时期，我国政府将不再片面追求过去那种长期高达两位数的经济增速，而是将更加重视经济增长的质量和效益。
据世界银行预测，2011至2015年中国潜在年均经济增长率为8.4%，而2016至2020年则将进一步降至7.0%；以“十二五”规划为标志，我国GDP崇拜画上句话。
经济转型将对商业银行产生重大而深远的影响。
随着中国经济的潜在增长水平逐渐趋缓，商业银行长期赖以生存的那种以经济高增长带动信贷高投放、以信贷高投放促进经济高增长的经营环境将渐行渐远；随着经济结构调整步伐的加快，商业银行面临的行业风险将不断加剧；经济转型将带来生产、分配、交换、消费、支出等各层面的深刻变革，要求商业银行在资产、负债、收入、客户结构等各方面作出相应调整。
面对加快推进的经济转型，我行的发展遇到新的阻力。
例如，存贷款业务增势不够理想。
存贷款现阶段仍是国内银行的主要盈利来源，虽然我们不追求单纯的、不计效益的规模增长，但增幅过低势必影响整体盈利水平。
再如，中间业务发展有待加快。
今年以来，我行中间业务收入的增幅与占比，在同业中的排名都出现下移迹象。
还有，信贷结构调整任务艰巨。
无论是行业投向，还是贷款集中度，都有待优化。
（二）利率市场化快速前行的挑战。
今年以来，我国利率市场化进程悄然加快。
一方面，社会资金来源中实行市场化定价的比重在快速提升。
目前，货币市场工具筹资、企业债务工具筹资、金融债券筹资以及银行外币存款早已实行市场化利率；即使在实行严格上限管制的人民币存款领域，实际上也正在加速利率市场化，如今年上半年银行理财产品余额达3.57万亿元，这部分存款性质资金实际上已实现市场化定价，若加上结构性存款、国库现金定期存款、委托存款、协议存款、外币存款等其他市场化定价存款，截至今年8月末，我国银行体系实现市场化利率的存款余额已达8.51万亿元，占全部银行存款的比例达10.6%。
另一方面，社会资金运用方面已基本实现利率市场化。
今年上半年社会融资规模为7.76万亿元，其中人民币贷款占比53.7%，目前我国除人民币贷款之外都已基本实现市场化利率，而在银行资金面持续收紧的现实情况下，商业银行人民币贷款利率基本不会突破下浮10%的底线，因此管住贷款利率下限已没有多大的实际意义。
利率市场化将导致银行净利差不同程度的收窄，进而导致银行利润的滑坡；同时，银行将面临逆向选择、重定价、储蓄分流、债券资产缩水等诸多风险。
这对我们的风险定价、成本管控、风险管理的能力和水平，是重大的考验。
而从目前的情况看，我们在这些方面还存在差距。
如风险定价水平虽然持续提升，但仍低于同业先进水平；成本收入比虽较年初有较大幅度下降，但在16家上市银行中仍高居第四位；银行账户利率风险呈现出较为明显的“资产敏感性”特征，一旦出现降息周期，我行将面临较大的盈利压力。
（三）金融脱媒加深加快的挑战。
一方面，资本性脱媒势不可挡。
2007至2010年四年间，不含央行票据和金融债，我国债券一级市场累计发行的企业债、短期融资券和中期票据等各类债券从4000亿元快速增长至1.64万亿元，年复合增长率达32.6%；“十一五”期间股票市场累计融资约2.5万亿元，2010年私募股权市场新募集基金82支、募集金额276亿美元，同比分别增长173%、113%。
虽然目前我国全社会融资总额中间接融资的比例仍在80%以上，但企业部门不包括发行股票在内的直接融资比重已上升至24%；大型企业贷款占企业贷款余额的比重已从2008年末的46%降至目前的40%。
另一方面，技术性脱媒渐成气候。
以第三方支付为例，近年来呈井喷式发展，交易规模连续五年以超过100%的年增长率大幅上扬，据中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2011年6月末，国内第三方支付已达到8300亿元，预计至2012年底将达到2.25万亿元。
金融脱媒时代的到来，使得银行作为社会融资中介和支付中介的地位面临严峻挑战。
而大力发展小企业业务、零售业务和信用卡业务，是国际银行业应对金融脱媒的有效举措，这也是我行转型的战略重点。
经过几年努力，我们在这些方面取得了积极成效，但在同业咄咄逼人的攻势面前，我行的转型步伐和力度已落后于竞争形势的要求。
例如，在小企业业务方面，落后于同业。
我行真正意义上的小企业贷款占比低，增长慢，而且至今尚未构建起包括体制、机制、流程、考核、产品等在内的符合小企业业务规律的新型运营模式。
而同业纷纷发力，已经取得了先发优势。
在零售银行业务方面，追兵日近。
无论是储蓄存款，还是理财产品，甚至私人银行业务，同业的发展速度都令人侧目，强劲对手越来越多。
在信用卡业务方面，转型不易。
除了同业的快速追赶，还面临着来自第三方支付产业越来越大的威胁，盈利空间将越来越大程度地受到挤压。
（四）监管约束日趋刚性的挑战。
顺应国际金融监管的发展潮流，我国政府正在加速构建宏微观并重的双重审慎监管体系。
在监管约束日益严格的情况下，我行经营遇到诸多难题。
比如，资本监管方面，银监会近期根据巴塞尔协议Ⅲ的原则精神，正式公布了《商业银行资本管理办法》征求意见稿，提出了有些比国际监管标准还要严格的资本充足及构成的要求；同时，银监会明确提出将评估商业银行对新资本协议第二支柱的实施情况，并据此提出第二支柱的资本充足率加点要求。
按照上述《征求意见稿》的有关规定，以我行2010年底集团口径数字测算，资本净额将有所减少，而风险资产增加较多，受此影响，资本充足率和一级资本充足率均将出现下降。
又如，流动性监管方面，银监会日前出台了《商业银行流动性风险管理办法》，规定了四项监管指标的底线，即流动性覆盖率、净稳定资金比率各不得低于100%，贷存比不得高于75%，流动性比例不低于25%。
央行为收紧流动性，在上半年连续六次上调存款准备金率的基础上，又进一步扩大了准备金交存范围，这将对我行未来半年内的流动性产生持续的抑制。
截至9月末，我行本外币流动性覆盖率、净稳定资金比率和流动性比例虽然达标，但人民币月末、日均贷存比，以及外币月末贷存比控制在75%以内压力很大。
再如，影子银行监管方面，银监会多次发文规范银行与信托公司、融资性担保公司、小额贷款公司以及典当行等影子银行金融机构之间的合作，特别是针对理财业务提出多项监管要求，继叫停银信合作理财后，还要求银行将表外理财产品中的存量银信合作贷款转入表内，且不论进表与否，2012年及以后到期的银信合作贷款均要计提拨备和计入风险加权资产。
这将对我行的利润和资本充足率指标构成不利影响。
（五）社会需求急剧变化的挑战。
伴随社会经济转型步伐的推进以及金融市场的发展，新的社会金融需求以惊人的速度持续成长，为商业银行提供了广阔的市场。
能否及时抓住这些新的需求，不断拓宽业务领域与盈利来源，关乎国内银行未来的竞争地位。
招行是否还能够像在本世纪初抓住互联网兴起的机会，通过网络化占得先机一样，在新的浪潮中再显身手呢？
许多领域已经展开的竞争，让我们感到无法盲目乐观。
例如：
——移动金融方面。
浦发银行获得中移动巨额注资，两者合作开发的第三方支付代理缴费项目日前已成功上线，两者合作开发的另一款手机支付项目，即中国移动·浦发银行借贷合一联名卡的系统开发、产品测试工作也已基本完成，并将于近期开展试点推广。
——跨境金融方面。
中行今年上半年共办理跨境人民币结算3441亿元，市场份额高达32%，为境外参加行开立400多个跨境人民币清算账户，覆盖率高居同业首位；在结算业务带动下，其涵盖存款、贷款、资金业务、保险、基金等业务的跨境人民币产品体系得到迅速发展，在市场竞争中处于领先地位。
我们虽然在起跑阶段也曾获得多项第一，但目前已难言优势。
——供应链金融方面。
深发展积极推进内外贸一体化的组织改革，建立了集客户体验和内部流程于一体的供应链金融平台，极大地推动了供应链金融业务的发展，截至2010年末贸易融资余额已达1755亿元，近十年间年复合增长率达38%；民生银行成立贸易金融事业部，全力开发贸易融资、贸易结算和现金管理等相关产品，贸易金融规模年均增速超过70%。
我行在供应链金融方面的发展显然落后。
——绿色金融方面。
兴业银行将绿色金融理念落实到管理体系、业务流程、金融工具等多方面的创新活动中，发行了国内首张低碳信用卡，上线国内首个环境与社会风险管理电子平台，逐步形成其差异化特色和竞争优势，屡获国内外可持续发展领域大奖。
（六）利益相关者诉求不断增多的挑战。
近年来，我行股东、员工以及客户等利益相关者的诉求正在发生新的变化。
首先是股东利益诉求高企。
股东对我们提出了越来越高的要求，既要保持较高的资本回报水平和持续的领先优势，又不能过多、过快地消耗资本、费用等各种资源，并调整了有关考核机制。
如果我们不能进一步改善经营状况，重塑领先优势，不仅发展受影响，全行员工的切身利益也要受影响。
其次是员工利益诉求日趋复杂。
随着被称为“千禧一代”的80后、90后正在逐步成为职场上的主力军，员工利益诉求多元化，企业吸引、留住、管理人才的难度不断增大。
我行员工年轻化、高学历的特征十分明显，全行员工平均年龄不超过30岁，40岁以下的员工占比超过75%，其中80后员工占比超过60%，本科及以上学历员工占比超过80%，大家对职业生涯规划、薪酬待遇、福利体系、岗位安排、工作氛围、人文关怀等各方面都有相应的诉求。
而由于受制于各方面资源的约束，适应和满足这些诉求的难度越来越大，不断增长的员工诉求与日益受限的可用资源之间的矛盾正在逐渐加剧。
再次是客户的忠诚度十分脆弱。
当前，无论是个人客户还是公司客户，金融需求都日趋个性化、多样化。
而国内银行业的买方市场特征日益突显，同业竞争日趋激烈，结果必然是客户对银行服务水平和价值创造能力的要求越来越高，现在仅靠服务态度好很难留住客户，尤其是高端客户。
对此我们的体会越来越深刻。
过去，我行一些高端客户受同业高收益理财产品吸引转出资金后，不少还能再转回来。
而最近几个月的趋势是，转出的资金转回来的比例大幅下降，由此造成历史上少见的储蓄负增长。
背后的原因是，同业开始重视并学会了用服务和产品挽留客户，而如果我们要将这些客户再夺回来，必然要付出比同业更高、也比当初被同业挖走前挽留客户更高的代价。
在客户逐利性增强、忠诚度降低的新形势下，我们只有调整产品、定价、服务、销售等策略，才能巩固和发展优质客户。
以上所说，并不是要否定我们的成绩，而是要猛击一掌，让全行上下清醒地认识到，招行的领先优势已经不多了，留给我们重新塑造优势的时间也已经不多了。
如果我们不从现在起只争朝夕地发奋图强，招行就可能被一些同业全面超越。
2、深度体检：
正视内部管理上的巨大差距
管理决定发展，管理的水平决定发展的半径。
当发展遇到阻力和挑战时，必然是在管理上出现了问题。
我行当前和未来发展存在隐忧，归根结底是管理的差距。
审视我行内部管理，以下方面的问题尤其需要引起全行上下的高度重视，并着力加以改进：
（一）执行不力亟待改善。
招行过去以执行力强受到监管当局和同业的肯定。
但是，随着这几年战略转型和管理变革的推进，我行的执行力遇到了严峻的考验。
许多事实表明，我行缺乏将战略理念转变为可操作的工作规划、制度流程、绩效管理、资源配置等行动方案的足够能力，致使全行的战略构想、管理理念得不到有效实施；甚至一些具体决策事项，也因为部门的相互掣肘，而迟迟得不到落实。
执行力的缺失是一个企业最大的缺失。
事实上，战略执行远比战略本身更重要，战略领先是靠卓有成效的执行来领先的，特别是在同质化相当严重的中国银行业，赢在执行、败也在执行。
（二）创新活力日趋弱化。
创新是除服务之外招行品牌的另一个重要支柱。
但近年来，我行的创新已经失去了昔日的活力与光彩。
员工反映，现在招行是为创新而创新，切合客户与市场需求的产品少，独创型产品少，以点带面、统御全局的产品少；客户抱怨，招行不是号称创新的银行吗，为什么其他银行都能做的事情就你们不能？
媒体评价，招行过去有“一卡通”、“一网通”，现在民生有商贷通、深发展有供应链金融、浦发有移动金融、兴业有绿色金融，招行有什么？
监管部门提醒，招行要防止品牌疲劳，而品牌疲劳的背后正是创新疲劳。
为什么招行在创新上出现了衰退的迹象呢？
一是思想观念出了问题。
由于招行过去比较成功，相当一部分干部员工背上了成功的包袱，存在骄傲自满、沾沾自喜的优越感，总以老大自居，自我感觉良好，看不到在创新方面自己的停滞不前和同业的突飞猛进，紧迫感、危机感的缺乏导致创新的压力和动力不足。
二是创新模式出了问题。
随着客户需求日益多元化，银行产品的复杂程度大幅提高，同业创新模式发生了很大改变，如民生银行商贷通仅在规划阶段，就组织全行专家对全国1000多个市场和客户进行了深度广泛的调研，详细了解各类市场的运作模式、经营方式、风险特征及客户结构，并对单个市场进行客户分层和分类，之后从全行调集超过100人次封闭进行商贷通业务操作手册的研发，在此基础上才产生了商贷通。
而我行还延续着过去简单产品的简单创新模式：
即单个部门主导，以客户需求为导向的跨部门协同创新很少；单一产品开发，缺少适应客户复杂需求的组合产品；单维流程驱动，只注重产品的设计环节，忽略产品设计之前的市场调研、可行性分析、投入产出测算，以及产品推出之后的评估与生命周期管理等。
三是创新管理出了问题。
在组织体制上还很不健全，没有建立起强有力的创新组织领导体系，缺乏对创新的统一规划、考核与推动；在激励机制上还很不完善，特别是对于创新的风险容忍度不够，不利于调动创新积极性；在冲突管理上还很不到位，对创新中难以避免的涉及总行与分行、部门与部门之间以及新产品新业务与合规、风险、IT等方面的冲突，有的部门没有彻底改变非黑即白、非此即彼的惯性思维，积极支持不够。
四是激励约束出了问题。
在总分行机关，无论是正面激励还是负面约束都很不够，忙闲一个样、干好干坏一个样、责任大小一个样；当上了一定级别的官，不出大事，官不丢、钱不少。
在这种坏境中，难免越来越多的人会产生职场疲劳，日常工作的热情和起码的责任心都在下降，创新变革的动力自然无从谈起。
（三）工作作风出现倒退。
一是好人主义盛行。
当前，怕得罪人的思想在全行从上到下都普遍存在。
大家满足于表面的一团和气，问题矛盾不及时地暴露和解决，错误缺点不大胆地指出和纠正，原则制度不坚决地贯彻和执行，结果小问题变成老大难的问题，耽误了工作，损坏了风气。
怕得罪人、怕伤和气，不敢说真话、实话的风气不扭转，还会误事甚至误大事。
二是沟通协调极不顺畅。
大家同在一栋楼内，打个照面、通个电话就能协商的事，常常公文旅行、互踢皮球，效率十分低下；许多跨部门的事，要么不商量，要么没商量，很难把事办成、办好；分行找总行跨部门办事，需要分行来协调总行部门，结果基层干部员工疲于奔命，不胜其烦，还经常坐失商机。
沟通协调不畅的根源在于部门银行，在部门银行体制下，各部门都会自觉不自觉地维护自身利益，毫不客气地争权力、抢资源、躲难题、推责任；都热衷于搞成全能，希望前中后台应有尽有，大而全最好，退而求其次也要小而全。
对此，必须通过改革，建立流程银行来加以根除。
跨部门协调难的另一个原因是考核不合理。
尤其是涉及到跨部门、跨条线、跨总分行利益，考核指标的设计不科学、利益补偿不到位，结果必然是每个部门都只会想着完成自己的任务，而对于协助其他部门或分行没有动力和压力。
三是求真务实的精神弱化。
不少同志报喜不报忧，揽功推过，对自身工作中的问题避而不谈，对同业的进步不屑一顾或刻意贬低；言而不行、行而不果，喜欢夸夸其谈、发号施令，不愿沉下心来抓落实，即使抓也是做做表面文章就悄无声息，没有实际效果也不了了之；听不进甚至听不得不同意见，不愿深入调查研究，凭经验办事、拍脑袋决策。
（四）精细管理差距甚远。
在管理的复杂程度越来越高的条件下，必须实行精细化管理，才能真正实现管理变革，减少管理中的问题。
而从现实来看，我行精细化管理的水平还远远达不到要求。
比如，在绩效考核上，还是大而化之，对被考核对象细分得不够，缺乏深入研究，未能有针对性地设置差异化的考核指标。
与此类似，总行许多政策“一刀切”，不完全符合实际，甚至让基层无所适从，都是由于总行管理部门没有做到精细化管理。
在授权管理上，我们提出要赋予一线必要的权限，“让听得见炮声的人来决策”，使最贴近市场、最贴近客户的一线干部员工能够真正快速、有效地使用中后台提供的各种资源，但对于授权的范围、权限、模式、流程以及相应的激励约束机制等没有进行科学细致的设计，授权不充分、不合理、不及时的问题并没有根本扭转，影响了一线的市场反应速度。
在定价管理上，我行的不少业务如理财产品、同业存款等，定价比较僵化，脱离市场的情况时有发生。
背后的原因也是由于没有精细地算帐，只是算小帐、算眼前帐，而没有动态地、长远地算帐，所以无法做到具体问题具体分析，实现合理的平衡。
在成本管理上，尽管实行预算管理以来有了很大改进，但总体上预算还不够细、约束比较弱、纪律比较松，在很多费用管控上都还不到位，像业务宣传费、业务招待费、设备购置费、营业场所租赁费、短信费等，每个科目数额巨大，只要仔细分析、科学管控，节约空间很大。
如短信费一年就上亿，而生日节日祝福短信多头发送的问题仍未解决。
在客户管理上，我行目前仅以AUM为基础进行单维度的客户细分，缺乏对客群全面金融需求的深入研究，而国际先进银行已经建立了多维度的细分模式，特别是对于零售客户，除了按照AUM为基础进行细分外，还根据客户的年龄、职业、金融消费习惯、兴趣爱好等进行细分，从而可以实现对客户的精准化营销。
凡此种种，都表明我行精细化管理离先进水平、离管理变革相距甚远。
而之所以如此，重要的原因是我们许多同志思想认识不到位，习惯于传统的、小作坊式的粗放管理，没有学习和掌握精细化管理的技术工具，不愿做艰苦细致的工作。
这种状况不改变，精细化管理只会是一句空话。
（五）人才战略落实不够。
审视我行目前的人才战略，许多方面都有差距。
一是绩效管理不到位。
许多外资企业和一些国内企业在用人管理上是比较残酷的，不讲历史贡献、只看现实表现，不讲个人利益、只看公司利益，即使高官厚禄挖来的人才，一旦江郎才尽，也毫不客气地加以淘汰。
相比之下，招行比较讲人情味、人性化。
这有积极的一面，有利于营造和谐氛围和团队文化，但也有消极的一面，不利于个人和团队绩效的保持和提升。
许多同志都感到，外资银行的员工比我们行的员工要更忙碌、更尽责。
我行一些干部员工特别是总分行机关的部分干部员工，到点来到点走，甚至工作时间玩游戏、炒股票、发微博，清闲赛过普通公务员。
二是人才的培养与储备滞后。
虽然近年来我们加大了培训力度，还建立了管理培训生制度，但科学化、制度化地对人才大规模有计划培养不够，以至各类人才的储备都显得不足。
而外资银行已形成了许多行之有效的制度，如花旗银行将培养和输送人才列入对高级管理者的考核内容，并建立上千人的高级人才库，定期评估和使用。
三是薪酬激励遇到挑战。
由于业务结构的原因，我行和其他股份制银行比，人数较多，人均产能被摊薄，人均薪酬也逐渐下降。
与此同时，薪酬差距不如同业大，没有实行以岗定薪，也没有彻底打破大锅饭，致使一些关键岗位人才的薪酬不具竞争力，越来越不利于吸引和留住人才。
四是员工职业生涯规划不如人意。
针对长期以来员工只有升官才能调级调薪的不合理制度，我们早就提出要加以改革，但至今没有在全行形成统一的、科学的制度。
而在外资银行已有许多成熟做法，如汇丰银行通过职位描述和评估将职位的价值进行量化，然后划分成不同的职级，提供晋升通道。
五是员工关爱有缺失。
在总行企业文化中心前不久组织的问卷调查中，高达56%的受访者对我行员工关爱的现状表示不满意，主要意见集中在一线员工工作时间过长、正常假期不能保证、心理负担重、氛围不够融洽等。
招银E报刊出相关报道，引起员工热议，跟帖700多条。
人才是招行最宝贵的财富，如果我行不能在人才战略上进一步加以明确并执行到位，在未来的竞争中就将陷入不可挽回的劣势。
（六）IT瓶颈日益突出。
现代商业银行对IT的依赖程度与日俱增。
得益于“四个统一”的方针，招行的IT在历史上不仅领先同业，而且为培育核心竞争优势奠定了基础。
然而，随着内外部环境的变化，昔日的优势已逐渐丧失，IT已成为招行发展的瓶颈制约之一。
首先，IT供需矛盾日趋突出，排队现象严重，对需求响应的不满不断增多。
其中的原因，一方面是资源配置不足、投入分散。
由于业务条线缺乏资源整合、战略重点不突出，导致IT开发平均用力，难以合理倾斜，结果面面俱到，有限的IT资源无法用到刀刃上；另一方面是资源浪费严重，据统计，2010年全行“上线后未使用、较少使用”及“开发异常”的项目达59项，合计耗用8142人天，其中，总行占69%、分行占31%。
其次，IT管理有差距，IT治理不完善、IT规划不健全的问题还没有彻底解决。
从国内外广泛采用的评价和改善软件开发组织过程能力成熟度的模型CMMI的实施来看，我行才实施CMMI-2，而工行正在实施CMMI-5，中行已完成CMMI-4，农行正在实施CMMI-3。
再次，IT系统的先进性受到挑战，打补丁式开发造成的系统割裂愈演愈烈，系统运行的稳定性开始下降，管理信息系统滞后的短板更加突出。
IT存在的这些问题，必须引起我们的高度重视，必须从战略层面统筹研究解决，否则，招行这座大厦就失去了坚固的支柱。
三、寻找新绿：
打造招行发展的新优势
前面的分析表明，招行的发展已经到了转折的紧要关头，要么向前，要么后退。
我们这支队伍是一支富于使命感、荣誉感的队伍，是不会允许招行从我们手中走向衰落的。
虽然招行面临这样那样的问题，但我们的基础还在，士气还在、优势还在。
只要全行上下真正重视起来、行动起来，问题都能解决，招行会迎来更加美好的春天。
我们这次举全行之力编制新一期五年发展战略规划，目的就在于为全行奋勇向前指明方向，提供行动纲领。
为此，提三点要求：
（一）要采取行之有效的发展策略
发展是硬道理，在新的战略规划期，我们要继续坚持效益、质量、规模协调发展的方针，通过进一步深化二次转型和管理变革，使招行在更高起点、更多对手、更广范围的新一轮竞争中，保持可持续领先发展，为打造具有国际竞争力的中国最好的商业银行奠定坚实基础。
为实现此战略目的，必须采取正确的策略，打造新的优势，形成新的核心竞争力。
以下几种策略，需要我们在编制规划时重点考虑：
一是发展现有优势。
对我们已经形成优势的领域，要坚定不移地做大做强，在同业加强竞争、加快追赶的形势下，必须奋起迎战，巩固和扩大领先优势。
比如零售银行一直是招行的金字招牌，在新的战略规划期内，要让这块招牌更加闪亮。
要以此为目标，研究制定切实可行的措施，全面推进零售银行的体制、机制、产品、渠道、服务、流程、技术的改革创
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