项目管理项目软件实践报1.docx

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项目管理项目软件实践报1

吉林省自学考试

《项目管理软件》

实践作业

­

考生姓名：

xxx

考核号：

xxx

准考证号：

xxx

完成日期：

2010-9-1

考核教师：

目录

一；项目管理软件的功能、作用................3

二；常见的项目管理软件......................4

三；项目管理软件在国内外的发展..............5

四；实例一

项目名称：

洗衣机产品研制

项目简介：

某厂是以洗衣机为主要产品的生产企业，企业决策层决定开发一种新产品。

为了保证新机器的研制进行，企业领导决定成立一个项目组，按项目管理的思想对项目进行管理。

该项目在2008年九月一日开始。

由于时间紧迫，决定项目进行过程中，每周的周六要正常工作。

实验一思考题：

1、如按“项目任务情况”进行任务搭接，整个项目的工期是多少？

.....................................11

2、按照项目开始到结束依次指出关键路径上的任务。

.............................................11

3、如果分配方式为：

“对任务一个任务，只要符合任务工种的资源都将被分配到该任务上，不符合任务工种的都将禁止分配到该任务上”，在分配完所有资源后整个项目的成本是多少？

......................................11

4、有没有过渡分配的资源？

分别是哪些资源？

............................................12

5、能否在不影响总工期的条件下对资源进行优化以解决资源的过渡分配问题？

请提出一种解决方案。

.............................................12

6、在项目的每一个任务所使用的资金分别是多少？

包括摘要任务.............................................12

7、当项目进行到2008年11月1日时，工期的完成百分比与工时的完成百分比分别是多少？

已经使用了多少资金？

.............................................13

五：

总结.....................................14

（1）先打开软件，新建一个空白文档。

在“项目”中输入项目信息。

（2）然后输入资源情况。

（3）输入任务信息

（4）在甘特图中分配资源

（5）划分任务阶段

（6）搭接任务

（7）分配材料资源

1、如按“项目任务情况”进行任务搭接，整个项目的工期是多少？

答：

整个工期是350天。

2、按照项目开始到结束依次指出关键路径上的任务。

答：

关键路径是：

客户调研——行业调研——现有专利调研——外观设计——功能框架设计——电动机实验——电脑控制实验——给排水实验——给气水实验——电气控制设计——洗衣驱动设计——简体结构设计——单体制作——总装——噪音测试——动平衡测试——总测试。

3、如果分配方式为：

“对任意一个任务，只要符合任务工种的资源都将被分配到该任务上，不符合任务工种的都将禁止分配到该任务上”，在分配完所有资源后整个项目的成本是多少？

答：

总成本是82760

4、有没有过渡分配的资源？

分别是哪些资源？

答：

有，过渡分配资源是电气测试。

5、能否在不影响总工期的条件下对资源进行优化以解决资源的过渡分配问题？

请提出一种解决方案。

答：

将过渡分配资源按天设定作调配。

6、在项目的前5周，每一周所使用的资金分别是多少？

答：

第一周

7、当项目进行到2008年8月6日时，工期的完成百分比与工时的完成百分比分别是多少？

已经使用了多少资金？

答：

百分比分别是工期32%，工时32%已经使用了￥33272

五：

总结：

项目软件管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

所谓软件项目管理就是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目（Project）进行分析和管理的活动。

软件项目管理先于任何技术活动之前开始，并且贯穿于软件的整个生命周期。

做好时间管理和控制，避免项目进度延迟

项目计划的制定对一个项目的成功起着至关重要的作用。

在做项目计划的时候，我采用了项目管理中的三个比较常用的技术：

工作分解结构（WBS）、甘特图（GANT）、（计划评审技术）PERT。

首先，通过WBS，将项目分解成若干工作任务，每个人有自己的工作任务与职责，使项目组团队成员都能明确自己的职责，然后通过邮件分别发送到各个成员的油箱。

WBS制作完当天下班前组织项目启动会议，让项目团队的每个成员在会议上复述自己的工作任务与职责，确保成员都能清晰的明确自己的工作任务。

完成WBS后，接着我开始用project2003制作了一副甘特图，在GANT中清晰的显示出各个工作的时间长度及截止时间和项目里程碑。

最后结果证明GANT对后面的项目跟踪控制提供了很大的方便，同时也为项目的进度跟踪提供了依据与参考。

为了更好的给项目做预算，并估计项目的时间，采用了PERT中的单代号网络图来寻找项目的关键路径，并给出各个工作的松动时间差。

在制作项目计划时，考虑到很多技术对于公司目前的知识积累几乎为零，一切必须从零开始研究与探索，而这些工作都是关键路径上的工作，我给这些工作任务留出了适当的松动时间差。

最后实践结果证明，我的这种做法是正确的，在项目实际实施的过程中对于关键路径上的工作遇到困难时，我采取了集中公关、项目技术研讨会的形式进行控制；而对于非关键路径上的工作，采用适当的压缩工时，加班的方法控制。

··································

常用的项目管理软件有：

1．CA-SuperProject

　　ComputerAssociatesInternational公司的CA-SuperProject是一个常用的软件，特别是在那些管理公司网络的项目管理人员、在Unix或Windows环境下的工作人员以及需要高性能程序的人中更受欢迎。

这个软件包能支持多达160，000多个任务的大型项目。

许多评论人员因为它在大型项目及小型项目两方面的优异表现而予以高度评价。

CA-SuperProject能创建及合并多个项目文件，为网络工作者提供多层密码入口，进行计划审评法（PERT）的概率分析。

而且，这一程序包含一个资源平衡算法，在必要时，可以保证重要工作的优先性。

它的主要缺点是用户界面不如其他一些程序友好，应当在将来的版本中进一步解决。

　　2．MicrosoftProject

　　毫不意外，作为微软家庭一员的MicrosoftProject，已经占领了项目管理软件包市场的大量份额。

MicrosoftProject的主要优点是它与微软其他产品（Access、Excel、PowerPoint、Word）很相似，菜单栏几乎一样，用户的工具栏如出一辙。

另外，用户可以在应用文件之间轻易地来回移动信息资料，例如，可以把Excel资源表中的成本信息轻易地移到MicrosoftProject中，MicrosoftProject中的一份甘特图也可通过拖入或连接，轻易地移入Word文件中。

日常用语（Tipsoftheday）、提示卡以及大量帮助范例大大简化了程序的应用，交互式日程系统、电子邮件以及分配设备的功能很强大。

现在，还包含应用文件的视象（VisualBasicfotApplications），便于高级用户设计接口或自动处理重复性工作。

MicrosoftProject的缺点是它的关键路径处理，用户不太容易查看，并且它也不如其他一些软件包能处理多个项目及子项目。

　　3．ProjectScheduler

　　Scitor公司的ProjectScheduler软件是一个易于操作、基于Windows的项目管理软件包，它获得《电脑杂志》的"编辑选择奖"（Editos’’ChoiceAward）。

ProjectScheduler具备传统项目管理软件的所有特征，图形界面设计完好，报表功能强大，制图方面也是如此。

比如甘特图，能用各种颜色把关键任务、正或负的时差、已完成的任务以及正在进行的任务区别开来。

任务之间建立图式连接极为方便，任务工时的修改也很容易。

资源的优先设置及资源的平衡算法非常实用。

对多个项目及大型项目的操作处理也比较简单，与外部数据库的连接也不同一般。

该软件美中不足的地方是联机帮助和文件编制以及电子邮件功能有限。

无论如何，这些将会在将来的版本中得到改进。

。

4、MSProject

MicrosoftProject是微软公司的产品，目前已经占领了通用项目管理软件包市场的大量份额。

MSProject的数据库中保存了有关项目的详细数据。

他还可以利用这些信息计算和维护项目的进度、成本以及其他要素，并创建项目计划和对项目进行评估。

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项目管理软件的重要作用归纳为如下几点。

1.提高项目管理水平　　

信息技术的价值是通过应用而体现的，项目管理软件也不例外。

但由于国内整体管理水平偏低，对项目管理知识体系缺乏了解，造成项目管理软件应用困难重重。

有实力的项目管理人才不足，也成了提高企业项目管理水平的瓶颈。

虽然国内从事项目管理的人数已经有几百万人，但是我国的项目管理水平仍不尽人意。

同发达国家相比，我国的项目管理还处于一个相对落后的阶段。

这不仅体现在专业化的项目管理观念落后，业务领域的应用范围较为有限，在实施项目管理的能力上，企业也需要通过大量的培训、投入和流程改进来提升自身的项目管理能力。

国内企业未能在项目中全面系统地采用项目管理这种先进管理方法，没有形成专业化。

与其它的企业应用软件一样，项目管理软件，尤其是企业级的应用软件同样面临两方面问题。

一方面，供应商需要对软件的功能进行完全的本地化，设计一系列切合实际的、循序渐进的实施咨询方法，以及做好对国内市场长期投入的准备。

对于用户来讲，他们关心的不仅仅是软件的功能强大、界面好看、技术先进等特点，而且还有软件产品或解决方案是否适合企业的实际需求。

只有符合企业的实际管理需求，适合国内管理人员素质的软件产品才会受到用户的欢迎和推广。

另外，项目管理软件必须采用国际最先进的技术和工具，能够体现出国际最先进的项目管理思想。

项目管理软件提供商的服务是否到位，也是软件能否成功应用的关键。

毕竟，项目管理对于国内大多数企业来说还是比较新鲜的，软件厂商不仅要推销自己的产品，还应该通过咨询、培训等服务形式帮助用户学习项目管理的知识和方法。

一些国内的软件公司对服务不够重视，或者用户不愿意为服务而投资，从而产生了软件买了但用不好的现象，甚至用不起来，最终成了摆设。

另一方面，用户应该注重管理流程改进与文化变革、对员工的培养以及明确定义需求范围。

目前，大多数用户对项目管理的知识体系不是非常了解。

用户首先应该学会项目管理的方法和工具，这样，在使用软件过程中才能得心应手。

现在经常出现的现象是，项目经理往往把所有的项目计划和流程都只是记在脑子里，但是没有落实成为制度化、企业化的东西。

这样很难保证项目的精确管理，只有把数据和信息落实到软件中去，项目人员才能够及时了解项目进展。

软件只是一个工具，项目管理人员首先要考虑项目管理怎么做。

项目的不确定性也是项目管理软件应用不畅的重要因素之一。

项目实施过程中，会出现许多项目管理人员不可控制的变数，使得软件的正常应用变得很困难。

这一点在IT行业也非常突出，比如在一个信息化改建项目中，项目经理已经完成了计划，但是在项目实施过程中遇到了不可控因素造成项目不能继续，软件的使用也只能终止。

近几年来，随着各种培训机构的建立，国内出现了真正意义上的职业项目经理人。

但是过去，那种来了新项目就调来做项目管理，项目结束又官复原职的现象，在许多企业和机构中仍旧普遍存在。

这些临时的项目经理人往往只有一两次实践，无法积累经验，其管理水平难以得到锻炼和提高。

企业应该重视项目经理的培养，让中、高层项目管理人员逐步走上专业化道路，像律师、医师、会计师那样形成有特色的行业。

同时，企业领导不但应该具备一定的项目管理的知识，还应该对项目管理软件有一定的认识。

现在社会上，存在这样的一些企业领导，他们认为软件看不见摸不着，从而低估了软件的作用。

当软件为企业节约了成本，带来了效益时，他们往往认为这是公司职员劳动的结果，而不能发现软件的价值。

目前为止，管理环境并不利于项目管理软件的实施。

在国内市场上，许多行业的管理和制度不健全，使项目的进度没法得到保证。

比如，项目需要输入生产某个产品的制造周期时，工厂往往不能给出准确答案，因此计划就很难做到精确。

这就需要全社会的生产企业都要提高管理水平，才能够去满足社会对项目管理的需要。

2.将管理分解成项目　　

社会发展日新月异，市场竞争也越来越激烈。

企业如何快速应对市场变化，提高企业自身的核心竞争力？

途径之一是，学习项目管理知识体系，把企业的业务分解成不同的项目，实施企业管理的项目化，规范业务流程，节约运行成本，降低企业风险，提高企业的整体效益。

每当提到项目管理，会有很多人直接和工程建设联系起来。

实际上，项目管理已经渗透到社会的各行各业，只是大家并没有意识到而已。

按照现代项目管理理论，项目是指一次性的、面对不同任务、有限定完成时间的活动。

项目完成，相关项目团队就可以解散，这在一定程度上减少了企业管理组织结构层次；项目的完成效果可以用时间、成本和质量三个因素来考量。

因此，项目管理是一个执行任务的综合系统管理工具，企业项目管理的核心就是要保证在相关经营活动中，保证相关项目的商业价值不因执行过程的失误而流失或者变质。

在企业内部环境背景下，不论是采用矩阵类型组织结构还是采用传统的职能分工组织结构，都存在一个组织结构瓶颈：

任务团队与职能团队的结构性冲突。

解决不好这个问题，对公司的组织战略来说就意味着企业的组织结构本身没有成为企业竞争优势的一个组成部分。

公司的业务被视为一个面向用户的活动。

项目管理能够较好地解决组织扁平化、面向任务、项目是企业运作焦点、管理团队化等几个方面的问题。

基于项目推动的企业其综合管理水平将得到很大程度的提高，采取矩阵式的组织结构，实行管理项目化，按项目管理企业，顺应了“压缩组织规模、组织结构扁平化、给一线员工授权以及借助外部资源、提供跨职能部门解决方案、建立学习型柔性组织”的现代管理潮流。

任何企业存在的价值就是，把资本和原料转化为最终产品和服务，满足顾客需要，以获取更多的效益。

企业能否在竞争中获得优势取决于产品和服务是否比对手更好、更快和更便宜。

项目是一个计划要完成的任务，有起点和终点，其过程可以分解为多个子任务。

对于企业，项目是在预定的时间和成本范围内完成的目标，需要一个跨部门跨专业的团队来协作完成的组织活动。

企业按项目进行管理，就是打破僵化的官僚组织结构，跨部门解决问题；是在新建生产线、研发新产品、进行生产制造及市场推广营销等方面运用先进的管理理念，实行按项目管理的工作方式，建立矩阵式的组织结构，由企业级项目管理专职团队统筹企业的项目，建立项目化管理的运作体系，按项目配置企业的内外资源。

这样，企业能够对资源的组织、运用和管理比原来更好、更快、成本更低。

企业信息化工作如火如荼，许多企业在ERP应用方面取得了不错的成绩。

今后，这些企业的信息化重点会逐渐向项目管理软件转移。

因为项目管理软件的实施工作比ERP要容易，目标更加明确，而且更加有利于提高企业对市场变化的响应速度。

以计算机制造业为例，在过去，厂家生产的产品几年内可能都不会发生变化，仍然能够卖出去，市场基本是属于卖方市场。

而现在市场竞争激烈，尤其是中国加入WTO之后，制造业受到的冲击非常大。

市场上，几乎每个星期都有新的型号面世。

生产厂家必须缩短产品设计和生产周期，这就要求企业用项目管理的方法去解决，把从设计到下线的整个过程作为一个项目来管理。

只有这样才能够保证新产品在最短的时间内上市，以取得更好的市场份额，从而提升利润。

因此，如果企业把每个项目都控制好了，都产生了利润，那么企业的总体利润自然而然就会得到提升。

实现企业管理的项目化，应用项目管理软件，有利于企业知识库的积累。

国内的许多企业一直以来不重视知识的搜集和整理。

企业的每项业务工作完成以后，很多有用的数据和信息就会被丢弃，面对新的类似的工作时又重新来过，事倍功半。

实施企业项目化管理，尤其通过应用项目管理软件，有助于企业系统地管理项目信息和数据。

通过对历史项目的数据积累，在接受新的项目时，企业可以充分进行分析和对比，寻找项目之间的共性，借鉴历史项目的经验和教训。

这样不但可以提高项目的管理效率，还能够降低甚至避免项目的风险。

某些项目管理软件提供了模板的功能，企业可以根据自身业务的特点，在多个项目中寻找并定义标准化的流程或操作步骤等，形成专用的模板。

项目管理人员可以根据每个项目的实际情况，选择特定的项目模板，完成计划的制定以及数据和信息的管理，取得事半功倍的效果。

3.多项目协作节省成本　　

对于一个企业，总是会出现多个项目并发进行的情况。

对于企业的管理者必须处理好多个项目之间的关联关系，协调企业人力、物力、财力等资源，才能够在保证项目按计划进度进行的前提下，尽量节约企业的总成本，求取企业效率的最大值，提高企业的核心竞争力。

制作过程截图

总结

软件制作过程中遇到很多问题

例如搭接完成-开始时快捷键失灵

项目时间的确定截图有时失败

制作还算顺利

这次实践使我对项目管理软件有了深刻的了解