人力资源管理知识点.docx
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人力资源管理知识点
《人力资源管理》知识点
1、人力资源:
特定组织所拥有的能够推动其持续发展,达成组织目标的成员能力的总和。
2、现代人力资源管理与传统人事管理的区别有:
（1）在管理价值上,人事管理是成本管理,人力资源管理是对资源的管理
（2）在管理活动上,人事管理是被动反应型的,人力资源管理是主动开发型的。
（3）在部门性质上,人事管理部门是非生产、非效益部门,人力资源管理部门是直接带来效益和效率的生产与效益部门。
（4）在管理地位上,人事管理部门处于执行层,人力资源管理部门处于决策层。
（5）在管理焦点上,人事管理以事为核心,人力资源管理以人为中心。
（6）在管理功能上,人事管理主要对人的“进、出、管”负责,人力资源管理包括了工作岗位设计、招聘、合理配置和使用、开发、保养、协调工作关系等。
3、人力资源开发:
就是把人的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动,是一个复杂的系统工程。
4、.委任制:
由有任免权的机关按照干部管理权限直接指定下属工作人员的干部任用制度。
5、劳动定员:
企业劳动管理的一个重要组成部分。
劳动定员是企业根据生产方向、生产规模和产品方案,根据劳动定额和定员标准以及企业经营管理层次和机构设置等编制的。
它规定一定时期内、一定技术条件下企业各部门应当占有的人力资源数量。
6、模拟教学法:
事先设计制造一种情景,由受训人扮演模拟环境中的角色,从事指定的活动,训练学员在复杂情况下处理问题的能力,以达到一定培训目的的方法。
7、人员报酬:
组织对自己员工为组织所付出的劳动的一种直接的回报。
8、组织在制订人员报酬时应遵循下列原则:
（1）成本补偿原则。
这一原则要求:
①报酬要能够维持员工劳动力的再生产;②报酬要能够补偿劳动能力形成过程中的经济消耗。
（2）效率优先和兼顾公平相结合原则。
要在坚持以员工的生产效率为主确定报酬的前提下,防止员工之间的劳动收入过分悬殊。
（3）短期利益与长远利益相结合的原则。
要求组织在利润率较高时为维持长期优势应首先加大利润留存水平,而不是首先增加员工工资;在经营发生困难时应尽量维持员工的实际报酬水平。
（4）工资增长与劳动生产率增长相协调的原则。
报酬的增长水平一般应低于劳动生产率的增长水平。
（5）货币工资与实际工资相符的原则。
实际工资是指一定时期内用货币工资可以交换得到的商品和服务量。
货币工资和实际工资本相符的原则。
要求:
①员工得到的应是货币形式的工资;②员工的本期实际工资水平应等于或大于前期的实际工资水平。
9、对人力资源规划的认识应包括以下几点:
（一）人力资源规划的含义
是根据企业总体战略规划,通过对企业未来的人力资源需求和现在人力资源供给状况进行分析与预测,对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。
（二）人力资源规划的内容
1组织各种人力资源需求与配置的整体规划
2整体规划的专项业务规划:
职务编制规划;人员配备规划;人员需求与供给规划;人员补充与更新规划;人员晋升规划;人员培训开发规划;人员薪资规划等
（三）影响人力资源规划的因素
组织管理者的管理理念;组织目标的变化;组织形式的变化;员工素质的变化;宏观人事政策的变化;产业结构的发展变化;劳动力市场的变化;
（四）编写人力资源规划的步骤
1.核查组织现有人力资源状况;
2.预测组织人力资源需求;
3.预测组织人力资源拥有量;
4.确定组织人员净需要量;
5.制定人员供求平衡规划政策;
6.确定实现人员供求平衡的执行计划;
7.执行反馈和控制
10、工作分析:
是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程,主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息,工作分析的最终产出表现为职位说明书。
11、绩效辅导:
主要包括两方面的工作:
持续沟通和信息收集。
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作:
计划跟进与调整、过程辅导与激励;信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息,主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。
12、薪酬调查:
就是某些权威机构通过抽样的办法,针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查,以提供关于某个职位的薪酬数据。
13、案例分析法:
是把实际中的真实情景加以典型化处理,编写成供学员思考和决断的案例,通过独立研究和相互讨论的方式,来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。
14、人力资源管理:
就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理,以实现组织的目标。
15、人力资源成本:
是一个组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。
16、工作分析:
（或者叫职务分析、岗位分析等）,是指对组织的各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。
17、争议:
又称劳动纠纷或劳资纠纷,是指劳动关系双方当事人在实现劳动权利和履行义务的过程中发生的纠纷。
18、人力资源规划:
是根据企业总体战略规划,通过对企业未来的人力资源需求和现在人力资源供给状况进行分析与预测,对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。
19、福利:
指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇。
20、工作要素:
工作中不能再继续分解的最小动作单位。
21、绩效管理:
绩效管理即企业对绩效系统的管理过程和方法的总和。
22、员工招聘的基本程序包括:
招聘决策、发布信息、招聘测试、人士决策四大步骤。
（1）招聘决策:
指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。
（2）发布招聘信息:
向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。
（3）招聘测试:
在招聘过程中,运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定,从而区分人与人的差异,使适当的人担任适当的工作。
（4）人事决策:
即人事任免决策,对照招聘决策,参考测试结果,确定初步人选,查阅档案,体检,确定最终人选。
23、职务分析的方法:
（一）定性分析方法:
（1）问卷调查法:
费用低,速度快,调查面广,易于量化,调查结果科多用途分析;但对问卷设计要求高,可能产生理解上的不一致。
（2）观察法:
能较多、较深刻地了解工作要求;但不是与高层领导、研究性工作以及不确定性工作。
（3）工作日志法:
适用于短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作。
（4）面谈法:
效率较高,但面谈对象可能持怀疑、保留态度,对提问的要求也高。
（5）典型事例分析法:
可揭示工作的动态性,生动具体
;但费时,难以形成对一般性工作行为的总的概念。
（二）定量分析方法
（1）职位问卷分析法（PAQ）:
（2）职能工作分析法（PJA）:
（2）职能工作分析法（FJA）:
24、确定绩效考核的指标和内容的方法:
（1）最能体现组织目标和评估目的
（2）对员工的工作起到正面引导和激励作用
（3）能比较客观的评价员工工作
（4）评估方法相对比较节约成本
（5）评估方法实用性强,易于执行
25、与自然资源相比,人力资源特点:
人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分,与自然资源相比,具有以下几个主要特点:
（1）不可剥夺性。
人力资源属于人类自身所特有,具有不可剥夺性。
这是人力资源最根本的特征。
（2）时代性。
人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约,而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下,努力发挥其作用。
（3）时效性。
人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。
与自然资源不同,由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点,所以对人力资源的开发使用要用当其时。
（4）生物性。
人力资源存在于人体之中,是一种活的资源。
（5）能动性。
自然资源在开发过程中,完全处于被动的地位,人力资源则不同,可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望,有目的地确定活动的方向,创造性地选择自己的行为。
（6）再生性。
一般而言,自然资源大部分属于非可再生资源,而人力资源在劳动过程中被消耗之后,还能够再生产出来。
（7）增值性。
人力资源不仅具有再生性的特点,而且其再生过程也是一种增值的过程。
26、绩效计划的内容:
（1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标?
（2）达到目标的结果是怎样的?
期限有何安排?
（3）如何评价这些结果是好是坏?
（4）如何收集员工工作结果的信息?
27、绩效信息的收集方法:
（1）观察法:
即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。
（2）工作记录法:
员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录,这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。
（3）关键事件法:
就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。
关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励,对下属存在的问题及时反馈和纠正。
（4）相关人员反馈法:
管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息,员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触,因此要注意让相关人员提供信息,比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。
需要注意,所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。
28、、榜样对个体产生影响的过程:
（1）注意过程:
只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时,才会向榜样学习。
人们倾向于最受那些有吸引力、反复出现、人们认为重要或者与自己相似的榜样的影响。
（2）保持过程:
榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时,个体对榜样活动的记忆程度。
（3）动力复制过程:
个体通过观察榜样而看到一种新行为后,观察必须转化为行为。
这一过程表明个体能够执行榜样的活动。
（4）强化过程:
如果提供了积极的诱因和奖励,将会激发个体从事榜样的行为。
人们对被强化的行为将会给予更多的关注,习得的更好,表现的更频繁。
29、、员工福利计划的实施:
（1）员工福利计划的宣传及沟通:
在向职工介绍和宣传福利政策和内容时,可以通过印发福利手册的方式,详细讲述本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费用的承担等问题。
应有专门的机构（可以是常设的,也可以是临时的）定期开展讨论会,收集员工中对福利管理的不解之处,并及时给予解答,避免由于沟通不畅而出现的矛盾。
同时,要注意收集同行业其他企业的福利制度,完善本企业的福利计划,结合其他企业的现实向员工介绍本企业的福利制度,扩大关于企业薪酬竞争力的讨论范围。
要充分利用企业可用资源,如企业网等及时掌握员工的看法、意见,并给予合理的答复,帮助员工理解福利安排和选择的细节等问题。
（2）审查和帮助员工获得福利待遇:
员工申请享受规定的福利待遇时,福利管理者应该按照既定的福利政策和计划,审查员工资格,向不符合条件的申请者做出解释;对审查合格的申请者,应为其或协助其办理相关手续,帮助员工获得自己应享有的福利待遇。
（3）节约开支,降低福利成本。
为了提高福利服务效率,减少浪费,许多企业进行了改革。
采取的手段主要有:
①由员工自己承担一个规定数额的费用,只有员工的支出超过这个规定数额时才开始享受福利。
②由员工承担部分购买福利的费用。
③规定员工个人享用福利的上限。
④对不同的员工区别对待。
⑤认真审查员工申请享受福利的条件,严格控制福利享用的条件。
⑥实行员工福利成本控制政策。
⑦与福利的提供者进行认真的谈判和协调,降低购买福利的成本,审查医院或其他服务单位收费的合理性,或将计划实施方案进行竞争性投标。
30、马斯洛的需要层次理论的主要内容:
（1）生理需要----维持人类生存所必需的身体需要;
（2）安全需要----保证身心免受伤害;
（3）归属和爱的需要----包括感情、归属、被接纳、友谊等需要;
（4）尊重的需要----包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要;
（5）自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
31、工作分析的作用和意义:
（1）有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。
（2）进行工作分析,使组织可以更合理地使用员工,避免员工使用过程中的盲目性。
（3）进行工作分析,使组织中每个人职责分明,分工明确从而提高工作效率。
32、结构化工作分析方法:
（1）职位分析问卷法（PAQ）。
职位分析问卷是由麦考密克、珍纳尔和米查姆设计的。
它围绕任职者进行信息收集,以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。
①职位分析问卷的项目。
职位分析问卷由194个项目或者职位要素构成,这些项目可分为六个方面:
信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情景与职务关系以及其他方面。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准:
信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
③职位分析问卷的优缺点。
它真正的优势在于,问卷的实施者可以根据是否负有决策/沟通/社会方面的责任、是否执行熟练的技能性活动、是否伴随有相应的身体活动、是否操纵汽车/设备和是否需要对信息进行加工这五个基本维度对工作进行等级划分,对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。
职位分析问卷的不足之处在于没有对职位的特定工作活动进行描述,且可读性不强。
（2）美国劳工部工作分析程序。
它是由美国劳工部所采用的工作分析方法,核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物三者之间的关系来进行等级划分。
其基本程序为①清理出任职者在信息、人、物这三个维度上有哪些基本活动,并予以归纳总结;②根据目标职位的任职者在理论上需要哪个层次的活动,并赋予相应的分数;③这三项的分的总和就成为此项工作的等级划分的基础。
（3）功能性工作分析方法。
功能性工作分析方法不仅仅是依据信息、人、物三方面来对工作进行分类,它还考虑以下四个因素:
①在执行工作时需要得到多大程度的指导;②在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度;③完成工作所需要具备的数字能力有多高;④执行工作时所要求的口头及语言表达如何。
33、绩效考核中可能出现的问题及避免方法:
绩效考核的过程中通常会出现下列一些问题:
（1）工作绩效考核标准不明确。
（2）晕轮效应。
（3）居中趋势。
（4）偏松或偏紧倾向。
（5）评价者的个人偏见。
（6）员工过去的绩效状况。
要尽量避免这些问题,可以注意以下几点:
首先,要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题,有意识地加以避免;
其次,要根据需要正确地选择绩效评价工具,考虑到各个工具分别有其优缺点,可以考虑几种工具的综合使用;
再次,要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训,比如要挑选正直、公正的考核者,同时要对考核者如何避免晕轮效应、居中趋势以及偏松偏紧倾向进行培训。
最后,要排除一些外部因素对绩效评价的影响,比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。
34、人本管理的基本内容:
人本管理的基本内容是:
①人的管理第一;②以激励为主要方式;③建立和谐的人际关系;④积极开发人力资源;⑤培育和发挥团队精神;
35、人力资源选拔的方法:
人力资源选拔的方法主要有五种方法:
即
（1）心理测验法;
（2）面试;（3）知识考试;（4）情景模拟与系统仿真。
36、绩效考核的方法:
常用的绩效考核方法主要有以下七种,即:
（1）分级法;
（2）量表绩效考核法;（3）强制选择法;（4）关键事件法;（5）评语法;（6）立体考核法;（7）情景模拟法。
37、建立城镇员工基本医疗保险制度的原则:
建立城镇员工基本医疗保险制度的原则是:
基本医疗保险的水平要与社会主义初级阶段生产力发展水平相适应;城镇所有用人单位及其员工都要参加基本医疗保险,实行属地管理;基本医疗保险费用由用人单位和员工双方共同负担;基本医疗保险基金实行社会统筹和个人帐户相结合。
38、绩效考核的目的:
绩效考核的目的主要是行政管理性的,如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策;但其目的也有培训开发性的,如绩效考核结果对被考评者的反馈,以及据此结果制定与实施培训计划等。
绩效考核的主要目的包括:
第一,绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段,但因为它也是对员工业绩的评定与认可,因此它具有激励功能,使员工体验到成就感、自豪感,从而增强其工作满意感。
另一方面,绩效考核也是执行惩戒的依据之一,而惩戒也是提高工作效率,改善绩效不可缺少的措施。
第二,按照社会主义的按劳分配付酬原则,绩效考核之后便应论功行赏;所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。
薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。
健全的绩效考核制度
与措施,能使员工普遍感到公平与心服,从而也增强其工作满意感。
第三,绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准,因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。
第四,绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。
一方面,绩效考核能发现员工的长处与不足,对他们的长处应注意保护、发扬,对其不足则需施行辅导与培训。
对于培训工作,绩效考核不但可发现和找出培训的需要,据此制定培训措施与计划,还可以检验培训措施与计划的效果。
第五,在绩效考核中,员工的实际工作表现经过上级的考察与测评,可通过访谈或其他渠道,将结果向被评员工反馈,并听取其反应、说明和申诉。
因此,绩效考核具有促进上、下级间的沟通,了解彼此对对方期望的作用。
第六,绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门,供制定有关决策时作为参考依据。
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