执行力是企业文化建设的基础.docx

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执行力是企业文化建设的基础

执行力是企业文化建设的基础

企业文化在很大程度上其实就是企业价值观。

烟草行业的共同价值观是“两个至上”，烟草企业的文化建设，必须围绕“两个至上”的行业共同价值观来开展。

如何将“两个至上”的价值观，贯彻到我们的管理中，使之成为全体干部职工的行为习惯，并得到顾客和社会的广泛感知和认同，这是企业文化建设的第一阶段即文本化阶段的任务。

在企业文化建设的文本化阶段，我们要将围绕“两个至上”行业共同价值观而制定的企业经营理念、管理制度和员工行为，通过“企业文化纲领”、“员工守则”等一系列文本加以阐明。

　　企业文化建设的第二个阶段是企业文化的能力化阶段。

企业文化的能力化，是变企业文化为生产力的过程。

如果说企业文化建设的文本化阶段是企业宗教典籍的形成过程，那么，企业文化建设的能力化阶段，则是培养和造就一支企业文化“传教士”的过程。

在企业文化建设的能力化阶段，要防止和杜绝企业文化纲领的口号化、标语化，从而将企业文化建设沦为形式主义。

企业文化建设不仅要求将企业文化纲领“喊出来”，更重要的是要将围绕行业价值观形成的理念、制度等“做出来”，并成为全体干部职工自觉的行为习惯。

企业的文化基因，首先要体现在关键人员的能力和素质要求中。

烟草企业文化建设能力化阶段的关键人员，就是各级管理人员，尤其是中层管理者。

如何迅速将中层管理人员的文化能力化，是企业文化建设能力化阶段的主要任务。

　　企业文化建设的第三个阶段，是企业文化的传播化阶段。

企业文化建设的传播化，是一个将企业文化“化线为片、化点为面”的过程，在这一过程中，各级管理人员是企业文化的传教士。

企业文化的传播，可分为对内和对外两个纬度的传播：

对内传播要通过塑造企业英雄、宣扬本企业先进人物的典型事迹等方式，将企业的文化理念迅速人物化，使企业文化理念“立”起来，成为全体员工可以效仿的榜样和标杆；对外传播则主要通过企业识别系统以及各类新闻媒介的传播等一系列方式，将企业文化对外形象化，让消费者、上下游客户和整个社会对企业的文化有一个全面、整体的感知，使之在更为广泛的层面上进行传播。

　　围绕“两个至上”的行业共同价值观而形成的企业理念和制度规定，不是一蹴而就的，它是一个不断实践、不断提炼和不断升华的过程。

在这一过程，离不开执行，离不开执行力，离不开执行力文化作支撑。

　　一、企业文化建设的文本化阶段，要深刻理解行业共同价值观的本质含义，突出制度的执行力因素　　

（一）要正确理解行业共同价值观的本质含义。

　　以胡锦涛同志为核心的新一代中央领导集体，根据中国社会、经济、政治的客观实际，提出了构建和谐社会的战略构想，符合现阶段中国经济社会的客观要求和发展规律，充分体现了“以人为本”的科学发展观。

“两个至上”的行业共同价值观，是党中央构建和谐社会的战略构想在烟草行业的具体体现，既符合烟草专卖法的立法宗旨，也是烟草作为一个特殊行业，在我国社会主义市场经济建设过程中赖以生存和发展的必然要求。

“两个至上”的行业共同价值观，是整个烟草行业的高端愿望，将这个符合科学发展规律的高端愿望，解码为企业具体工作中必须遵循的行为准则，需要从讲政治的高度来认识和理解。

国家利益就是最广大人民群众的根本利益，消费者作为人民群众的一个有机组成部分，其利益应该得到充分保障。

从这个角度理解，国家利益和消费者利益，具有政治上的一致性。

因此，烟草商业企业应该把服务消费者、服务零售户作为指导基层一线各项工作的基本要求。

　　专卖要维护卷烟市场的公平，就必须要加强内部监管，就必须要注重自律，就必须要加大打私、打假力度。

否则，卷烟市场就会始终处于无序的竞争状态，国家局制定的品牌战略就会成为一句空话，中国烟草就难以和国际烟草巨头相抗衡，烟草行业就会失去赖以生存和发展的基础。

注重自律就是加强专卖队伍建设，走专职专业化道路。

加强内部监管着眼于解决行业内部的规范问题，加大打私、打假力度着眼于解决外部市场的规范问题。

这些都是专卖维护卷烟市场公平交易的基本要求，必须要在专卖的管理制度中加以体现，并不折不扣地认真执行。

　　营销要服务市场，服务消费者。

一方面，卷烟资源的有效分配，要体现公平性。

既要保证对所有零售客户的公平对待，实行卷烟资源尤其是紧俏货源的公平分配，又要根据市场实际和区域特性，满足不同消费者需求。

同时还要建立快捷、有效的反馈渠道，自觉接受零售客户和消费者监督。

另一方面，对不同的零售客户、不同的消费者，要保持服务质量、服务标准和服务内容的一致性。

企业要提高工作效率，要追求经济利益，但是在提高工作效率和追求经济利益的同时，烟草企业不能以牺牲零售户利益、牺牲消费者利益为代价，不能以牺牲社会效益为代价。

营销过程中，任何对零售户和消费者的歧视和不公，都会给专卖工作增加压力，都会增加专卖成本，因而导致企业总体效益的下降。

所以，烟草商业企业制定具体的营销策略和调整营销服务模式，要正确理解和全面把握国家、企业、消费者三者之间的利益关系，要注重企业的总体效益，立足于追求企业社会效益的最大化，自觉把“两个至上”行业共同价值观贯穿于营销工作全过程。

（二）要把“两个至上”的行业共同价值观在企业制度中细节化　　管理是组织的基本行为，有组织就有管理。

现阶段烟草商业企业的管理，更多地应该依靠制度。

制度是约束企业员工行为的起码要求，是企业管理的底线，而不是员工行为的最高境界。

所以，所谓的制度，实际上就是用文字来描述的行为标准和达不到行为标准应负的责任和所承担的后果。

一个好的制度，不仅应该告诉员工应该怎么做，更应该告诉员工不能怎么做。

要让全体员工明白这样一个浅显的道理：

不按规定做事，就要受到制度的约束，接受相应的惩罚。

所以制度的内容必须要有“罚则”，否则就不能体现制度的权威性，制度就没有执行力。

我们的每项具体工作，都由一个一个的细节构成。

要确保某项具体工作的完成，就要有具体的标准去考量。

因此，制度同时还应该是一个细节化的东西。

　　几乎所有成功企业的制度，都是明确的细节标准。

空调王国远大集团有两样最著名的东西：

一是文化，二是纪律。

而远大的文化和纪律，都是通过其强大的制度体系、表格体系来保障。

远大人的走路、开车有严格的规定，远大工业园区的绿化有严格的标准，甚至连员工出差，远大都将公文包里必须携带的39件物品写得清清楚楚。

任何人违反了都得接受相应的处罚。

快餐业巨头麦当劳的制度，是一本厚厚的《员工手册》。

手册里规定的全是每道工序、每个动作的细节要求，包括服务人员的微笑，都规定必须要露出八颗牙齿。

　　制度建设是烟草企业文化建设文本化阶段的重要内容，工作标准和罚则必须在制度中加以明确。

否则该奖的不奖、该罚的不罚，或者奖惩没有依据，都会导致奖惩的随意性，从而影响制度的权威性，影响制度的执行力。

有管理学专家说，管理从根本上讲就是两个字：

奖和罚。

所以，“罚则”是一个企业的制度设置中必不可少的重要内容。

奖励也是一样。

如果工作没有细节化标准，各类先进就只能靠“评”。

而不管采取哪种形式的先进评选方式，即便再公开、再民主，都会自觉不自觉地靠偶然的印象，都会掺杂进其他非正常的、工作之外的因素。

真正的先进，是按照制度要求、对照工作标准干出来的，不是“评”出来的。

“评”出来的先进无法成为员工效仿的榜样，也不可能是工作的“标杆”。

　　烟草商业企业经过二十多年的实践，特别是近几年来的高速发展，形成了较为完整的制度体系。

每个企业的制度汇编都是洋洋十数万，甚至数十万字。

烟草企业不缺制度，缺的是制度的细节化。

笔者曾接触到一家市级烟草局的专卖制度汇编，有三十八项之多。

然而每项制度，都是对各项工作的纲领性要求，有些甚至就是上级文件的简单翻版，没有任何工作的详细标准、流程和罚则。

因此，这样的制度没有任何的权威性，也没有任何执行力，更不能起到管理的作用。

这样的制度从出台那天起，就已经是事实上的废纸。

无法依靠这样的制度，来指导我们的专卖工作，无法依靠这样的制度，来贯彻“两个至上”行业共同价值观。

　　（三）量化的工作标准是工作精益求精的前提。

　　大量的实践证明，量化管理是行效的管理手段。

笔者曾于2019年担任过市级公司的配送中心主任。

2019年6月份以前，该配送中心的送货成功率（送货成功户数与订单户数之比）和送货率（完成送货卷烟量与订单卷烟量之比）均不足98％。

每天大量的回冲卷烟，在给仓储管理和卷烟分拣打码带来负担的同时，也引起了零售客户的不满。

于是，笔者尝试通过量化管理的办法来解决送货成功率和送货率低的问题。

通过半年的实践，至当年底，送货成功率和送货率分别达到99.9％和99.7％。

其中60％以上的送货单元月送货成功率达100％，30％以上的送货单元的月送货率达100％。

虽然严格地说，99.9％的送货成功率和99.7％的送货率还不是送货工作的理想标准，但是毕竟在原有的基础上，送货工作质量有了较大提高。

而这种工作质量的提高，是通过数字来反映的，是有说服力的。

客观地说，偶尔一次不成功的送货，对常年累月从事送货工作的送货员来说并不奇怪，但对急需货源的卷烟零售户来说，一次不成功的送货给客户带来的则是100％的经营困难。

所以送货成功率和送货率的两个100％，应该是送货员工作质量的一个量化标准。

　　烟草商业企业要实行全面的量化管理，技术上有一定难度。

这种难度主要是由部分岗位职能的刚性不足引起的。

以基层一线岗位为例，客户经理岗位和专卖岗位，由于其岗位职能的弹性较大，较不容易实现量化管理。

但是在国外，许多优秀的企业都做到了这一点。

在国内企业中，海尔对营销人员的刚性化管理值得学习和借鉴。

海尔的营销监察部每天都要根据营销人员拜访客户的计划时间，在计划时间点上打电话询问客户，营销人员是否到访。

如果营销人员没有按计划的时间到达，则营销监察部会记录下迟到的时间，按每迟到一分钟扣发一元钱工资的规定标准扣发相应的工资。

　　化弹性工作为刚性管理的关键，是要结合工作目标和工作流程，结合具体的岗位职责和工作要求，找准刚性管理的切入点。

找准了切入点，量化管理就可以在此基础上，由点及面地逐步展开，工作标准就会逐步清晰。

与之相对应的奖惩措施就得以制定并落地，弹性化程度较高岗位的量化考核办法就得以形成，执行力就会相应得到加强，工作质量也会因此而真正有效提高。

　　（四）相应岗位的管理制度应该由用人部门制定　　由于制度的本质含义就是行为标准和罚则，为在具体的管理实践中突出制度的权威性和提高制度的执行力，相关岗位的管理制度就应该由用人部门直接制定，经企业高层权衡企业奖惩标准后批准执行。

管理实践中，烟草企业的不少制度并不是由用人部门制定的，而是由人力资源、监察督查这样的职能部门来制定。

这在一定程度上也说明了对制度的本质含义和作用界定不清。

表面看，这样的做法并无不妥，但是在具体的执行过程中，那怕其制度制定得很科学很具操作性很有执行力，但权威性仍会打折扣。

同等条件下，用人部门制定的制度，执行起来会更流畅，会更显制度的权威性；而由其他职能部门制定的制度，由于其执行权大部分归属于用人部门，再加上对制度的理解上也会产生偏差，容易导致用人部门在执行时产生敷衍塞责行为，甚至是抵触情绪，从而有可能使即便有效的制度也会成为一纸空文。

这也是目前普遍存在于烟草企业的制度执行难的一个重要原因。

　　因此，在企业文化建设的文本化阶段，要在正确理解“两个至上”行业共同价值观的本质含义的基础上，紧密联系岗位职能和工作实际，制定出有质量要求和工作标准的、细节化的、可操作性的、有执行力的制度，为企业文化建设的能力化打好基础。

　　二、企业文化建设的能力化阶段，提高各级管理人员，尤其是中层管理人员的执行力是关键　　由于体制、机制等诸多方面的原因，烟草人的危机意识、忧患意识，相对于其他竞争性行业的从业人员要淡薄得多。

这容易造成烟草人心理压力与工作动力的不足，求新求变意识不强，使烟草企业缺乏应有的生机与活力，给企业文化建设带来阻力。

而这种阻力在烟草企业文化建设的能力化阶段，会表现得尤其突出。

　　企业文化建设是一项全员参与的工作。

各级管理人员，特别是中层管理人员，既是参与者，又是一定程度上的组织者与推动者。

在企业文化建设的能力化阶段，中层管理人员扮演着企业文化建设的“黑腰带”角色，起着文化传教士的作用。

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