台塑集团的管理经验.docx
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台塑集团的管理经验
台塑集团的管理经验
台塑集团为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之福懋公司,旗下事业横跨塑胶、纺织、石化、电子、能源、运输、工务、生物科技、医疗、教育等领域,共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。
台塑的创办人为王永庆、王永在兄弟。
根据统计，自1980年代以来，台塑集团在资产总额、营收净值、员工数等方面均独占鳌头，为台湾民营企业之龙头，也为其主要创办者王永庆赢得“台湾经营之神”的美誉。
台塑企业缘起于台湾塑胶公司，从日产四吨PVC粉开始，是世界上唯一仅见的最小生产规模，历经五十年努力，突破种种困境，目前成为全球最大的PVC粉生产厂之一，不但开启台湾石化工业的萌芽契机，更带动了塑胶加工业蓬勃发展。
台塑企业的多元化发展，由塑胶工业起步，逐渐跨足石化、纤维、纺织、电子、运输、重工、能源、汽车、生物科技等产业，同时拓展海外投资事业。
在企业发展过程中，本着“取之于社会，用之于社会”的宗旨，也着手开办医疗、教育等社会公益事业，回馈社会大众。
一、瘦鹅在危机中生长
王永庆被誉为“台湾经营之神”，在他富有传奇色彩的一生中，至少经历过4次巨大的经济危机，分别为20世纪40年代的第二次世界大战、20世纪70年代的两次石油危机，以及1997年席卷亚洲的金融风暴。
经历了一次次狂风骤雨，王永庆和他的台塑集团不但没有倒下，反而日渐崛起，最终王永庆成为台湾首富，其中奥秘令所有人好奇。
王永庆1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县，他出生那年台湾正处于被日本占领时期，经济萧条。
王永庆的父亲王长庚以种茶为生，王永庆15岁小学毕业时，便辍学到茶园当杂工。
此后，王永庆又到小米店做学徒，由此积累了不少商业经验，如差异化竞争、从顾客出发等经营策略。
当学徒后的第二年，王永庆借来200元钱，开始自己创业，之后又办过砖瓦厂、木材厂，但都是在遵循日本经济管理方法的情况下负重前行的。
后来大家总把王永庆形容为从“一粒米起家”的台湾富豪。
1954年，王永庆筹资创办了台塑公司，1957年建成并投产。
当时台湾经济基础薄弱，物资匮乏，生产材料基本靠进口，但王永庆凭借着自己独特的管理理念，以及不断战胜危机与挑战的勇气和毅力，带领着“台塑集团”发展成台湾企业的“王中之王”。
仅在1984年，台塑集团的年营业额就达30亿美元，占台湾地区国民生产总值的5.5％，与台塑集团有着存亡与共关系的下游加工厂已超过1500家。
在很长一段时间里，王永庆始终稳坐台湾富豪的首席宝座，台塑集团则在世界化学工业界位居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业。
2008年10月15日，王永庆以92岁的高龄在美国新泽西州逝世，而他去美国正是为了查看新经济危机下台塑美国公司的生产线。
1、瘦鹅与经济危机中的机遇
【观点】“瘦鹅胃口奇佳，消化能力又强，虽然瘦弱却有很强的生命力，也有很大的发展潜力。
只要有东西吃，它就立刻能肥壮起来。
”
【核心提示】人在某些时候会遇到难以想象的危机与困难，比如战争。
当王永庆正准备大干一场时，台湾在日本统治下强行实施集约化管理，企业无法延续不说，连人的生存都变得困难。
普通人大多会怨天尤人，但王永庆却能在非常状况下找到金矿——他发现了瘦鹅。
真正的企业家总能在非常规状况下发现机遇。
1941年，日本的侵略战争正在亚洲大地上残忍地进行，已被日本统治了47年的台湾更是被誉为“理想的殖民地”。
日本为了强化统治，实行严厉的经济管制，人为地制造了台湾民营企业的经济危机。
王永庆后来回忆道：
“为了保证战争的需要，日本实行配给制度，粮食的供应采取‘共精共贩’的方式，即把稻米集中在一两家碾米厂加工。
嘉义原有12家规模不一的碾米厂，在新制度下仅留下两家，其余一律关门。
”王永庆当时经营的碾米厂，比日本人经营的工厂效益高很多，但却在被关闭的阵营中。
在这样危急的时刻，王永庆自然无法与法令对抗，但他却在一个很小的事例中明白了影响其一生的道理。
当时人民生活疾苦，农村里家家户户都养殖鸡鸭鹅补贴家用，但配给制下的粮食供应严重不足，鸡鸭自然更加吃不饱，只能让它们到野外吃草。
一般说来，一只鹅养到4个月就会有5～6斤重，可当时的4个月下来，每只鹅都只有两斤重，瘦得皮包骨头。
那时，王永庆到乡下看到这些骨瘦如柴、价值偏低的鹅群，心中想着：
如果他能找到饲料的话，养鹅的问题就能解决了。
与此同时他观察到：
当时农村收割了高丽菜之后，都把菜根和粗叶丢在菜园里，于是他便雇人捡回那些菜根和粗叶，再向“共精共贩”的碾米机构购买碎米和稻谷，混合起来制作成鹅的饲料。
王永庆买回很多瘦鹅，用他特制的饲料喂养，两斤重的瘦鹅一遇到食物就猛吃，直撑到脖子为止，稍微消化些又开始猛吃。
如此，经过王永庆两个月的喂养，瘦鹅就能长到7～8斤，非常肥大。
这一事件令王永庆信心十足，他在后来的多个场合说：
“瘦鹅饿不死，我们就一定会有发展。
我们中国人天生有强韧的潜在能耐，瘦鹅瘦，不是鹅的问题，而是养鹅的人不懂饲养，一旦有东西吃，瘦鹅便能迅速肥壮。
”
经济危机之下，很多企业都如瘦鹅一般，营养不良、价值被低估，但这些都只是暂时的表面现象，一旦经济回暖，企业便又会迅速强盛。
而在大家普遍低迷的时刻，最好能乘机收购回一些“瘦鹅”，加以合理地“喂养”，这是打着手电筒都找不到的机遇，危险与机遇仅仅隔了这么一层窗户纸。
2、人无远虑，必有近忧
【观点】“经济景气时，每家公司都有盈余，但如果这样就自我满足的话，是很可怕很危险的。
古人说，人无远虑，必有近忧。
只怕不知警惕，不怕艰难；只怕没有计划，不怕起步慢。
”
【核心提示】企业家是天性贪婪的动物，在任何时刻都要追求更低成本，更高效益。
但人在发展大好的情况下往往会放松警惕，危机到来时便会走入崩溃的边缘。
王永庆能做成“经营之神”，并且屹立不倒的原因，是他能看得比一般人、一般企业家更深远。
1970年，台湾依靠美国的援助，工业迅速崛起，“亚洲四小龙”成为世界研究课题的对象。
台塑集团作为工业企业的代表，发展神速：
营业额和效益节节攀升，人员规模不断扩大。
即便如此，王永庆也看到了很多的问题。
在一次内部的干部培训会上，王永庆先是问了在座的员工一个问题：
“大家都知道我们公司现在绩效不错，各个事业部都有盈余，那么大家觉得危机在哪里？
”其实那是一次表彰会，所有的干部都交上了好看的财务报表，但王永庆却给所有人浇了一盆冷水。
接着自己的提问，王永庆回答道：
“那就是我们不知道我们赢利的数字是否合理。
”紧接着，他表达了自己的核心观点：
“经济景气时，各事业部都有盈余，如果我们认为这样就可以自我满足的话，是很可怕、很危险的。
为什么呢？
古人说，人无远虑，必有近忧。
只怕不知警惕，不怕艰难，只怕没有计划，不怕起步慢。
”
王永庆的这番观点，只是他诸多讲话中很平常的一次表达，但却有着非常深远的意义，台塑集团之所以能抵御各种危机，事先防御是始终绕不开的重要原因。
一个关于扁鹊的故事能很好地解释这个道理：
有人夸扁鹊医术高明，有起死回生之术，是当时医术最高明的医生。
但扁鹊却回复说，他有两个大哥，名声没他大，医术却比他更高明，因为他的二哥能在人生大病前便给出建议从而避免疾病产生，而大哥更能在平时就给出预防措施，由此使人健康延年。
王永庆无疑也深谙此道，他举过一个切身的例子来说明未雨绸缪的重要性，1954年他在台湾新东创立了台塑集团的分公司，生产PVC家庭用品，是当时台湾第一家PVC企业。
但到70年代中期，从事PVC制品的工厂已将近50家。
王永庆说：
“台湾20年发展，企业兴亡此起彼伏。
有些大企业，一般是公认的最健全、最有希望的企业，结果却倒闭了；有些企业天时地利，一帆风顺，但由于企业必然会发生竞争，有钱赚，开设的厂就多。
竞争的结果就会变成，天时地利不足时，必须依靠管理妥善、计划周详才能生存，否则好景就不会长，结局也可以想象。
”
也就是在那次培训会上，王永庆道出了他日思夜忧的两个问题：
第一是企业发展的最终出路一定在永恒追求物美价廉。
在企业发展过程中，竞争肯定会愈加激烈，唯一的出路就是不断追求产品的物美价廉，而且要有计划、有步骤地达到这个目标。
王永庆说，要制造一种产品必须分析各项开支，计算成本能否降低，以及应该得到多少利润才是合理的。
同时要分析未来市场的可能变化。
展望企业的前途，就要有所谓中期计划和长期计划，对于未来可能的变化都必须事前计划，准备周详，方能抢占先机，立于不败之地，进而制胜。
第二是员工薪资一定要随着经济发展而提高。
在20世纪60年代，台湾工业初兴，工人工资维持在低水平状况，这与目前中国内地的状况异常相似。
台湾到20世纪70年代时，平均工资亦只有日本的1／3、香港的40％，低劳动力成本为台湾制造的兴起奠定了基础，也带来了一时的繁荣。
但王永庆在这时已然看到了未来的变局。
他对员工们讲道：
“工业日渐发达，生活水准日渐提高，人力的供应一定会逐渐缺乏，工资的提高是最自然的方向，作为一名企业家必须有这个认识，并且应该提早准备，否则一旦唯一的有利条件也失去以后，企业还未培育实力，基础仍未稳固的话，生存的危机便会降临。
”
王永庆时常提醒同仁，虽然公司目前有利润，但一定要经常自问：
如果他们的工资提升到与日本、香港一样的水平时，是否依然还有利润。
他也始终追求利润的合理性，认为“可怕的是既不知道是否合理，也不去了解改善，又自认满意，那样注定无药可救”。
我们都知道保持原状就是退步，却不知道在竞争激烈的年代，进步慢也是退步。
3、拥抱危机的挑战
【观点】“既然没有力量去左右危机的到来，那么忧虑是多余的。
我们应该担心的是有没有条件与实力，为我们从事企业经营管理打下基础。
”
【核心提示】经济危机是一场对体质的考验，那些被强行拔起来的苗是经不住风暴的洗礼的。
而从另一角度来讲，拥有强健体质的人又何必担心危机到来呢？
王永庆的说法是：
我们只应该担心自己的实力，把希望和绝望寄托在上帝身上，这跟寄托于魔鬼并无差别。
所以王永庆在世时，他从不涉房房地产业，而只钟爱实业。
1973年10月，第一次石油危机爆发，油价在很短时间内猛然上涨了两倍多，从而触发了第二次世界大战之后最严重的全球经济危机。
石油危机持续了三年，令刚刚确立世界霸主地位的美国，以及正在重建中的欧洲与日本等国经济遭受严重冲击。
在这场危机中，美国的工业生产总值下降了14％，日本的工业生产总值下降了20％以上，所有的工业化国家的经济增长速度都明显放慢。
当这场风暴波及台湾时，岛内哀鸿一片。
王永庆的台塑集团虽然已成长为最大的工业企业，但因为依赖石油的缘故，也遭遇了很大的冲击。
1975年3月8日，王永庆受邀参加台湾经济日报社主办的“企业家演讲会”。
在会上，他与所有与会者分享了自己的思考。
当时油价的变动导致经济变化，深刻影响到企业经营，致使很多人忧虑未来的成长。
但王永庆在会上提出的观点是，这种变化不会，也不允许影响到经营企业所应遵循的方针。
对于经济危机，王永庆的看法是：
“既然没有力量去左右油价，那么忧虑是多余的。
我们应该担心的是我们有没有条件与实力，为我们从事企业经营管理打下基础……油价变动，未来环境不可预知，这些变动对企业经营多少会产生影响，但如果经营的企业健全，管理工作有条理、有内容、实务健全的话，就能做好管理。
如果企业具备这样的条件，就算遭受了客观环境带来的种种影响，也一定能奋力克服。
”
外在的环境条件一定会因为受到油价、国际政治、经济等因素的影响而发生变化，对于这些影响，企业经营者往往是无能为力的。
所以不管如何，强化企业的管理基础，培育本身克服困难的力量是最重要的。
企业最大的危机，应该在于自己没有追求健全及合理化的管理，这方面只要稍有松懈，就会危机四伏。
王永庆的观点与台塑集团的作为是一致的。
台塑集团长盛不衰的核心原因，便在于王永庆一直努力追求管理的合理化。
为了达到最合理的管理，他独创了“单元成本分析法”，即将每一个步骤都分解到最细小的单元来控制成本，并且凡事都要求“追根究底”。
在很长一段时间里，王永庆每天中午都会吃着便当，倾听各事业部主管的工作汇报，就发现的问题展开追根究底的发问。
这在台湾闻名一时，被称为“恐怖的午餐会”。
每一个主管在参加午餐会时都是战战兢兢的，因为准备不足便会当众出丑，很多人宁可被扣奖金，也不愿参加午餐会。
不过，在王永庆的管理之下，台塑集团成为台湾管理最稳健的公司，也由此抵挡了一次次的危机。
王永庆在后来的一次演讲中说：
经营事业存亡的关键，在于是不是能做到物美价廉，物美价廉并不决定于外在的影响条件，而是操纵在我们自己的手中……任何企业经营的危机都是内在问题所引起的，并不是外来的。
更进一步地追究，所谓内在问题的根源是来自企业经营本身。
二、台塑的管理精髓
台塑做到了四个国际一流，一是装置一流，这一点比较容易做到，因为只要有钱就能把世界上最好的装备买来，装备买来了，调试也需要有很强的能力，但是毕竟比较容易做到。
二是产品一流，就是你有了一流的装置，不等于能生产出一流的产品，这个过程也是非常需要有实力和管理的，台塑也做到了产品一流。
三是管理一流，台塑已经达到了国际一流的管理水平。
四是成本一流，这个成本一流不是最高，而是最低，台塑的核心竞争力之一就是能够做到同类产品、同等规模成本最低。
另外就是三化，首先是市场化，再就是国际化，台塑在70年代就开始到美国投资，现在他们在印尼和越南都有投资，它是一个跨国公司。
另外是中国化，它把国外先进的管理经验和中国的文化以及台塑的管理实践融合在一起，又加以创造总结出了一套管理经验。
也就是说你能想像到的它已经做到了，你觉得这个企业该怎么管，该管到什么程度，可以说他基本就做到了什么程度。
1、集权和分权
台塑集团企业在台湾被称作关系企业，台塑集团没有集团母公司，王永庆、王永在公司直接持了各个公司的股权，但是他们设立了相当于集团母公司的管理机构总管理处。
台塑是双层架构，首先第一层叫总经理室，由15个机构组成，叫做专业事务幕僚，第二层架构就是由总管理处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。
总经理室这一层架构是负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善，而第二层架构是负责制度的执行。
台塑把制度的制定和制度的执行完全分开，也就是说把立法和执法分开。
台塑企业“行政中心”作为关系企业最高决策和协调机构，由四大公司董事长和总管理处总经理等7人组成，他们中除了王永庆家族4人之外，有3位专业经理人参与，成为台塑集团企业的“神经中枢”。
总管理处受企业最高管理者“行政中心”的直接领导。
台塑实行共同事务高度集权，台塑是虚拟总部，但是虚拟总部集权的程度比中央企业实体总部还要集权，主要集权是在投资、采购、资金、营建、信息、法律、安全、环卫、人事，所有这些全部都是高度集权的。
分权主要是把权利分给上市公司和事业部，事业部下面是工厂，分权是分产品研发、生产经营、销售服务这三项，因为它的产品研发是在下面，总部不搞统一的产品研发，这样的话使得产销研紧密结合，一体化运作，这就是台塑的集权和分权的制度设计。
2、台塑集团内部没有竞争关系
台塑集团的企业构造的是上下游关系，各个公司、各个事业部之间产品布局就不重复，它不允许你下边想干什么干什么，因此不存在内部竞争，它的投资管理是由各个上市公司、各个公司的事业部来负责。
麦寮基地是一个超大型的石化基地，这个石化生产基地有47座工厂，但是这47家工厂是由不同公司事业部投资并垂直管理的，其中台塑公司12座工厂，南亚公司15座工厂，太化公司9座工厂，台塑石化6座工厂，其他企业5座工厂。
而现场的管理处负责什么？
只负责公共事务管理，比如说水电气运输。
归纳起来就是，台塑集团内部是条条管投资、管生产、管经营，块块管服务、管协调。
3、财务管理的几个特点
一是一日结算，就是每月1月1日，每年1月1日所有的报表全出来，财务数据的截止日期是头一天晚上24点，真正的工作时间不到一天，1月1日王永庆老先生的电脑上已经可以看到上一年的三张会计报表了，叫一日结算。
而且不但出三张报表，经营成果报表出来了，考核结果报表出来了，这么大企业集团的财务报告全出来了。
台塑1990年的时候是7天时间，后来王永庆就提要求，要做到一日结算，当时公司的财务老总，包括各级领导都觉得简直是不可能，后来王永庆说能做到，每一年提前一天你们能不能做到？
今年比如是7天，明年是6天，后年是5天，后面他们说每年经过改善提前一天可以，后来王永庆就说，只要你们坚持下去，我们就能做到。
而为了做到这一点，台塑相关部门也从多个方面完善了其管理制度：
一是将部分批次作业改为及时连线作业，提高作业处理效率。
二是检讨资料输入作业流程，力求就源输入，消除重复输入，并利用电脑进行稽核，防止输入错误。
三是制程电脑与MIS（管理信息系统）作业连结，作业处理环环相扣。
四是将与会计结算有关的作业与非有关的作业分开处理，以争取结算时效。
五是结算截止时间正常化，以月底日24时为基准，充分运用深夜电脑时间，以减轻白天电脑运算时间，加强作业处理速度。
2000年“一日结算”就做到了。
王永庆说:
做到“一日结算”是一个公司管理制度是否上轨道的标志”，因为一日结算的本质不是说计算机的速度和财务人员的努力，而是涉及到了整个企业的流程改善，表单简化，电脑作业处理和作业的合理化，也就是说它是整个企业管理水平的综合体现，当然要加上IT化的计算机手段，最后才能做到一日结算。
2000年5月，台塑正式推行一日结算，并一直沿用至今。
它对企业管理层及时准确地掌握台塑关联企业的经营状况，起到了至关重要的作用。
二是设置成本中心和利润中心。
台塑有1万多个成本中心，1千多个利润中心，核算是非常细的，我们利润中心有的企业是根据你是不是法人来确定，他跟这个没有关系，关键看能不能够成为利润中心，还是只能成为成本中心。
比如说一台堆垛机就是一个成本中心，他要给这台堆垛机下达每一个月的成本和每一年的成本，而且分解到无法分解为止，包括人工费、燃料和各种消耗等等，预算全部做清楚了，因为都是计算机控制，到月底就知道这个堆垛机的成本是超额了还是节约了，超额了要惩罚，节约了有奖励，完全是按照市场价格交易。
所以它的成本管理和利润管理非常到位。
三是进行单元成本分析。
台塑做单元成本分析，是不断地分解，就像我们讲原子、分子、中子，分解到无法分解为止，成本构成分析的非常详细，哪个成本高，哪个成本低他了如指掌，而且不断的考核、改善和完善这个指标，所以它的单元成本分析做得非常之细致。
台塑企业各公司依其产业类别划分为若干事业部，使各个事业部都能够实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标，以符合产销一元化和责任经营的原则。
同时实施利润中心制度将事业部以各厂或各产品各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和产品的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属，以追求经营的更合理化。
台塑企业的利润中心一般以组织为单位设置，各事业部为较大的利益中心，各事业部之下再依厂、处、组、课或不同产品划分为较小的利益中心。
另外，台塑企业中采用设置生产中心的方式细分成本中心，直接生产部门设生产中心，并依照设备或制程再细分不同的成本中心，其它非直接生产部门、营业及管理部门设成本中心、主要用于控制费用。
以某两台装机的发电厂为例，设置两个生产中心，即两台机组MTI和MT2。
所有成本、费用发生都能归集到两台机组中去，电厂若干个成本中心都能一一对应到生产中心。
为便利实施责任会计制度，正确计算各利益中心损益及各成本中心费用，并进一步进行绩效评核，每一部门都设有组织部门代号，各项收入与支出全部依部门代号正确归属。
以某电厂为例，电厂下设52个成本中心和20个费用部门，成本中心架构图如图。
某电厂成本中心架构图
各成本中心首先以“谁使用，谁承担”的原则归集其实际发生的直接成本，包括直接材料、直接人工和制造费用等。
同时系统按照设定好的程式原则，将厂（课）务发生的间接成本分摊至与之相关的成本中心。
间接成本在成本中心分摊的原则主要有：
（1）按照成本中心固定资产账面原值作为权重进行分摊，如：
发电厂运转一课课务发生的成本要按照锅炉、汽机、脱销等成本中心的固定资产原值作为权重，分摊记入各自成本中心。
（2）按照成本中心人数进行分摊，如：
发电厂厂务、储训部门费用依发电厂各课（运转一课、二课、公用课、输储煤课）编制人数进行分摊。
（3）按照成本中心实际耗用资源数量进行归集，如：
“MT1水塔”归集的成本包括其使用的冷却水成本，制造工业水所耗用的直接材料、人工，设备折旧等。
各成本中心归集的成本，以及费用中心归集的管理费用、财务费用，按照系统设定好的原则（按照业务量或均摊的形式）分摊至生产中心，形成生产中心的成本和费用的归集。
生产中心归集成本、费用的内容主要有（以MT1机组为例）：
（1）按照MT1机组实际耗用资源数量进行归集，如：
MT1机组使用的燃料、工业水、超纯水等数量直接计入MT1机组相关成本，保养厂汽机课修理阀门的费用会归集到相应的机组，且只有费用发生时才计入成本中，如物资采购后未领用出库的物资只体现的是现金流，只有在出库时才体现成本的发生，由ERP记录到对应的成本中心。
（2）按照MT1机组所属的设备账面价值进行归集，如：
财务课按照设备账面价值明确划分机组的设备折旧成本。
（3）按照均摊原则进行归集，如管理部门发生的费用、发电公用课等负责公用流体的生产部门发生的成本。
（4）按照机组占用资产和权益金额比重计算并分摊实际财务费用，即MT1、MT2机组耗用原、物料等资源占用的资金、MT1、MT2机组形成的应收账款占用资金、MT1、MT2机组下设备占用资金形成的资金使用成本，加上公共设备均摊的资金成本，剔除各自所占用权益性资金成本后，形成各机组应承担的财务费用；
（5）按固定资产比例确定修理费基准。
机组维护费以占固定资产比例确定，主要考虑两台同容量机组如果存在投资差异大或进口设备多等可能会引起机组实际维护费有较大差异。
成本归集流程图见图。
成本归集流程图
四是资金集中管理。
台塑集团总部对资金实行高度集权的集中管理，当然所有权还是各公司的，只是统一的调配权、支配权在总部。
4、采购管理
台塑非常强调集中采购，集中采购的比例达到95%，这个95%的概念是所有一年的采购额，加在一起集中采购占到所有采购额的95%，2007年集中采购是92.9万笔次，而且规定4个月之内只要发生两次同样的采购就要集中采购，包括签字笔、复印纸全是集中采购，只有偶尔发生的零星采购才允许下面采购。
集中采购的范围包括设备装置、建设用料、原材料、辅料、燃料、办公用品、生活用品和医疗用品。
他们的集中采购非常有特色，分为前台、中台和后台，前台就是生产第一线的需求方，就是各个工厂需要什么，要按照台塑集团的统一表格、统一要求、统一规定的时间上报到集团总部，这里有一个采购部，所有的需求都报到采购部，采购部负责汇总，汇总以后首先是合并同类项，同一项产品一共需要采购多少，然后这个采购部就去询价，谈条件，谈质量要求，供货期和价格，所有这些利用电子商务，有的是直接谈判，方式有很多种。
所有这些工作都做完了，采购部不能决定是否采购，他无权决定，采购部是中台，它要报到总经理室资材审核组，总经理室的资材审核组我们叫做后台。
工作流程分为前台、中台和后台，这个分法是非常科学的，是互相制约的，这是负责审核整个采购的全链条的。
比如某一个乙烯工厂提出要买台设备，他可以审核你为什么要买这台设备，报告有没有写清楚？
理由充分不充分，而且要买这个规格的，这么高精度的要求合理不合理，都要经过审核。
如果审核组有异议，他有权直接打回去，由提出的那一方来加以说明。
如果你不能说服审核组，审核组有权利退回重新来。
依此类推，如果说生产提出方没问题了，然后就到了采购组，采购组提出的，比如说采购的各种要求，包括供货方的资质，供货方的技术水平，供货方的诚信等等，它都有权利审查。
如果他认为有疑问，他就要求采购部解释，必须解释清楚。
如果采购部
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