集团后备人才及梯队建设管理制度.docx

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集团后备人才及梯队建设管理制度

**集团后备人才与梯队建设管理制度

第一章总则

第一条目的

为保证集团发展战略和人力资源战略的实施，有效控制集团人才的数量、质量和分布结构，现以集团组织管理层级、人员分布状况和定岗定编执行文件为依据，制定有时效、有目标、可实施的人才梯队与接替管理制度。

旨在通过规范人才接替制度、营造学习氛围、增强员工使命和竞争意识、培养素质优良结构优化的人才队伍，有计划、有步骤的把优秀员工配置到重要的管理岗位上去，实现组织和员工的共同成长。

第二条范围

本制度适用于**集团所有子公司。

第三条原则

（一）集团的人才梯队与接替需要有相应的企业文化和管理制度作为参考和支撑：

1.文化原则：

制度规范、平等竞争、择优培养、激励导向。

2.制度原则：

奖惩制度、员工行为规范、员工素质模型（即职位说明）、招聘管理制度、培训管理制度、绩效考核制度和薪酬管理制度。

（二）集团的人才梯队与接替应以系统性、针对性、实用性和过程控制为主要原则：

1.系统性原则：

结合集团发展战略和人力资源规划，以PDCA循环（即：

计划-执行-检查-行动反馈）的基本思想进行管理。

2.针对性原则：

针对不同岗位层级的员工和管理人员制定个性化的培训方案和晋升程序，完善员工职业生涯发展规划。

3.实用性原则：

个性化培训方案和晋升程序的设计应简单明了、符合实际，易于操作实施。

4.过程控制原则：

对人才梯队建设与人员接替的全过程进行跟踪评估，及时记录发现的问题并实时改进。

第二章责权划分

第四条各子公司责权：

（一）各子公司总经理负责监督本制度的执行，并责成综合部向人力资源部及时反馈执行过程中出现的问题，填写《**集团管理制度文稿修改意见汇总表》，提出对本制度的书面修订意见。

（二）各子公司总经理负责建设子公司的人才竞争与接替文化，营造积极、平等、协作、透明的工作与选拔氛围。

（三）各部门负责人是执行集团人才盘点、人才推荐、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的第一责任人，对本部门的盘点结果、考核结果和培训结果负责。

（四）各部门负责人应经常与下属进行沟通，发掘后续人才、了解培训需求、明确培训目的，并在每次培训结束后及时向总经理和人力资源部反馈培训结果，同时制定相应的后续发展计划。

（五）各级基层管理者对其直接管理的员工有辅导、培训和教练的责任，支持下属积极参加集团的人才培训项目，有针对性的进行学习，并鼓励、推荐专业技能及经验突出者担任内部培训师。

（六）各子公司综合部负责子公司各部门培训资料、培训需求的收集和汇总，负责集团培训项目的传达、监督，负责员工接替和晋升手续的办理。

第五条人力资源部责权：

（一）负责监督本制度的执行，统筹集团人才的培训、接替和晋升管理工作。

（二）负责建立、监督、修订集团的人才培训制度和政策体系，制定有特色、有针对性的培训课程体系，协助各子公司及部门完成人才培养与梯队建设工作。

（三）统筹集团培训经费，协调、整合内外部资源，节约培训成本，发掘、选拔内部培训师。

（四）统筹集团中高层管理人员及后备管理人才的培训工作。

第六条总裁/执行总裁责权：

（一）负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批。

（二）负责集团及各子公司对拟培养/晋升人员考核结果的审批。

（三）负责集团及各子公司申报的拟培养/晋升人员的最终审批。

第三章管理人员接替模型

第七条上图为“管理人员接替模型”，是人力资源部进行集团各层级管理人才接替统计和供给预测的工具，仅限人力资源部使用（具体使用方法详见附件1）。

第八条集团各子公司应优先考虑内部招聘（详见《**集团招聘管理制度》第二十三条）。

第九条每年完成人员接替考评后，人力资源部应协同各子公司总经理和相关部门负责人，对当年度提升受阻人员做好以下工作：

（一）进行“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作、学习。

（二）为他们提供更加宽松的发展空间，提供更多的培训和深造机会。

（三）适当扩大他们的工作范围，让其承担更多、更重要的责任，在可能的情况下，按其承担的工作量适当提高薪资等级。

第四章工作流程

第五章流程解释及实施细则

第十条集团人员接替计划由人力资源部负责制定。

第十一条人员接替计划应在每年完成定岗定编执行文件后进行修订，修订时间为每年的2月初至2月底前（如遇周末及节假日顺延，以下同）；完成修订后，须在当年按计划完成相应的培训计划与考核评价。

第十二条集团的人员接替以集团的人力资源供给总量预测为基础。

集团人力资源供给总量预测主要来自三个部分，即：

内部人力资源供给预测、外部人力资源供给需求预测，以及因组织变动而引起的职位减少、部门减少和组织缩编后，由拟减少员工形成的内部供给。

第十三条内部人力资源供给预测：

（一）首次进行内部人力资源供给预测时，由人力资源部向集团各子公司发放《**集团员工信息采集表》（详见附件2），目的在于对集团现有的人力资源进行盘点，了解集团员工队伍现状；之后，每年只参照集团员工档案、职位说明书和人力资源部保留的培训、考核、评定、调动等文件记录，进行信息的汇总统计。

（二）如员工通过自学取得相关学历、职称及相关执业资格，应主动将证件的原件提供给人力资源部复印存档，作为该员工晋升、调动的依据。

（三）各子公司综合部须于每月15日前，完成统计上月（即1个自然月）员工的异动情况，填写《年月员工异动情况统计表》（详见附件3），经审批后，报人力资源部备案。

人力资源部须于每年2月10日前完成集团员工异动情况汇总，填写《年度**集团员工异动情况汇总表》（详见附件4），统计出集团员工异动的数据和比例。

（四）各子公司综合部每年年初应向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况（如：

离职、退休、岗位调动等），填写《年度员工异动情况预测表》（详见附件5），并于2月10日前报人力资源部汇总统计。

（五）如果职位增加、部门增加和组织扩编所形成的供给可通过集团内部进行调配，其供给量也需纳入内部人力资源供给的预测部分。

第十四条外部人力资源供给需求预测：

来自于集团当年的招聘需求和招聘数量；同时还要以地域性因素、国家户籍制度、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好等信息作为参考依据，由人力资源部进行预测。

第十五条拟减少员工形成的内部供给：

主要是因组织变动引起的职位减少、部门减少和组织缩编而形成的内部供给；分为两种情况：

（一）对整个集团来讲，如职位减少、部门减少和组织缩编形成的内部供给造成了人员相对剩余，并且在短期内无法安置的，应参照集团相关管理制度和国家有关法律规定进行裁员处理。

（二）对整个集团来讲，如职位减少、部门减少和组织缩编形成的内部供给造成了人员相对剩余，但可提供给其他子公司和部门的，应统一纳入集团总体人力资源供给预测中进行调配。

第十六条人力资源部须将“内部人力资源供给预测”、“外部人力资源供给需求预测”与“拟减少员工形成的内部供给”进行汇总，于2月20日前形成书面的《年度**集团人力资源供给总量预测表》（详见附件6），上报集团高层领导审阅。

第十七条集团人力资源供给总量预测完成后，人力资源部须参照集团的人才发展战略、政策等文件内容，撰写《**集团年度人员接替计划》（详见附件7，包括后备员工姓名、接替岗位明细等其他详细信息），于2月25日前完成并报集团总裁审批实施。

第十八条集团人员接替计划完成后，人力资源部须在审批通过的3日内（即每年2月底前）以公文形式在集团OA管理平台上发布接替岗位及后备人数等信息；各子公司总经理负责督促本公司各部门推荐后备人才。

第十九条后备人才的推荐：

（一）后备人才的推荐：

1.集团（各子公司）后备人才的推荐应以选拔透明、平等竞争、择优培养、激励导向为主要原则，旨在营造组织学习氛围、激励员工工作热情、统一员工与组织目标，实现人才的最优化配置。

2.各级部门主管/经理是集团后备人才的主要推荐人，除负责本部门的人才推荐和申报工作外，还须在日常工作中关注工作业绩突出、绩效成绩优异、综合素质优良的员工，积累优秀、突出的事实和案例，并以此作为每年度员工推荐的理据。

（二）后备人才的申报条件：

1.入职满2年的正式员工（不满2年的员工如符合接替条件，可由子公司总经理列入“重点关注人员”，经集团总裁审批后破格培训、选拔）。

2.连续12个月绩效考核成绩在90分以上者。

3.了解或熟悉后备岗位的工作内容、工作流程、组织关系和内外部协调关系。

4.具备后备岗位《职位说明书》中规定的专业、知识、技能、职称、工作经验和执业资格。

5.具备一定的分析、计划、组织、自我管理、成本意识、人际协调、领导技能、战略管理、团队管理、市场意识和关注细节与秩序等个人特质和工作能力。

6.在省、市级刊物发表专业论文，或在本专业领域取得集团、市或省级研究成果，对集团的改革、创新、发展等做出突出贡献者。

7.如个人经验和能力部分欠缺，但经短期培训后，能符合后备岗位《职位说明书》中规定的任职条件者，也可进行申报。

（三）集团任何满足上述申报条件的员工都可以向本部门主管/经理自荐，选择自己喜欢的、在未来一段时间内通过自学或短期培训后能够接替的岗位。

（四）各部门主管/经理应在日常工作中密切关注各岗位接替人才（包括自荐员工）的挑选，并进行“一对一”面谈，以便深入了解员工的工作状态、工作期望，以及对组织未来发展的意见和建议；具体内容包括：

1.了解员工所在部门/班组的组织氛围、人际关系状况和组织成员协作能力。

2.了解员工的优势，引导其发挥特长；发现员工的不足，提出改进的意见和建议，并拟定有针对性的培养方式及培训项目。

3.了解员工日常的工作状态、抗压心态、创新能力和灵活应变能力。

4.了解员工对未来个人发展的期望，并协助其规划未来的发展方向。

5.了解员工认为优秀的领导/员工是何人、做过何事、得到了怎样的经验和收获。

6.了解团队成员在员工心目中的排序状况，了解其团队管理意识。

（五）后备人才（包括自荐员工）一经选定，须由员工所在部门主管/经理提名，召开内部全体会议，通告确定最终人选，并准备推荐考核材料。

（六）推荐考核材料须用A4纸打印，按照以下顺序进行组卷，并装订成册；包括：

1.《**集团年度后备人才推荐材料》封面（详见附件8）。

2.《**集团年度后备人才推荐表》一式两份（详见附件9，由后备人才部门主管/经理手写或打印填写）。

3.后备人才发表论文的原件（即印刷刊物原件）及复印件。

4.由集团或省、市级主管部门颁布的相关业务成果、研究成果、项目成果证书的原件及复印件。

5.后备人才在职期间的《专业/技术工作总结》（格式详见附件10），内容为本人在专业技术岗位上的主要工作情况，由本人独立撰写，内容包括：

工作重点、承担职责、工作业绩成果和收获等；要求2500字以上。

6.学历、学位证书的原件及复印件。

7.各类获奖证书的原件及复印件。

8.近期免冠蓝底一寸照片4张。

9.可证明后备人才优秀工作业绩的其他证明材料。

10.《**集团年度后备人才推荐材料清单》（详见附件11，须由子公司总经理签字审批后，粘贴于组卷的档案袋表面）。

（七）推荐考核材料组卷完成后，由各子公司综合部统一整理、汇总，填写《后备人才推荐名册》（详见附件12），于3月15日前报人力资源部备案。

（八）人力资源部负责对后备人才的推荐材料进行审核，并将人才推荐表及相关材料的主要内容在公司OA管理平台上公示。

公示期间如反映有弄虚作假等行为的，一经核实即取消推荐申报资格，三年内不得再申报。

第二十条推荐考评：

（一）实施推荐考评需要成立考评小组，由人力资源部负责与子公司各部门协调组建。

（二）集团对后备人才进行推荐考评，主要采用以下四种方法：

1.360度考评：

是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，判定拟推荐人才是否胜任目标岗位的考评方法。

2.文件筐测验：

即模拟一种假设环境，为被考评者提供函电、报告、声明、请示、计划等文件信息，内容涉及人事、资金、财务、市场信息、政府法令或工作程序等多种材料，将这些材料放在公文筐里，要求被考评者以管理者的身份，模拟真实生活中的情景和想法，在限定的条件和时间（通常为1～3小时）内，对各类公文进行现场处理，以评价其计划、授权、组织、预测、决策和沟通的能力。

3.无领导小组讨论：

无领导小组讨论是召集一定数量的一组被考评者（6～9人），在规定时间（约1小时）内就给定的问题进行讨论。

讨论中各成员处于平等地位，不指定主持人和小组的领导者。

所有被考评者须通过讨论得到一个全体成员一致认可的、用于问题解决的决策方案，旨在评价被考评者的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。

4.知识、专业与技能（实际操作）考试：

（1）此方法旨在考查被考评者的知识水平与专业技能。

（2）各推荐部门须编制笔试或操作考试题库，经子公司总经理审批、综合部汇总后，交人力资源部备案，由人力资源部在考评期内随机抽取，作为考试题目进行考评。

（3）考试题库应在每年年底，由各部门更新，经子公司综合部汇总审批后交人力资源部备案。

（三）360度考评、文件筐测验、无领导小组讨论的实施计划、实施程序、考评指标、考评标准、题目设计、表格设计、考官培训、确定考评小组成员等工作内容，由人力资源部负责与子公司综合部协商制定。

（四）推荐部门可选取一种或多种方法，对后备人才进行考评。

第二十一条结果公布与人才选拔：

（一）考评完成后，由考评小组组织阅卷、分数统计和成绩核定等工作，并于完成工作的3日内在集团OA管理平台上公布考评结果。

（二）考评小组成员须消除偏见，根据考评的指标和标准召开小组工作会议，客观、公正地商议讨论实施接替的最佳人选。

（三）集团人才选拔只以成绩定优良，不以名次定人选（即：

假使有3人竞争某一接替岗位，如果3人的考评成绩都不合格，则当年接替该岗位的人选为0）。

（四）对后备受阻人员，应遵照本制度第三章第十条的规定执行。

第二十二条审批与公示选拔结果：

人才选拔完成后，由人力资源部填写《**集团年度后备人才汇总表》（详见附件13），汇总《考评小组会议纪要》（详见附件14）、后备人才的推荐及考评等资料，报集团总裁审批并实施公布。

第二十三条聘期与职责：

（一）聘期：

1.集团及各子公司后备人才由集团统一授予荣誉称号并颁发聘书。

2.后备人才仍保留在原岗位工作，并可根据现岗位和目标岗位的实际情况，适当增加其工作的范围和内容。

3.后备人才的聘期为1年，聘期届满，自然解除，重新申报。

如发生以下情况，取消资格：

（1）跨岗位序列调动或调离公司；

（2）转为管理序列或高级专业职位。

（3）连续6个月绩效考评结果为90分及以下的。

（4）聘期内未完成工作职责要求的。

（二）职责：

后备人才在本职工作中应充分发挥业务骨干的示范作用并积极进行业务创新，参与公司重大发展战略规划或专项工作计划的制定，解决生产经营中的热点、难点问题。

第二十四条激励与约束机制：

（一）激励：

1.后备人才在聘期内按200元/月/人的标准发放人才津贴。

2.后备人才在参加管理岗位或高级专业职位竞聘或选拔时，同等条件下优先考虑。

3.后备人才有外部培训、技术职称评定，以及与其他公司、教育机构等交流学习的优先权。

（二）约束：

1.后备人才接受公司提供的考察、专项培训、在职教育、专业技术资格及职业技能鉴定等培训，均需签署培训服务协议，并按照协议约定的相关条款履行相应的责任。

2.后备人才的工作如涉及集团机密，则须签订保密协议，明确保密内容和范围、保密义务和期限、违约条款及法律责任等。

3.后备人才绩效考核的指标和标准须由该员工所在部门及子公司重新制定，实行动态管理。

第二十五条在职培训：

（一）集团后备人才在接替上岗前，须进行在职培训，培训内容由人力资源部与子公司综合部协商制定（子公司综合部作为中间部门进行协调配合）。

（二）在职培训的内容主要包括知识的补充与更新、技能开发培训、观念转变培训、思维技巧培训等四个模块。

（三）按照培训的内容、对象、范围、针对性和标准化程度的不同，集团后备人才在职培训分为高层管理人员培训、中层管理人员培训和基层管理人员培训三大类。

1.高层管理人员培训：

包括企业间交流、参加高级学习班、研讨会，到相关院校参加在职高等学历教育、业务进修等形式。

2.中层管理人员培训：

包括提高计划能力、开发任职能力、提高业务决策能力、人际沟通能力培训、人际判断与评价能力培训等形式。

3.基层管理人员培训：

包括规章制度培训、沟通能力培训、工作方法培训、管理知识培训、人际协调能力培训、标准化作业管理培训、管理工作的实施方法与技巧培训等形式。

（四）技能开发培训实用性强、见效快，是主要的培训方式，具体模式有：

在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练等，由人力资源部统一负责计划、协调。

（五）在职培训期间，员工的工作关系、绩效考核、薪酬福利等仍保留在本部门，仍受本部门主管/经理的领导，不进行调动。

第二十六条集团各项在职培训均须在每年11月底前完成，由人力资源部负责协调；如有特殊情况，完成时间最迟不超过12月10日。

第二十七条培训效果考核与评估由人力资源部负责与各子公司协调，于每年12月底前完成。

第二十八条考核合格员工的个人材料、考评记录及其他相关材料由人力资源部负责汇总，经集团总裁签字审批后，该员工即成为下一年度后备调岗的备选人员；考核不合格的员工应重新列入下一年度集团总体人力资源供给预测的范围，并遵照本制度第三章第十条的规定执行相关后续工作。

第二十九条如相关岗位空缺，人员接替上岗应遵照《**集团招聘管理制度》第四章第二十三条的程序执行。

第六章兼职内部培训师的选拔与接替

第三十条为强化内部沟通、节约培训成本、建立内部培训的机制、提高员工的积极性和参与性，集团基层管理人员、中层后备管理人才的在职培训应以内部培训为主，由集团兼职内部培训师承担。

第三十一条集团兼职内部培训师的推荐与选拔适用本制度，由各子公司综合部根据实际工作和培训的需要进行推荐，填写《**集团兼职内部培训师推荐（自荐）表》（详见附件15），并遵照本制度第五章第十九条（六）的组卷要求进行组卷申报，由人力资源部负责汇总、复核、公示和提交审批。

第三十二条兼职内部培训师的选拔条件：

（一）具备一定的经济管理类或与培训内容相关的专业理论知识。

（二）对培训内容所涉及的问题应有较为丰富的实际工作经验。

（三）具有培训、授课的经验与技巧。

（四）能够熟练运用培训中所需要的教材与工具。

（五）具有良好的交流与沟通能力。

（六）具有引导学员自我学习的能力。

（七）善于在课堂上发现并解决问题。

（八）善于积累与培训内容相关的案例与资料。

（九）了解培训内容所涉及的一些前沿问题。

（十）拥有培训的热情和教学愿望。

第三十三条兼职内部培训师的职责：

（一）培训的前期准备：

参与课程需求调查，开发、设计与培训课程有关的资料（如培训教材、辅助材料、案例及游戏、PPT演示文档、试卷及标准答案等），并定期改进。

兼职内部培训师开发、设计的培训资料归集团所有，集团有权在OA管理平台上发布，供员工下载学习。

（二）以培训效果为导向，制作/申请购买培训教具，根据集团（子公司）的培训需要，建立、开发、实施和更新培训课程。

（三）辅助学员制定培训后的行动改进计划。

（四）兼职内部培训师必须参与考后阅卷、后期跟进等工作，并对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进的建议，协助人力资源部完善岗位培训课程体系。

（五）不断更新教材，补充生产实践中的先进经验，吸收行业最新信息和技术，保证教材的科学性和先进性。

第三十四条推荐及认证：

（一）推荐：

凡在管理、业务、专业知识、语言表达能力等方面具有较为丰富经验或特长的员工，均可参加集团兼职内部培训师的选拔。

（二）评审：

1.人力资源部与集团（各子公司）协调，组织考评小组，确定兼职内部培训师的初试名单。

2.参加初试者须提前准备培训教材，并采取试讲的方式，在15～20分钟内对所要培训的内容进行试讲，由考评小组根据初试者的表现进行评分；评分完成，小组成员签字确认后，交人力资源部汇总，并申报审批。

（三）认证：

经集团总裁审批后，兼职内部培训师即可根据每年人力资源部培训计划的安排进行培训授课，履行相应的职责，享受相应的优先待遇。

 第三十五条 兼职内部培训师可享受以下优先待遇：

（一）有接替人才选拔、技术职称评定等方面的优先权。

（二）有参加集团外部培训的优先权。

（三）有与其他公司、教育机构交流学习的优先权。

第三十六条考核：

（一）兼职内部培训师的考核计划、考核方案、培训效果评价的指标及标准等，由人力资源部负责制定，于培训的当月进行月度考核，年终进行汇总考核（详见《**集团绩效考核管理制度》）。

（二）年终考核合格的兼职内部培训师，集团将按照考核标准以年终奖的形式予以奖励；如考核不合格，集团将不予以奖励、不予以处罚，只取消兼职内部培训师的资格及其享受的优先待遇。

第三十七条本制度中涉及的有关培训方面的内容及其他规定，详见《**集团培训管理制度》。

第七章人才梯队建设

第三十八条集团人才的接替与晋升应严格按照“逐级接替、逐级晋升”的原则操作执行。

第三十九条如下图所示，集团的第九～第三层级为员工接替的主要层级（注：

关于“管理层级“的解释，详见《**集团薪酬管理制度》和《**集团定岗定编及员工调动管理制度》）。

第四十条由总裁特批的接替与晋升最多不超过三个层级，目的在于使后备人才熟悉基本岗位的工作状况，了解集团发展的实际和工作环节，使其能够扎实、谦虚、稳健地积累工作和管理经验，便于从不同角度发现自己的优点和缺陷，有利于员工个人能力和职业生涯的发展。

第四十一条除第九、第八两个从事事务性和操作性岗位的层级外，其余每个层级的组长/主管/经理须关注本层级的人才接替情况，关注下一层级品行优秀、绩效优良、工作努力的人员，作为后备人才的后备人选。

第四十二条集团的后备人才应具备优良的工作业绩和综合素质；如上图“员工素质模型评价”所示，经考评后，集团后备人才可分为不用、暂用、可用和可重用四类：

处于“管理导向切分线”左侧的员工应慎重使用，处于右侧的应关注成长。

例如：

Cd表示综合素质一般（C）、工作业绩差（d）的，不用；

Bb表示综合素质良好（B）、工作业绩良好（b）的，经在职培训后可用；

Ab表示综合素质优秀（A）、工作业绩良好（b）的，可重用。

第四十三条按照工作性质、职能和工作内容的不同，可将集团所有岗位的人员分为决策层、高管层、中间管理层和执行层四类；如下页图所示：

（一）执行层：

1.综合管理类：

主管、专员、助理、文员、采购员、分部经理、外勤人员、子公司总助、项目保管员、车间保管员、其他内勤人员、后勤服务人员。

2.专业管理类：

班组长、主管会计（会计师）、车间主任、生产调度、实验室主任、施工班组长、车间班组长。

3.专业类：

出纳、电工、司机、技术员、预算员、测量员、统计员、核算员、资料员、计件工、统计员、核算员、高级技工、高级电工、资深出纳、中级技工、销售人员、普通工人、信息工程师、三级账会计。

（二）中间管理层：

1.综合管理类：

主管、厂长、分部经理、部门经理、审计主任、总工程师、总会计师、高级会计师、子公司副总、集团部门经理。

2.专业管理类：

班组长、主管会计（会计师）、项目经理