PMP经典的挣值管理案例习题.docx
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PMP经典的挣值管理案例习题
挣值管理的案例
（1）情景
JuanGonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
NickCarson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
表1项目的记录
工作单元
完工时间
预算
（百万美元）
计划完工比例（%）
实际完成比例（%）
实际花费
（百万美元）
1
1月31日
4
100
100
5
2
2月28日
6
100
100
8
3
3月31日
10
100
80
12
4
4月30日
30
5
7月31日
26
6
8月31日
20
7
9月31日
2
8
11月30日
2
12月31日
（2）项目绩效分析
现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值（见表2）。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
（3）项目问题分析
最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?
◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。
表2案例的挣值分析
（1）
工作单元
完工时间
预算
（百万美元）
计划完工比例
（%）
实际完成比例
（%）
实际花费
（百万美元）
EV
（百万美元）
1
1月31日
4
100
100
5
4
2
2月28日
6
100
100
8
6
3
3月31日
10
100
80
12
8
4
4月30日
30
5
7月31日
26
6
8月31日
20
7
9月31日
2
8
11月30日
2
12月31日
表3案例的挣值分析
（2）
参数
公式
计算
结果
BAC（百万美元）
100
PV（百万美元）
4+6+10
20
AC（百万美元）
5+8+12
25
EV（百万美元）
4+6+8
18
CV（百万美元）
EV-AC
18-25
-7
SV（百万美元）
EV-PV
18-20
-2
CPI
EV/AC
18/25
72%
SPI
EV/PV
18/20
90%
EAC（百万美元）
BAC/CPI
100/72%
139
ETC（百万美元）
EAC-AC
139-25
114
PC
EV/BAC
18/100
18%
PS
AC/BAC
25/100
25%
TCPI
（BAC-EV）/（BAC-AC）
（100-18）/（100-25）
109%
◆现在要寻找问题的原因，并采取有效的纠正措施。
◆因为对于整个公司来说，项目还是很有意义的，所以项目应当继续下去。
1．挣值管理的图解说明
这里是一个挣值分析和绩效测量应用的例子。
情景：
本项目计划7个月完成，总预算7万美元，管理储备1万美元，现在项目进行到了第6个月，在这里进行挣值分析，具体数据如图7—3。
图7-3挣值管理的图解说明
从图中我们可以从这个分析中得到以下结果：
项目中CV明显为负数．说明项目在成本方面是不利的（costoverrun）；同样，SV也明显为负数，说明进度滞后了（behindschedule）。
2．完工估算（EAC）
完工估算是项目成本管理中非常重要的概念，它是指根据项目的绩效情况预测项目在完工时所需要的成本。
完工估算通常有多种方法，在不同的实际情况下，选择不同的估算方法。
下面是三种常用的完工估算方法。
（1）EAC=BAC／CPI或EAC＝AC+（BAG—EV）／CPI。
其中AC是截止到目前为止项目实际发生的成本；（BAC—EV）是项目剩下工作的原来预算。
这种情况的假设前提为：
目前的项目偏差代表整个项目，剩下的项目工作与已完成的项目：
工作有相同的生产效率．
（2）EAC＝AC+（BAC—EV）。
其中AC是截至目前项目实际发生的成本；
（BAC-EV）是项目剩下工作原来的预算。
这种情况的假设前提为：
目前的项目偏差只是一个特例，剩下的项目工作将按照原计划规定的效率进行。
（3）EAC=AC+ETC。
其中AC是截至目前项目实际发生的成本；ETC是所有项目剩下工作的新预算。
这种情况的假设前提为：
原来的成本估算基础有问题，对本项目已不再适用，需要对剩下的项目工作重新进行成本估算。
3．进度报告与挣值管理
进度报告是一个比较重要的成本管理工具，有助于测量任何变化的大小，在制定进度报告（progressreporting）时，可以使用“50-50”规则，也可以使用“20-80”或者“0-100”规则，这些规则的意思就是当任务开始时，记入多少PV到报告中。
“50-50”规则表示任务开始计入一半，任务完成后计入剩下的一半，“20-80”是比较保守的方法，“0-100”当然是最保守的方法了。
4．挣值管理的应用
作为项目经理，在项目管理中，应该使用挣值管理的技术对项目进行分析和管理。
挣值管理可以通过分析项目的执行状况来进行成本控制。
（1）项目经理必须通过监视实际成本与成本基线的差异，获得偏差（variances），然后找出偏差产生的原因。
根据预先建立的偏差容忍程度和实际偏差，确定是否需要采取纠偏措施和什么时间采取纠偏措施（correctiveaction）。
如果出现严重成本偏差，应当重新编制成本基准计划（re-basellning）。
如果需要对项目的成本进行变更，应该提出变更请求（changerequests）。
（2）将进度报告提交给项目干系人和项目团队中的相关成员（沟通计划规定的人），报告预算的执行情况，同时对项目将来可能出现的问题向项目组成员做出警示。
（3）不要忘记总结经验教训（1essonlearned）。
将偏差的原因和采取纠正措施的依据等形成文档，以供今后的项目管理参考之川。
例子
例一：
某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。
在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：
开工后4年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为200万元。
与该项目预算成本比较可知：
当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800万元。
试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。
由已知条件可知：
PV=800万元AC=400万元EV=200万元
CV=EV-AC=200-400=-200成本超支200万元
SV=EV-PV=200-800=-600进度落后600万元
SPI=EV/PV=200/800=25%4年只完成了4年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.
CPI=EV/AC=200/400=50%完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。
例二：
某土方工程挣值分析
某土方工程总挖方量为4000立方米。
预算单价为45元/立方米。
该挖方工程预算总费用为180000元。
计划用10天完成，每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：
已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
项目管理人员先计算已完工作预算费用，得
EV=BCWP=45元/立方米×2000立方米=90000元
接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。
进一步计算得：
费用偏差：
BCWP-ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。
进度偏差：
BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。
表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。
18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。
另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。
CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=0.75.
SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=0.83.
CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
例三：
某项目可交付成果
【例子】：
某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：
工作包1：
2万元；工作包2：
10万元；工作包3：
1万元。
参见图一
1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）
成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】中
工作包1的任务发生在第1、2周
工作包2的任务发生在第3-9周
工作包3的任务发生在第10周
首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表一
计划值（PV）的计算情况如下：
第1周结束前的计划值就是合计值1万。
第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。
同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。
依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万
2、记录和计算实际成本
在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。
见表二
实际成本（AC）计算情况如下：
第1周结束前发生的实际成本就是合计值（0.5万）。
第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。
同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。
依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万
3、记录和计算挣值
在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。
把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。
见表三
4、绩效分析
在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。
在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。
本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。
根据公式：
成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；
进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）
算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为：
CV=10.5-11.5=-1（CV<0,成本绩效差）
SV=10.5-11=-0.5（SV<0,进度绩效差）
转换为成本、进度绩效指数为：
CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913
SPI=EV/PV=10.5/11=0.955
根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：
EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23（万元），or本文转自项目管理者联盟
EAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+（13-10.5）/0.913=14.24（万元）
例四：
现有一家汽车研发公司的项目，经分析，费用预算修正结果如表。
到15周初，对前14周的实施情况进行总结。
请计算如下：
（单位：
万）
1、计算前14周每项工作的挣得值，并填入表中。
至少写出1个挣得值计算公式
2、计算第14周挣得值BCWP总和
3、假设前14周完成了工作量的70%，请计算前14周的计划成本
4、计算改项目前14周已完成工作量的实际成本
5、根据以上结果分析项目进度执行情况。
6、假设项目执行情况，可反应项目未来的变化，请估计项目完成时的总成本
代号
工作名称
预算费用
实际完成百分比
实际消耗费用
挣得值
A
总体设计
250
100%
280
250
B
单元分解
300
100%
300
300
C
机体设计
150
100%
140
150
D
传动设计
300
100%
340
300
E
电控系统设计
150
100%
180
150
F
电控系统试制
350
0
0
0
G
电控系统测试
900
100%
920
900
H
电动机设计
250
100%
250
250
I
电动机试制
700
50%
400
350
J
电动机测试
550
100%
550
550
K
车体试制
350
100%
340
350
L
车体制造
400
20%
100
80
M
总装
200
0%
0
0
N
测试
450
0%
0
0
总费用
5300
3800
3630
解：
1、挣得值＝预算费用X实际完成百分比
A挣得值＝250*100%＝250（万），其余见表粗斜体部分
2、BCWP总和＝各BCWP相加见表
3、总费用＝各工作名称费用相加＝5300（万）
第14周末的计划成本BCWS＝5300*70%＝3710（万）
4、实际成本ACWP＝各实际消耗费用总和＝3800（万）
5、CV＝BCWP-ACWP=3630-3800=-170（万）可看出，小于0，超支
SV＝BCWP-BCWS=3630-3710=-80可看出，小于0，落后计划
6、估计项目完成的总成本
EAC=预算总费用*ACWP/BCWP=5300*3800/3630=5548.21（万）
按工程进度编制施工成本计划的方法----形象进度管理
时间---成本累积曲线（S形曲线）
每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。
因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。
项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键线路上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内。
一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的；但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。
图时间——成本累积曲线（S曲线）
二、赢得值法
1.赢得值法的三个基本参数
（1）已完工预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算（计划）单价
（2）计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算（计划）单价
（3）已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价
2.赢得值法的四个评价指标
（1）费用偏差（CV）=已完工预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）
当费用偏差（CV）为负值时，即表示项目运行超出预算费用。
（2）进度偏差（SV）=已完工预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）
当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误。
（3）费用绩效指数（CPI）=已完工预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）
当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支。
当费用绩效指数（CPI）＞1时，表示节支。
（4）进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）
当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度延误。
当进度绩效指数（SPI）＞1时，表示进度提前。
附注：
费用、进度偏差反映的是绝对指标，而费用、进度绩效指数反映的是相对偏差，注意两者的适用范围。
例：
某土方工程，计划工程量1000m3，预算单价10元/m3，计划5天完成，计划每天完成200m3。
到第三天下班时，实际完成工程量500m3，实际单价15元/m3。
计算BCWP、BCWS、ACWP、SV、CV
答：
BCWS＝600m3×10元/m3＝6000元
BCWP＝500m3×10元/m3＝5000元
ACWP＝500m3×15元/m3＝7500元
SV＝BCWP-BCWS＝5000-6000＝-1000元
CV＝BCWP-ACWP＝5000-7500＝-2500元
1、某工程计划进度与实际进度见下表。
表中粗实线表示计划进度（进度线上方的数据为每周计划投资），粗虚线表示实际进度（进度线上方的数据为每周实际投资），假定各分项工程每周计划进度与实际进度均为匀速进度，而且各分项工程实际完成总工程量与计划完成总工程量相等。
某工程计划进度与实际进度表资金单位：
万元
注：
----表示拟完工程计划投资；－－表示已完工程实际投资；……表示已完工程计划投资。
问题：
1）计算每周投资数据，并将结果填入下表（投资数据表）。
2）试在图1上绘制该工程三种投资曲线：
即：
①拟完工程计划投资曲线；
②已完工程实际投资曲线；
③已完工程计划投资曲线。
3）分析第6周末的投资偏差和进度偏差。
投资数据表资金单位：
万元
图1投资曲线图
解：
问题1）投资数据计算表
问题2）根据上表中数据绘出投资曲线图1所示。
图1投资曲线图
问题3）根据表中数据可以确定第6周末投资偏差与进度偏差：
成本偏差CV＝已完工程实际投资－已完工程计划投资＝39－40＝－1（万元），
即：
投资节约1万元
进度偏差SV＝拟完工程计划投资－已完工程计划投资＝67－40＝27（万元），
即：
进度拖后27万元
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