颠覆式创新之移动互联网时代的生存法则.docx
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颠覆式创新之移动互联网时代的生存法则
颠覆式创新之移动互联网时代的生存法则
李善友
内容简介:
为什么把每件事情都做对了，仍有能够错失城池？
为什么无人可敌的抢先企业，却在一夜之间虎落平阳？
短短三年间诺基亚陨落，摩托罗拉区区29亿美元出售给联想，芯片业霸主英特尔在移动芯片范围份额简直为零，风景有限的巨头转眼成为被推翻的恐龙，默默无闻的小公司一战成名迅速崛起，令人张口结舌的现象简直都被〝推翻式创新〞法那么所解释。
推翻式创新教你在新的商业竞争中〝换操作系统〞而不是〝打补丁〞，小公司用破坏性思想可以〝以小广博〞占领新兴市场。
大公司停止自我攻击，才是独一活下去的时机，明天，全人类都面临一个在新〝价值网〞中生活的大悬难。
«推翻式创新：
移动互联网时代的生活法那么»从哲学、物理、思想、管理多个维度，探求世界的边界，透过隐晦的现象，提醒商业社会中令人惊悚的真相。
不确定的世界里，探求比结论重要，移动互联网时代，见识比知识更重要。
第一局部推翻式创新
01任何一个价值网都存在失效的边界
02大公司的黑洞：
破坏性创新
03推翻式创新的秘密是〝技术减速提高〞
04小道至简法那么
第二局部小公司如何打败大公司
05从第四象限逆袭：
与其更好，不如不同
06Intel、AMD和ARM的三国大战
07不对称竞争：
非主流才是未来
08猎豹：
巨头阴影下的复杂生长
第三局部利润最大化的困境
09任何文明，都存在〝遮盖效应〞
10合理性遮盖法那么
11客户是最大的盲区，〝增长〞是失败的根源
12华为深陷〝创新者的困境〞
13大公司如何打破支出困境
14微信的降生——腾讯外部赛马的故事
第四局部迷信管理的困境
15迷信管理能否过时
16牛顿的迷信和爱因斯坦的迷信
17不确定性原理
18不确定时代独一确定的思想方式
19硅谷管理思想的严重变化：
精益创业
第五局部改换操作系统
20诺基亚的推翻和被推翻之路
21苹果的自我推翻
22时代的风口
第一局部推翻式创新
01任何一个价值网都存在失效的边界
关于推翻式创新，我们的实际基础来源于克里斯坦森的«创新者的困境»。
这本书在«乔布斯传»中出现了两次，乔布斯自己对这本书高度赞誉，他深受这本书的影响。
理想上，硅谷的高科技企业全都遭到这本书的影响。
这本书写于1997年，过去的17年，它成为全世界关于创新的最经典著作。
但是，这本书最近也遭到一个哈佛历史学家的抨击，说这本书写得不够学术，克里斯坦森在书中的例子是有选择性的……所以，这本书也有正反两方面的声响。
大型计算机时代
RCA、通用电气、AT&T投入庞大资源，无法取胜。
1970年RCA破费了2.5亿美元，后来公司被卖掉。
历史总是惊人的相似。
我们从下面的例子末尾说起。
20世纪六七十年代，在IT世界里最重要的产品是大型计算机。
在大型计算机时代，抢先的企业是IBM-IBM独自称王。
事先，IBM有七个竞争对手，但是IBM的利润占了整个行业的90%以上，另外七个竞争对手加起来不到10%，所以IBM在事先独领风骚。
但是，在那个时代IBM就没有竞争对手了吗？
答案是：
有。
一切人都知道要进入计算机时代了，一切大公司、小公司都想挖这座金矿。
通用电气、美国无线电公司（RadioCorporationofAmerica，RCA）、AT&T〔美国电报公司〕投入了庞大资源，却无法取胜。
1970年，RCA公司花了2.5亿美元投入计算机的研发，结果输得一塌懵懂。
IBM体系能否有失效边界?
«定位»里有一句话是这样说的：
〝任何公司向IBM业已占据的抢先位置直接发起应战都有望取得成功。
〞这句话说明在IBM体系中，一旦IBM成为市场霸主，任何竞争对手想做异样的事情，经过异样的方法，打败它是不能够的。
换句话说，对小公司而言，当你向大公司应战的时分，永远不要从正面发起应战，不要做与大公司异样的事情，用异样的方法打败它，这是不能够的。
那么，IBM体系能否有失效边界？
理想上是有的。
大型计算机之后是小型计算机。
在小型计算机里称王的不是IBM，而是DEC〔美国数字设备公司，1998年被康柏公司收买〕。
为什么会出现这种局面？
理想上，IBM的抢先优势是在大型计算机范围。
事先大型计算机主要是卖给科研机构。
DEC公司发明了小型计算机，主要销售给公司里的工程部门。
在小型计算机的新兴市场中，DEC居然打败了IBM，成为该范围的行业王者。
1986年麦肯锡为DEC写了一本书——«追求出色»，书中这样描画事先的DEC公司：
〝如今的数字设备公司犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。
当大少数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼有力自拔的时分，这家市值76亿美元的计算机消费商仍在减速行进。
〞从中我们不美观出事先DEC的辉煌。
请大家思索一下：
IBM有没有才干做小型计算机？
有！
有没有技术做小型计算机？
有！
有没有资源做小型计算机？
有！
有没有决计做小型计算机？
没有！
这就是大公司的困境，是大公司的逻辑边界，是大公司的黑洞。
小型计算机之后，紧接着就是PC时代。
在PC时代，我们惊奇地发现，DEC居然衰退了，而苹果、IBM公司兴起了oDEC能否有才干、有资源进入PC范围？
有！
但是由于大公司困境，它不会进入。
历史总是惊人的相似，后来苹果成为这个范围的王者，DEC死掉了o让DEC死掉的并不是小型计算机的竞争对手，而是PC，以及后来的便携电脑。
2021年第四季度，联想发了一个公告，说联想无可争议地成为全世界PC〔台式团体计算机〕的王者，成为第一，并且说PC是一台永不漂浮的船。
但是，PC已然是一条漂浮的船。
过去十年，其实是去PC化的十年，IBM把PC业务卖给联想，方正把PC业务卖给宏基，惠普封锁了硬件业务。
2021年，全球PC出货量下滑。
一些大公司参与了PC行业。
价值网
明天我们进入到手持智能设备时代，手持设备的出货量曾经逾越了PC的出货量。
同时，智能手持设备也成为我们每团体日常生活中密不可分的一局部，正在改动着我们的生活方式。
从下面的例子中，我们发现两个现象：
第一，在某个竞争环境之下，抢先企业总能坚持长胜不衰，无人可敌。
第二，在另一种竞争环境之下，抢先企业总是输给新兴企业，虎落平阳。
我们把这两个现象再往下深究，其实对应的是两种逻辑：
第一，在某种逻辑体系内，抢先企业总是能赢。
第二，在这个逻辑体系之外，或许说在另外一种逻辑体系中，新兴企业时机更大。
在«创新者的困境»一书中提到了〝价值网〞概念，即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取措施，处置效果，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。
用这个实际来解释前面的例子，我们发现，与其说是企业与企业的竞争，还不如说是这个企业所在的价值网和另外一个企业所在的价值网之争。
你身处任何一个价值网的时分，它都是逻辑自洽的。
但是我们发现任何一个价值网都有边界，比如说大公司的价值网之外有一个庞大的黑洞，这个黑洞就是〝创新者的困境〞。
在旧版的«创新者的困境»的封面上有这样两句话：
〝就算我们把每件事情都做对了，仍有能够错失城池。
面对新技术和新市场，往往招致失败的，恰恰是完美无瑕的管理。
〞也就是说，在新技术、新市场和新的价值网里，假设你依然用旧的价值网逻辑来做，即使每件事情都做对了，也会面临失败。
02大公司的黑洞：
破坏性创新
接上去我们来回答两个效果：
第一，在什么样的竞争环境下，抢先企业总能坚持长胜不衰？
回答：
在继续性技术竞争环境中，抢先企业无人能敌。
第二，在什么样的竞争环境下，抢先企业总是输给新兴企业?
回答：
在破坏性创新竞争环境中，抢先企业总是落败。
什么是继续性技术？
什么是破坏性创新？
大公司的逻辑就是继续性技术，而小公司的时机或许大公司的盲区就是破坏性创新。
或许换句话说，大公司的逻辑自洽体系是继续性技术，而大公司下面那个黑洞是破坏性创新。
这种逻辑关系可以用一个矩阵来表达，即把成熟的产品、成熟的技术卖给主流客户，这是第一象限；把新产品、新技术卖给一个新兴市场，这是第四象限。
第一象限是继续性技术的主场，
第四象限是破坏性创新的宝地。
第一象限属于大公司，第四象限属于小公司。
第一象限是大公司的逻辑自洽体系，而第四象限那么是大公司边界之外的中央，是上帝恩赐给小公司的独一时机。
周鸿祎2020年在微博上说，一只大鳄鱼，你要打败它，在水里抱着打，一定打不过。
但是，你把鳄鱼引到树上，猴子就能把它收拾了。
互联网上，小公司打败大公司，改良没有出路，只能靠推翻。
这里的改良就是继续性技术，是在第一象限；而推翻就是破坏性创新，是在第四象限。
大公司的继续性技术就似乎是相扑，相扑是要比重量的，所以小个子无法跟大个子比，这是大个子的主场；而小公司的破坏性创新就似乎是柔道，我虽然个子小，但是我不跟你正面打。
这是两个思绪。
继续性技术有两个特征，第一，继续性地改善原有的产品功用，客户需求什么样的产品，就做什么样的产品，而且越做越好。
第二，技术提高的速度一定会超越市场的需求。
我们来画一张图，横轴是时间，纵轴是功用。
后来，市场上对某种产品功用的需求会特别高。
当一个新产品出来的时分，它满足不了市场的需求，但是继续性技术提高一定可以满足市场的需求，最后甚至超越市场需求。
继续性技术提高有多大的力气呢?
我们来看这个算式：
1.01365=37.80这个公式说明，每天提高1%，一年之后会变成37.8倍。
反之，我们来看另一个算式：
O.99365=0.030假设每天退步1%，最终一年之后将所剩无几。
继续性技术提高能量庞大，理想上，许多企业为了坚持抢先位置，会努力开发具有更强竞争力的产品，但是这些企业没无看法到，随着它们竞相参与更高功用、更高利润市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品功用的速度曾经超出了顾客的实践需求，并且最终失掉了意义。
破坏性创新虽然最后只能运用于远离主流市场的小型市场，但是破坏性技术之所以具有破坏性，是由于它们日后将逐渐进入主流市场，而且其功用将足以与主流市场的成熟产品一争上下。
概念廓清
那么，破坏性创新有什么特征?
第一，一方面降低原有的功用目的，另一方面进入新的功用改善曲线。
第二，通常更方便，更复杂，更廉价。
破坏性创新通常不在原有的主要竞争对手重要的产品功用上停止竞争，即原来的对手什么中央强，我弱一点没关系，但是我进入一个新的功用改善曲线，而这个新的功用改善曲线通常更廉价、更方便、更复杂、或许更小，更可控。
图中，左边的是继续性技术和破坏性创新，左边是渐进性技术、打破性技术、推翻式创新，它们之间是什么关系？
左边的渐进性技术等于左边的继续性技术。
左边的打破性技术相对不等于左边的破坏性创新，这两个概念切勿混杂。
打破性技术也属于继续性技术范围。
最后一个概念是推翻式创新，这个概念同等于破坏性创新。
推翻式创新总会让你以为它是个打破性技术，而恰恰相反，破坏性创新基本不是打破性技术。
凡是跟技术有关的创新，无论是突变的，还是突变的，都是继续性技术创新，都是大公司的主场。
推翻式创新相对不等于打破性技术，〝推翻〞这个词其实滋味不对，所以我宁可用〝破坏性创新〞这个术语。
03推翻式创新的秘密是〝技术减速提高〞
我们来看一个案例。
硬盘行业的案例，这是«创新者的困境»中最重要的研讨对象。
1976年到1995年，在这20年间，磁盘驱动器范围继续性技术出现了111次，而破坏性创新只出现了5次。
也就是说，我们生活当中绝大少数的创新都属于继续性技术创新，而破坏性创新那么十分少。
我们讲推翻式创新，并不是说继续性技术创新不重要。
我们要强调的是，继续性技术创新十分重要，我们绝大局部时间都在停止继续性技术创新，也就是微创新。
所以，破坏性创新是对继续性技术创新的逾越，而不是对它的否认或坚持。
假设你的公司在继续性技术的环境里，请继续用继续性技术创新的方式。
依据大公司的数据，在继续性技术环境里，大公司的成功率是100%。
但是我们再来看，在这仅有的5次的破坏性创新里，大公司的成功率是多少？
是0%。
破坏性创新虽然出现的次数少，但是它的影响是致命性的，大公司输就输在破坏性创新上，小公司赢的独一时机也在破坏性创新上。
万科总裁郁亮关于破坏性创新说了这样一段话：
〝我发现商学院培育的干部有效果，不能为我们所用。
商学院教出的案例、所教授的很多阅历，都是基于工业时代积聚的东西，比如从福特公司到通用电器的案例等，但是这些案例中却忘了推翻式破坏和破坏性创新，这些它〔商学院〕没有。
〞
这段话十分之重要，我们在学校里学到的创新管理简直都是针对继续性技术，大家在企业里所取得的阅历也简直都是继续性技术管理的阅历，历来没有一个中央可以去学习如何停止破坏性创新、如何管理破坏性创新，而我们明天所讲的恰恰就是这方面内容。
再回到硬盘市场的案例。
在磁盘驱动器里，最重要的功用目的是硬盘的存储容量。
在最早的时分，大型计算机对硬盘容量的需求越来越大。
大型计算机需求的14英寸硬盘技术，是由一家名为〝数据控制公司〞提供的。
大型计算机对容量的需求每年以15%的速度在提高，而硬盘驱动器公司每年技术提高的步伐超越了市场需求的步伐，到达了22%。
这时分突然出现了一个新的技术-8英寸硬盘技术。
8英寸硬盘在容量上远远低于14英寸硬盘，而且这个技术最早出如今消费14英寸硬盘的公司里。
当这个技术刚出现的时分，销售员拿着这项技术去问他们的客户IBM公司能否需求8英寸硬盘。
IBM说：
不需求，我们需求容量更大的硬盘。
于是14英寸硬盘制造商坚持了这个技术。
后来小公司出来创业，做了这个技术，IBM依然不用这个技术，小公司只能病急乱投医，谁需求就卖给谁，结果卖给了刚刚出现的消费小型计算机的公司。
小型计算机对容量的需求没有大型计算机那么高，但对另一个功用目的体积有所要求。
14英寸硬盘公司在〝容量〞上的继续改善曲线，就是继续性技术。
8英寸硬盘公司从〝容量〞功用改为〝体积〞功用，属于破坏性创新；而它之后在〝容量〞目的的继续改善，那么属于继续性技术。
这个案例里，从14英寸到8英寸是破坏性创新，8英寸再提高就是继续性技术创新。
8英寸硬盘刚出来的时分，满足不了大型计算机的容量需求，但是它的技术会不时提高和提高，等8英寸硬盘可以满足大型计算机对容量的需求时，IBM会不会买8英寸硬盘？
更廉价了，更小了，更方便了，IBM当然会买!
这个时分推翻就发作了，最终，14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘驱动器行业。
我们来看象限，14英寸硬盘的容量是300～400MB，8英寸硬盘的容量是10~40MB;市场中的主流客户是大型计算机，如IBM，市场中的新客户是小型计算机。
第一象限就是数据控制公司，第四象限就是新创的8英寸硬盘制造公司。
数据控制公司原本市场占有率高达62%，但是几个小公司最终打败了它。
这就是一个典型的破坏性创新的案例。
继8英寸硬盘之后，推翻并没有中止，后来又有新的公司发明了5.25英寸硬盘，但它并没有惹起小型计算机制造商的兴味05,25英寸硬盘最后卖给谁了呢？
台式机。
异样的状况发作了，5.25英寸硬盘制造商也有两次黄金开展期。
第一次它满足了台式机的需求，第二次当它可以满足小型计算机需求的时分，小型计算机市场也末尾运用5.25英寸的硬盘，把原有的8英寸硬盘淘汰了。
结果是，率先消费5.25英寸硬盘的企业全都兴起了，而成熟的8英寸硬盘制造企业进入新市场的时间落后了两年。
最终，四家主要的8英寸硬盘制造企业只要一家进入了5.25英寸硬盘市场，并且市场占有率历来没有超越两位数。
多么诡异，8英寸硬盘制造商英雄般地推翻了14英寸硬盘制造商，但是，没过多久，他们自己却又被5.25英寸硬盘制造商彻底推翻！
这究竟是管理的效果，还是技术的效果？
推翻还没有完毕。
5.25英寸硬盘之后是3.5英寸硬盘。
异样，3.5英寸硬盘出来之后，台式计算机制造厂商不买，所以3.5英寸硬盘卖给了便携式计算机。
大约在1987年的时分，3.5英寸硬盘末尾满足台式计算机的需求，并把原有5.25英寸硬盘掀翻马下。
结果到1988年，5.25英寸硬盘制造商只要35cYo推出了3.5英寸硬盘，但他们的主要客户依然是原有客户——台式计算机。
长江后浪拍前浪，后浪又被后浪拍死在沙滩上。
关于这种现象，有各种各样的解释，通常以为是大公司管理出了效果。
但克里斯坦森说：
都不是，缘由是大公司的破坏性创新缺乏——创新者的困境。
逻辑自洽
王东岳先生说：
〝一切学问实质上都是逻辑证明。
〞
前面我们举了两大案例——计算机的案例和磁盘驱动器的案例，用的是归结法，归结法实质上不能证明我们是对的，由于不能够穷尽一切的案例。
这也是那位历史学家批判克里斯坦森的缘由。
所以我们继续证明，除了归结法之外，还有归结法。
接上去，我们再用归结法来停止逻辑推导。
假设我只是举了这几个例子，你可以质疑。
但是接上去我用纯逻辑推演一下是不是成立，假设依然成立，请各位高度注重这个实际。
假设你以为接上去我的推理有效果，请你忘掉这个实际。
〝简一概〞
在逻辑里边有一个原那么叫〝简一概〞，或许叫思想至简原那么，就是说你能不能找到最终的那个〝一〞，用最底层的那个〝一〞来证明这个现象。
只在现象层面解释现象层面是永远看不清的。
那么，什么是推翻式创新的〝一〞呢？
一定不是管理，再往下挖，我以为是〝技术〞，是〝技术提高〞。
〝技术提高〞其实还不准确，应该是〝技术的减速提高〞。
一切下面所讲现象最实质的缘由是由：
〝技术的减速提高〞招致的。
有一本书叫«奇点临近»，外面有两个观念很有意思。
第一，书中有一个实际叫〝奇点〞，说2045计算机的智能将超越人类的智能。
第二，减速。
当技术刚末尾出来的时分，通常提高不是很快，但是到达一个拐点的时分，它就会呈指数级的提高。
下面的线是〝指数增长〞，下面的线是〝线性增长〞。
指数增长一末尾的时分跟线性增长区别不大，但是过了拐点之后它的提高速度十分快。
所以说，继续性技术就是基于技术的提高，它追求更高、更快、更强。
这种继续性技术的特征是：
市场需求的功用在增长，但是继续性技术带来的功用提高的速度更快，最终继续性技术带来的功用一定会超越市场所需求的功用。
当某个产品的技术曾经超越你的需求的时分，这个产品的技术提高对你来说还重要吗？
这就叫〝技术提高的边沿效应递减〞。
也就是说，一味地追求技术提高，一旦某项特定功用超越了消费者所要求的功用水平，它便不再构成吸引力，技术水平也不再是卖点，而消费者用来选择产品的规范也将转移到需求尚未失掉满足的其他属性上。
举一个例子，通常我们汽车的时速大约最快开到150迈。
假设有一辆汽车，时速能到达800迈，你买吗？
这时分车速曾经不是消费者购置汽车的目的，而是车的平安性、温馨度、美观等其他要素在影响购置行为。
一旦技术过火提高，就会出现边沿效应递减。
从继续性技术的角度来看，我们会发现两个肯定的逻辑趋向：
（1）技术一定越来越初级，产品一定越来越复杂。
（2）客户肯定越来越高端，定位肯定越来越矮小上。
也就是说，有一股向上的力气推着继续性技术公司往更高的技术方向开展，势不可挡，但是最终，它们会被困于技术的牢笼，无法挣脱。
相关于继续性技术，破坏性创新那么选择了一种完全不同的途径。
窍门在哪儿?
我们看有高端用户，然后有继续性技术带来的提高，但是世界上并不只要高端用户，还有低端用户。
当抢先的技术满足高端用户的时分，关于大局部低端用户来讲就是功用过度，他们或许买不起，或许不会用。
低端用户人群包括着庞大的时机，这时分假设能有一个破坏性创新的产品出现，换句话说，更复杂、更方便、更廉价、更可控的产品，将会开启一个庞大的低端市场。
另外，技术提高的步伐一定会超越市场需求的步伐。
破坏性创新技术末尾于低端，但不会止步于低端，它会提高的。
当〝继续性技术创新2带来的功用提高〞这条线与〝高端市场需求的功用〞这条线末尾相交的时分，高端用户也会选择新兴的技术，由于它不但廉价，功用也能满足需求。
所以破坏性创新的要点是〝different〞〔不同〕，它是反其道而行之：
产品的主流功用略胜一筹，但在新兴的功用上寻求打破。
换句话说，当技术提高追求更离、更快、更强的时分，我们思想转换一下，从技术提高到产品功用提高。
大公司能否自动回到低端？
这里有个魔咒，公司可以从小变大、从低变高，那么，大公司能否自动回到低端？
这是个重要的效果，假设大公司可以自动回到低端，这个实际就失效了，小公司将没无时机。
理想上，在增长压力的驱动下，理性的管理者很少能找到充沛的理由进入规模小、需求不明白，而且利润率更低的低端市场。
在大公司，凝聚人力、物力、财力的总是那些方案提高产品功用、冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。
这叫〝合理的〞财务决策，也是大公司的困境的重要缘由。
以«创新者的困境»中的案例来讲。
1981年的时分，8英寸硬盘制造商的毛利率是40%，市场份额大约有几个亿；在8英寸硬盘市场之上，14英寸硬盘市场的毛利率是60%，市场份额大约是十几个亿，价钱更贵；同时市场上还有一个新出来的5.25英寸硬盘市场，毛利率是25%，市场份额只要1个亿左右，价钱比前两者廉价，但它的市场份额十分小。
请理性地思索一下，假设你是8英寸硬盘制造厂的CEO，你会用公司的资源去抢14英寸的高端市场，还是去抢5.25英寸的低端市场？
答案当然是14英寸的高端市场，由于毛利率高！
这是理性决策，任何公司都会这么决策。
5年以后，结果5.25英寸硬盘的市场到达了30多亿的规模！
但历史的阅历能否被吸取呢？
答案能否认的。
假设你是5.25英寸硬盘制造厂的CEO，异样有两个市场吸引你，高端是40%的毛利率、更高的市场份额的14英寸硬盘市场，低端是新出来的3.5英寸硬盘市场，但是22%的毛利率、更小的市场份额，你是进军高端还是低端呢?
当然又是高端。
这两个案例惊人的相似。
回不去的低端，由于高端品牌关于品牌塑造，关于价值观、毛利率，与低端品牌的取舍完全不同。
至此，我们用归结法，从纯逻辑推导的角度，再一次证明：
破坏性创新是大公司的逻辑盲区，是小公司打败大公司的不二法那么。
04小道至简法那么
前面我们从逻辑上证明了小公司经过破坏性创新可以打败大公司，下面我们来讲小公司详细怎样做才可以推翻大公司。
四个字：
小道至简。
大公司在做加法，小公司务必要做减法。
当大公司往上去追求更高的技术、更高的功用的时分，小公司要小道至简。
在小道至简的法那么里，有两个要点：
一是产品至简；二是本钱至简。
前面我们提到了«创新者的困境»中的价值网实际，书中提出：
〝成熟企业在继续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，真正的缘由是它们处内行业不同的价值网中。
〞
弦外之音是，与其说是两个公司之争，不如说是两个公司所在的价值网之争。
或许换句话说，在这场竞争里，你能不能从A价值网转到B价值网。
价值网的概念对我们来说十分重要。
价值网有两大基本特征：
一是特定的产品功用属性；二是特定的本钱结构。
这两个基本特征是决议价值网最重要的要素，即在你的价值网中，最主要的产品功用是什么，产品的本钱结构是什么，如毛利率。
所以我说过的〝不谈产品和本钱结构的互联网思想都是伪互联网思想〞，正是基于价值网实际，而提出的〝小道至简〞也基于此。
第一，产品至简。
产品至简有两句话：
第一，从费事到方便；第二，从复杂到繁复。
这里我用的是〝繁复〞，而不是复杂。
由于复杂是工业时代的思想，强调的是功用性的要素；而在互联网时代，繁复充溢了情感要素。
有一本书叫«疯狂的繁复»，这本书把乔布斯的成功归结为一点，就是〝繁复〞。
书中是这样描画苹果公司的，〝在很多范围，苹果并没有真正从零末尾发明产品。
苹果吸纳了原本比拟复杂的东西，巧妙地把它们变成了繁复的东西。
〞作者以为这也是苹果取得成功的最重要要
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