ERP实施计划.docx

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ERP实施计划

ERP（企业资源计划）是一种企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。

1.先固化再优化

软件在实施过程中，采用先固化再优化的原则，先把软件的功能用起来，一些操作方面的细节问题不去计较，流程走通了，再说操作方面的细节问题，如操作方便性。

因为终端用户（操作员）往往提问题都是针对操作，而没有站在整个软件的流程上去提问题，这样在对软件不熟悉的情况下，往往会对软件造成错误的判断，导致大量不必要的工作。

2.先功能后操作

每套软件都有自己的架构思路和特色，不同的软件在操作上没有可比性，操作人员在使用软件时，应先注重软件的整体功能能否满足需要。

在实施过程中，对于不影响整体流程操作的问题，应该先放一放，等流程走通了再去解决，不能以操作不方便等理由，拒绝使用软件。

企业管理者应制定相关规定，要求操作人员及时准确地把数据录入软件。

3.层层负责

在实施过程中，企业应指定一位主要负责人，负责软件实施的日常工作，主要职责是维护软件和监督各部门软件的使用情况，对各部门针对软件提出的问题进行筛选和汇总，和实施方负责人进行交流，协商解决。

各部门应指定一位负责人，负责本部门的软件实施工作，监督操作员使用的情况。

对于每位操作员提出的问题进行筛选和汇总。

4.工作文档化

各操作员对日常操作中软件出现的影响流程或操作的问题，应及时记下来，以书面形式反馈给负责人，负责人和实施方负责人协商解决，实施方会及时给于解决方案，实施方对于非书面形式提出的问题有权不给与答复。

5.实施制度化

企业管理者在实施过程中应给与大力支持，实施方会及时把实施情况反馈给企业高层。

在实施过程中，为保证项目的顺利进行和成功实施，企业管理者有时候有必要制定一系列奖惩制度和考核制度，对实施过程中不给与配合的或配合不力的人员给与一定的惩罚，对做得好的给与一定的奖励，以此监督和鼓励员工对实施工作的热情和重视程度，保证项目的成功上线。

ERP项目之实施计划

　　人定胜天，这句成语用在ERP项目实施中再恰当不过了。

项目成功的关键因素是人，包括实施顾问和公司的项目组以及公司的内部员工，还包括潜在的项目利益攸关人。

那么作为重要资源的人，如何在ERP项目中发挥更大的效率，取得项目的成功呢?

俗话说，一个萝卜一个坑。

用于描述企业的人力资源状况也再恰当不过。

企业不养没有价值的人，每个人在企业中都担当了不同的角色。

那么从项目的实施出发，要求企业的一把手领导，必须要求各个部门的领导和关键岗位人员参与，必须各个部门投入人员组建内部实施团队，那么如何协调人力资源呢?

如何达到人力资源利用的最大化呢?

从项目启动时项目组织架构的设立，就明确了关键用户，譬如作为内部顾问的主要人员和作为关键用户的辅助人员。

都是全程参与项目实施，是项目组专职人员。

但对于非专职人员的项目资源的调动则更为关键，如各部门的负责人，各部门的最终用户，如何能高效利用?

如何能达到项目在调研分析、方案设计、系统建立和上线实施应用各个阶段的效果不打折扣呢?

让ERP系统在公司从头到脚各个业务流程中顺畅的运作呢?

事情是员工来做的，员工不熟悉ERP系统、不熟悉业务和流程肯定是不能胜任的，那么就必须要求全公司人员都在项目的各个阶段参与和投入，也就是全员参与，ERP是个全员参与的项目，但公司的日常运作要照旧，公司还有突发的事情需要处理，不可能要求公司停止运转，再进行项目实施，也不可能要求公司偏废业务支持项目，这些都是不可取的，业务是公司盈利来源，不能偏废，那么如何能有效的利用公司的人力资源呢?

如何让员工做好项目工作和本职工作的平衡呢?

如何才能保证企业员工在不同的阶段都能够有效的投入，达到效益的最大化呢?

比如调研阶段，如何保证公司业务和需求能在短时间内被充分挖掘，而不浪费资源?

如何保证在方案设计阶段保证有决定权的部门负责人在百忙中投入到各个业务方案的细节决策讨论中呢?

再比如如何让用户在系统建立阶段充分投入到系统的各项纷繁复杂的测试工作，从而保证系统上线的有效应用?

这就要求顾问方和客户方双方的项目经理在各个项目阶段开始之前进行通盘考虑，甚至在项目的启动阶段就已经做好项目从始至终所有的计划和策略，包括调研访谈详细计划、方案设计讨论详细计划、二次开发详细计划、项目培训详细计划、数据收集详细计划、全面系统测试计划和上线切换策略与计划。

　　为什么在项目启动阶段制定项目全程计划更为合理呢?

从项目的开始，就可以让公司高层和部门负责人以及公司其他业务人员充分认识项目的重要性和计划性，充分认识ERP项目不是需要领导和员工无限投入，也不是可以不闻不问的项目。

由于ERP项目往往公司投入巨大，作为公司高层都会比较关注，但关注什么，怎么关注?

因人而异，不同公司区别较大。

那么从项目的投入和产出角度，给项目一个全面貌的和各阶段的计划展示和成果预期效果往往更佳。

只有保证过程是正确的，才能最终导出正确的结果。

从这个角度出发，让公司高层关注计划首肯计划，必要关注项目过程是合情合理的，项目组织公司人员的投入在公司内也变得“合法”。

当然部分计划与过程中业务方案的设计相关则可以不必在项目启动开始就确定，比如上线切换详细计划和策略。

可以通过项目中期方案确定后再进步确认投入公司资源。

　　那么如何将项目全程计划和各个阶段详细计划完整展现出来呢?

计划中涉及到的任务、时间、地点、人员如何布置?

ERP实施犹如指导一场战争，要求指挥官必须做好每场战役的精密部署，在具体战斗中则要求战士毫无保留的执行到底。

其实现代项目管理思想正是来源于第二次世界大战中总结出来的先进思想。

我国古老的战争理论也支出，“兵马未动，粮草先行”，也是“预则立”的思想。

以下则从项目过程的需求分析、方案设计、系统建立和上线与支持等五个阶段所要求的详细计划展开说明。

　　一、调研详细计划

　　从调研访谈的详细计划说起，调研内容必须详细划分各个明细的业务流程，并指明各个业务流程的主要调研部门和辅助部门，部门主要参与人员和其他参与人员，负责跟进的内部顾问和关键用户，当然不能遗漏调研的具体时间和地点。

调研场所的重要性往往被忽视，笔者曾经多次遇到客户方随意变更地点的情况，这实际会造成给其他公司人员项目组准备不充分和组织工作无效的印象，增加会议成本。

　　同时项目组必须保证计划的提前发布，以便各部门进行充分准备。

发布计划的同时必须要求实施顾问同时发布已经准备好的详细业务调研问卷，并对调研问题进行必要的解释，同时要求调研主要对象在调研会议前对调研问题进行反馈。

从调研工作展开来讲，则需要项目经理不仅考虑实施顾问准备时间，也要充分考虑调研对象的反馈时间，并在过程中要求顾问根据各个调研对象对问卷的反应，做到不断跟进。

保证最终业务调研全面细致，没有遗漏。

调研结束后，由关键用户编写调研会议纪要，同时实施顾问根据调研结果编写调研分析报告。

在过程中，对不清楚的业务流程和问题与关键用户和业务部门进行交流，并最终出具报告，由业务部门负责人对报告进行确认。

调研分析报告的确认作为项目调研阶段的里程碑，也标志着项目调研阶段的结束和下一个阶段的开始。

　　二、方案设计阶段的详细讨论计划和二次开发详细计划

　　相对于调研详细计划，方案设计阶段则涉及复杂的公司业务方案抉择，各个部门的负责人和业务骨干则需要更多地参与ERP业务方案的讨论和决策，花费更多的时间和精力，这就要求项目经理必须在项目实施之初制定方案设计和讨论的详细计划，部门负责人和骨干人员必须参与其中。

实施顾问根据前阶段调研和需求，按照ERP业务的标准流程设计企业的未来ERP业务流程和业务处理方案，但这些方案是否完全符合公司高层和各部门的意愿，是否完全适合该企业的业务运作，则需要公司部门负责人、各部门业务骨干和各业务负责关键用户对ERP解决方案进行充分的学习、理解和掌握，并提出合理化建议。

　　实施顾问对ERP方案的设计从企业高层的角度，站在第三方的立场，并充分考虑企业全局资源的最优化，但ERP实施应用涉及业务深层次问题，覆盖整个公司各个部门的业务和利益，则需要高层和部门负责人进行平衡和决策。

由于针对企业某一特殊业务，ERP业务解决方案和流程往往不止一个两个，甚至更多，ERP顾问则需要从不同角度进行分析对比，排比可选方案，分析各个方案的利弊和优缺点。

与客户方各部门负责人和业务顾问以及关键用户进行充分的解释和说明，并经过方案讨论会进行确定。

　　对于业务方案由于各个企业的实际情况不同，对实际业务的处理存在差异，有些是为了简化工作提高效率，牺牲业务的监控，有些是为了提高业务流程的可控，降低业务和财务风险则需要牺牲一定的工作效率，增加业务流中部分节点的工作量等等，这都需要ERP顾问和客户方人员在方案讲解和讨论时，进行深入分析和说明。

与客户方各部门权衡利弊，形成最终的方案。

　　方案设计中，由于企业实情和需求千差万别，没有一个标准ERP软件的功能完全满足客户的特殊需求，往往客户针对ERP软件提出二次开发的需求，这时则需要顾问进行二次开发需求进行深入的挖掘，找出客户需求的深层次需求和原因。

从以往实施项目我们发现，某个具体客户方部门或业务人员往往从自身的角度出发，没有进行深入的分析，二次开发的需求只是问题的表象，抑或客户方存在某些错误的观念，认为既然请了咨询公司，没有做不到的事情，而会片面认为是咨询公司回避工作、担心承担太多工作等情况。

从前一种情况看，则需要咨询公司的顾问发挥业务专长，从第三方的角度深入挖掘，从业务的源头开始查找和解决问题。

我们通常说的“透过现象看本质”，就必须通过深入调研，以打破沙锅问到底的决心，才有可能真正找到问题的根源，对症下药。

对于后一种情况，则需要实施方和客户方建立更多的信任抑或从实施合同中对ERP二次开发内容和工作进行明确的定义，避免由于双方的沟通问题产生信任危机，最终导致的结果是双方的利益都收到了损害。

　　即便已经找到客户需求问题的根源，而现有的ERP标准功能确实无法满足用户的需求时，还不能立即下达开发的指令。

毕竟成熟的ERP软件系统已经过了生产商的严格测试才推向市场，特别是大型ERP软件，如Oracle、SAP，每个业务模块都是高度集成和统一的。

每个ERP二次开发之前，都需要对开发进行可行性的分析，特别是对原系统有流程和结构的较大调整时，可行性分析更是必不可少的重要一环。

行业内人士通常把ERP二次开发比喻为一把双刃剑。

二次开发所引发的业务效率、系统稳定性、开发逻辑与原系统机制的冲突和融合等现象，在此不一一列举。

这就要求二次开发必须严格遵循软件工程的方法进行。

任何偷工减料的短视行为都会为日后系统缺陷埋下伏笔。

　　目前几乎每个ERP项目都或多或少存在二次开发，从二次开发工作的开展，就不得不提到各个项目计划中详细计划的其中一项，就是二次开发的详细计划。

这项详细计划由于涉及更多的技术问题，一般由顾问方项目组的开发技术组长负责。

二次开发的详细计划，包括了详细二次开发业务调研和分析、需求定义、详细设计、代码编写和测试、集成测试和上线等几个方面，除了详细设计和代码编写外，其余各项工作都要求关键用户和骨干业务及最终用户的参与，对客户方而言无疑也是一项工作量繁重的任务，也是不可或缺的工作任务。

　　作为方案设计阶段的里程碑，方案设计总结汇报会，浓缩了整个项目从调研到设计阶段的调研、详细解决方案（包括二次开发方案）的所有工作，将项目前期的主要成果向企业各个层面进行汇报，也成为下一阶段工作的开始标志。

　　三、系统培训详细计划

　　从项目调研阶段开始至项目上线阶段结束，项目培训贯穿了项目的整个周期，项目系统培训是ERP项目成功与失败的关键因素。

要使用户能从理解ERP理论开始到完全掌握ERP软件的详细操作，就必须进行全面的培训。

从以往的ERP项目实施经验，我们也都知道，培训必须贯穿项目的始终，才能使用户能达到业务熟悉、操作熟练的程度。

项目应用成功，大部分来自于用户对业务的正确理解和准确操作。

套用企业管理流行的一句话，一流的员工不是招进来的，而是培训出来的。

在ERP项目实施中同样适用。

但大部分的项目因为项目周期的短暂，往往忽视培训的投入，培训人员、场所、环境、教材、器材等都没有很好的准备，导致大部分培训流于形式，加上培训管理不善、参与培训人员缺乏主动性，导致项目培训的效果打大折扣。

企业用户的对ERP的学习往往也是三天打渔两天晒网。

而到了系统开始切换上线后，公司业务真刀真枪上线时，员工才发现大部分业务不会操作，临时抱佛脚的大有人在，关键用户和顾问到处救火的情况时有发生。

　　毕竟ERP项目是对于企业而言是一项投入巨大的项目，公司已经并将为之付出了大量的成本，公司上下不能不说非常重视，则必须建立必要的激励机制，同时除了公司层面和项目层面建立激励机制之外，如何有效执行，靠什么保障呢?

从上述培训问题导致项目问题出发，建立项目完整的培训体系是非常重要的。

不管是项目开始的ERP原理培训、功能培训、操作培训、操作手册编写、上岗培训、岗位指引等到最后的上线指导培训，都将其纳入到项目完整的培训体系中。

当中还包括了对IT专业技术支持的软件开发员和数据库管理员的技术培训等。

可谓全面覆盖了公司的所有层面。

　　针对如此庞大的培训过程，则要求项目经理编制详细的培训计划，涵盖项目各个阶段的多轮次培训和各单项的详细培训计划，同时还应该包括培训后的测验和上岗考试、操作手册的编写、岗位操作指引编写等内容，计划必须根据每次培训的课程和内容，专门指定讲师（一般由负责顾问担任）、培训教材（由负责讲师专门编写）、培训场所（指定专人负责）、培训器材用品（如投影仪、远程视频等工具、电脑、局域网或互联网等）、培训软件环境（与公司产品应用环境相同）、培训对象（一般为关键用户、最终用户、骨干业务人员、部门负责人等）、培训时间（必须保证主要岗位人员都参与）。

通过日常上机测验和上岗考试则对于培训效果进行跟踪，将ERP培训与上岗考试和个人绩效挂钩，作为员工上岗的重要指标之一。

　　对于操作手册和岗位业务指引的编写则对关键用户提出了更高的要求，关键用户不仅参与全部的项目过程，还是承载ERP知识转移的重任，通过操作手册和岗位业务指引建立企业自身的ERP规范和管理体系。

　　行业有句流行语“进去了如果是垃圾，出来的也是垃圾”。

可想而知用户的正确操作对ERP数据的准确性有不可言喻的重要性。

只有业务数据的准确，才能保证项目的成功实施。

　　四、数据收集详细计划

　　经过项目详细方案设计的确认，项目进入了系统建立阶段。

在方案设计的确认完成后，基础数据的收集就摆到了项目日程，一个项目实施涉及到企业的基础数据甚为庞大，解决方案的不同，对数据的要求也不相同。

一般静态基础数据包括了物料编码信息、产品清单信息、产品工艺信息、计划信息、采购信息、库存信息、生产信息、销售信息、供应商信息、客户信息、财务基础数据，包括会计科目信息、资产信息、成本信息等。

系统上线切换的业务数据则数据量更为庞大。

　　作为业务运作的基础的数据收集，数据的及时性、有效性、一致性和准确性则是非常关键。

要求项目经理统筹规划，具体落实，布置到人。

指定每项数据的要求完成日期、导入方式、明确责任人和负责顾问，由顾问负责并指导关键用户和最终用户进行具体每项数据的收集。

业务数据涉及到多个部门时，更要安排好具体负责部门和相关配合部门，保证计划的按时完成，确保上线数据的完整，以保证数据达到上线的要求。

　　安排数据收集计划的同时，也要求顾问根据各自负责的业务模块，编写并发布数据收集方案，明确数据收集规范的数据格式，指导用户严格按制定的数据方案和数据格式提交最终数据结果。

开始前安排顾问对数据收集方案和格式进行详细讲解，以达到用户对数据格式的理解与项目规范要求一致。

　　对于收集计划中导入方式的选择不同，可以分为手工录入、接口导入等方式。

根据数据量的大小和复杂程度不同可由项目组进行选择。

对于采用接口导入方式的数据，则计划编排必须保证接口导入的技术可行性和导入数据与接口的一致性。

这就要求计划编排必须提前考虑技术人员进行接口导入代码的编写和测试。

此工作可以由技术开发组长进行安排。

　　对于企业历史比较悠久的公司，基础数据量的庞大将是非常惊人的。

而且旧的历史数据的格式，不管是手工数据还是旧软件系统的数据都会与ERP数据的格式要求存在不一致的地方，则需要在系统建立阶段开始前，甚至提前到解决方案设计阶段开始时，就要开始历史数据的清理工作，以保证在上线前能完成所有数据的清理工作。

如物料编码的清理、物料清单的清理、供应商和客户的往来账清理等，可能由于原公司基础管理的薄弱，导致数据的清理工作耗费的人力和工时巨大。

　　五、全面系统测试计划

　　系统建立阶段的另外一项重要工作，就是系统的建立和测试，系统的搭建和设置完全基于解决方案的设计，则必须在前一阶段完成的基础上开展。

系统建立后，如何检验系统的正确，是否严格按照详细业务方案的设计流程进行业务的处理，则必须经过严格的层层测试和把关，项目必须制定严格、全面的测试计划，包括单元测试、UAT测试、集成测试和模拟测试等。

测试方案和策略（系统测试业务用例和数据等）的负责顾问、测试时间、测试环境、测试人员、关键用户、参与用户、测试指导顾问等都要求在测试计划中全部体现，系统即可以开展全面的测试工作。

经过测试后，由测试人员填写测试报告，以测试计划要求的测试方案为蓝本，填写具体测试业务的结果数据与模拟用户的预计结果进行对比，对错误的结果进行分析并查明原因，给予纠正。

全面测试计划中，集成测试和模拟测试则必须在单元测试和UAT测试完全正确之后进行。

对于这两项测试要求项目组进行精心的准备，包括系统环境、测试数据、人员安排、场所、时间等。

按业务流程指定不同人员进行。

测试人员必须是在前期参与项目培训合格的操作员。

集成测试和模拟测试以完成了企业所有业务的闭环处理、输出各项报表，并输出最终财务报表为完成标志。

测试报告的最终审核确认，代表测试工作的全面结束，作为系统建立阶段的里程碑，并也标志这系统建立阶段的顺利完成。

　　六、系统上线切换策略和计划

　　经过了需求分析、方案设计和系统建立阶段，完成了需求调研、详细方案设计、系统设置和数据收集，也就完成了项目的主体工作，到此时，可谓万事具备只欠东风。

系统上线前的最主要工作，也就剩下最后的切换初始化工作。

这时，指导初始化工作的系统上线切换策略和计划，也就是指明系统如何初始化、什么数据何时初始化、哪些数据先录入哪些数据后录入、采用什么方式录入以及由谁来负责录入等问题。

由于初始化对各项业务的初始化时间的先后顺序要求较为严格。

这阶段大量的准备工作，在数据收集计划已经完成，则切换计划要求，明确具体上线时间，由上线时间点倒推各项业务数据初始化的各个时间点、具体业务员、部门负责人、关键用户、最终用户和负责指导顾问。

通过切换策略和计划，对业务人员进行具体详尽的指导。

保证系统初始化的一次性成功。

　　系统上线切换策略和计划经过上线讨论会议由项目组和公司各个部门各个层面的深入细致讨论，全面沟通达成一致。

并在项目上线动员会前统一发布，各部门的具体业务员根据上线切换策略和计划，按照策略指引按部就班的完成各项初始化工作。

当各项准备工作都已经就绪后，在全公司召开项目上线动员大会，项目上线动员会由客户方项目经理主持，对项目的全部情况向全公司进行汇报，并由公司高层进行全公司的最后上线动员。

　　随着项目动员大会的召开，也标志着项目上线阶段工作的完成，作为里程碑的标志。

项目随之也进入了下一个阶段也就是运行和维护的阶段。

　　纵观ERP项目实施的各个阶段，通过项目计划体系的运作，支持项目经理总览全局，从时间、成本和质量不同角度对项目进行管理。

对实施各阶段详细计划的管控，充分利用资源，控制项目成本和风险，把好项目质量关，以达到为客户创造良好的效益。

首先本人认为一个ERP实施工作不是一个纯粹的软件项目，它是一个系统的工程。

是将管理科学化、规范化的过程。

从我多年以来的企业信息化的经验，认为一个ERP项目的实施第一工作是从管理下手。

改造企业的管理模式，提高企业的管理体系及公司高级管理层管理思想。

有了这样的前提我们在来谈谈ERP的实施工作。

ERP的实施顾问工作的目的是辅助客户系统成功上线，ERP系统上线对软件提供商来说是一个句号, 但是对企业来说ERP成功上线才刚刚拉开企业新的管理模式的序幕。

作为个好的实施顾问，不管项目成功于否。

项目结束后客户不但会给予很高的评价，而且会继续与该公司合作。

因为一名实施顾问的素质直接代表着软件供应商的形象。

本文是我几年以来对客户和ERP实施的认识的积累，当然其中也有一些借鉴其他人先进的经验和方法。

前面提到ERP既然是一个管理工程，因为对于某一个ERP软件他的业务模式是相对固定的。

掌握他的功能只是一个时间问题，其核心所在是ERP的实施方法。

那么我在本文中更多讲述的是项目中如何实施的方法，那么如何让客户接受我们的软件现有的业务流程是我们实施顾问的首要工作。

当然我也会谈到如何利用有限的知识在建立在客户方建立专家的角色。

帮助他解决他想要解决的业务问题。

项 目 实 施 准 备 篇 

ERP顾问初次拜访客户前必须了解的情况：

A、从销售人员处首先了解客户企业的目前运营状况，以及信息化建设的现状？

B、从销售人员处了解企业中高层领导对该ERP项目的认识，及其对启动该ERP项目的真正目的？

C、从销售人员处了解该企业对该项目支持的情况：

如：

哪些人支持该项目？

哪些人不支持该项目？

那些人保持中力？

以及这些人在企业中的地位。

是否拥有该项目的决策权？

D、从销售人员处企业明年的目标或者企业未来的战略目标？

如：

明年利润达到5个亿？

2010年成为中国该行业内十强？

E、从销售人员处该客户的所从事的行业？

F、客户是否对该项目上线时间有所要求？

H、客户是否是公司的战略客户或者是重点客户？

I、熟记客户高层领导和ERP项目负责人的姓名。

ERP顾问初次拜访客户必须准备的资料 

A、实施ERP如何帮助（辅助）客户高层领导实现他的个人目标？

最终目的是得到他最大的支持。

B、实施ERP如何帮助（辅助）客户实现企业战略目标？

最终目的是得到他最大的支持。

C、实施ERP如何帮助（辅助）客户各个部门主管实现个人目标及部门目标？

最终目的是得到他最大的支持。

D、项目的总体实施规划，具体时间可以不定。

可以到客户方了解具体情况在做定夺，但是必须明确计划实施过程中关键节点和实施过程。

E、准备好和客户高层或者项目经理的沟通内容，必须明确的告诉（或暗示）对方该项目的实施会提高他在企业中的地位。

或者实现他的个人目标。

最终目的是得到他最大的支持。

F、准备ERP实施方法的PPT，在讲述实施方法的过程中必须给客户进行洗脑，明确 

指出ERP不是神，不可能实现所有的功能。

ERP是实实在在的工具。

是改善管理体系，提高利润、降低成本的管理方法。

1、在什么样的理想状态下，能够把ERP实施成功？

2、如果有很多中恶劣的环境，如何成功实施ERP？

1、客户不合作 

2、企业素质低下 

3、客户认为ERP是一个软件项目。

和管理无关。

4（续致信网上一页内容）、家族型企业，内部关系很复杂。

5、客户因为其他因素要求暂停项目。

6、客户经过自己的理解把ERP项目的周期定的太长，如2年。

7、软件无法支持目前业务。

8、实施人员素质不够高。

9、总裁级别的项目，比如ERP厂商总裁和企业总裁都比较关注的项目

项目成功的关键因素 

1、项目经理 

项目实施成功的基础是得到客户强有力的支持。

也就是说客户方有一个支持软件供应商和强势的项目经理是ERP项目关键成功要素。

既然实施ERP的目的是改造企业的管理模式，面对这样的企业，那么我们软件供应商必须选择能够有效改造企业管理的人。

这样的一个角色在企业中有很高的地位，企业中的管理层能够信服他。

同时能够推动ERP项目的发展。

有了这样的一个角色存在，