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寻找中国制造的新定位
央视《对话》:
“寻找中国制造的新定位”
2011-07-2617:
45来源：
央视《对话》评论（0）T|T二维码2007年11月9日
主嘉宾：
杰克•特劳特特劳特伙伴公司总裁
对话嘉宾：
俞尧昌格兰仕企业集团常务副总裁
秦大中中国动向（集团）有限公司CEO
刘佳佳美医疗管理集团创始人董事局主席
王月贵加多宝品牌总监
火华强特劳特（中国）战略定位咨询公司合伙人
沈青北京金必德企业经济管理研究院院长
于绍文《经理人》杂志社社长
主持人：
谢谢大家光临《对话》节目的现场。
在竞争日趋激烈的今天，我想每一个人对一个词都会越来越熟悉，这个词叫定位。
事实上我们看一下周边的成功人士，如果他大有作为，他一定是对自己有一个准确而清晰的定位。
那么对产品来说，如果产品有了一个准确的定位，它一定会畅销市场。
如果对企业而言，企业有了清晰准确的定位，它一定会有健康快速的发展。
在上个世纪的60年代末，有一位美国人把定位发展成了一个理论，而这个理论也在日后影响了世界营销领域几十年。
在今天的节目当中，我们就将和大家一块来对话定位，我们要为大家请到的就是这个理论的创始人。
那么我们在节目开始之前，通过一个短片先来了解一下他。
（竞争的终极战场在哪里？
在消费者的大脑里。
1969年，当时就任通用电气广告部总监的杰克·特劳特首先提出了这样的观点。
1981年，特劳特在他的《定位》一书中认为，营销的目标是使公司或产品在顾客头脑中占据一个有利的位置，一个狭窄而清晰的位置，这就是定位。
只有定位正确，企业品牌才有成长的可能，同时企业的战略重心也必须转向抢占在顾客头脑中的定位。
企业的所有资源也都要围绕这一点进行配置。
特劳特的定位理论在长达20多年的时间里深刻地影响了企业界。
不少企业依据定位理论，对产品或企业进行重新定位，打造了著名的品牌。
）
主持人：
好，在掌声当中，让我们请出特劳特先生，来，有请。
您好，特劳特先生，欢迎您的光临。
刚才大家都在关注您提到的理论——定位，你能不能把你自己对自己的定位跟大家介绍一下。
特劳特：
实际上这个词，我可能就是以此出名的，所以它就成为我的品牌了，这就是定位。
主持人：
今天在现场我们有非常多的来自中国的企业家，他们也很想知道这样的一个理论来到了中国之后，对中国企业而言意味着什么。
那么这样，我们就请特劳特先生入座，跟我们慢慢地来关注他的理论——定位，有请。
说到定位这个理论，我们想让特劳特先生跟大家介绍一下，当时在市场竞争环境当中，是什么样的一个现象，促使你萌发了这样的一个想法，提出并且研究定位的理论。
特劳特：
这要从1969年说起，也许在那个时候你们中的很多人还没有出生。
在美国，这是一个竞争全面展开的时代，在此之前还没有那么激烈的竞争。
1969年我写了第一篇文章，这篇文章说定位是那个年代的人们为了迎合充满竞争的市场经济而玩的一种游戏，定位这个概念由此产生了。
主持人：
其实在您的这个理论提出之前，我知道在营销界更流行的是围绕这样几个关键词来做的一些营销，比如说产品、价格、渠道、促销等等。
那么你现在提出了这样的一个定位理论，是不是希望能够否定他们或者说取代他们，成为一个新的指导理论？
特劳特：
我想说的是有五个P，定位是第一个P，它是实施营销策略的第一步。
定位的定义是什么呢？
如何使你自己在顾客心中占据一个显著的位置，如何使自己在竞争中处于一个显著的地位，是任何项目中的首要任务，之后才是其它的几个P。
主持人：
那你觉得你的理论跟原来大家所熟悉的4P理论相比有什么不同呢？
最大的区别体现在哪里？
特劳特：
最大的区别就在于战争发生在哪里，发生在顾客的头脑里，定位是用来研究人们的心理的。
了解人们是如何接收信息的，如何忽略信息的，有多少信息他们能够回忆起来。
所以我们必须明白，这是一场争夺心智的较量，你要使自己在顾客的心目中显得与众不同。
主持人：
一定要进入消费者的心智领域，去夺取最有利的一个地位。
在现场的这些CEO当中是不是也有很多人读过《定位》这本书，包括您后来写到的一个《新定位》，有没有谁愿意把自己读这本书的读后感，在现场跟特劳特先生来交流一下？
沈青：
这本书在中国上市以后我读过，但是我有一个疑虑在哪里呢？
因为我是做品牌的，我长达十几年来，每天晚上最晚睡觉哪怕就是一点钟睡觉，我都要看一个小时的广告，要前后看三十多个频道，然后前后要看五到六十个广告片，然后把这些广告片全部看完以后，我要把电视机关掉休息半个小时，让我的头脑完全处于一片空白的时候，我再回忆这三十个到五十个广告，究竟有几个广告给我留下比较深刻的印象。
我的能够感受到的印象就是当天的印象，一般就是五到六个片子。
那如果想一想，如果普通的消费者在这样的狂轰乱炸或这样的品牌的大量的资讯的推广下，他又能记住几个呢？
所以说我现在认为，在很多的消费者心目中，这个定位学，它不是长久的，它是短期的。
所以我就有这样一个疑虑。
特劳特：
你要明白，如果你看到的大多数广告和你在美国看到的是类似的话，这些广告中的绝大部分都是不成功的，他们没有给你一个有说服力的理由让你来购买广告中所宣传的产品，也没有让你感觉到这种产品和自己有相关性。
在美国最近的调查中，研究人员发现超过90%以上的广告没有给出有说服力的购买理由，这就是没有运用定位理论而产生的沟通不畅的问题。
如果这种理论运用得当的话，商家专注于自己要表达什么，并且以一种非常生动有趣的方式来表达，它的广告一定会给观众留下深刻的印象。
但遗憾的是大多数的广告并不成功。
主持人：
特劳特先生还是非常坚持他自己的理论，他认为这些广告，如果没有被消费者记住的话，是因为他们的定位不准，还有没有谁看到这本书，然后有任何的读后感想要交流。
俞尧昌：
应该说定位理论在某些方面对我们企业是有相当的帮助。
主持人：
什么方面呢？
俞尧昌：
如果在这个市场定位，作为企业在某些方面，比方说市场营销方面，我们整个产品定位方面，价格定位方面，但总的感觉我感觉是一个值得疑虑的是什么呢？
事实上一个企业在市场上成功，或者在整个一个发展的阶段过程当中某一段时间的成功，还不完全是能够充分反映这个定位能够解决所有的问题。
企业实际上涉及到一个营销的问题，还有它的组织的问题，研发的问题，还有包括它的生产等等，我感觉就是一种瞎子摸象的感觉，摸到什么地方算什么地方。
特劳特：
显然它现在还不能解决所有的问题，因为有太多的问题了。
著名的商业咨询之父彼德•德鲁克曾经写道，企业有两大功能，这两个功能能够产生新的客户源，这也是企业的目的所在。
这两个功能是什么呢？
一个是营销，另一个是创新。
他说，企业的每一个功能都意味着成本的支出，营销是你所具备的使自己与众不同的一种创意。
我真的认为德鲁克说的很对，是营销使你建立起这种差异性，使你与竞争者区分开来，这是至关重要的。
你要做的其他工作很多，这包括分销、定价、制造、产品设计等等，它们都有各自的作用，但是他们都必须服从于你的差异性。
我们该如何去沟通，我们的竞争对手究竟是谁，我想我们可以把定位作为一个出发点，然后去考虑企业的其他的功能。
我并不是说这是魔术，但这是常识，这是使你与众不同的方法。
主持人：
您在书中提到大到一个国家，一个集体，小到一个个人，可能都需要有一个清晰明确的定位，那么如果提到您研究的这个定位理论，您怎么来给它一个定位，就是说它将会面向什么样的一个消费群体，什么样的一个企业，它可能最适用于您的这个定位理论。
特劳特：
我认为所有的企业都应该采用定位理论，当然包括生产消费产品的企业，我为一些国家做过定位工作，我为美国做过非常大的项目，为美国树立品牌形象，因为我们国家的声誉直线下降，他们问我该怎么办，我告诉他们你该如何定位自己，这才是有效的解决方法，他们说非常好，但是有一个问题，我说你们的问题是什么？
他说我们准备进军伊拉克。
这就是定位，就是这些，这就是问题所在，我想国家可以做这种事情，政治候选人也一样，我为他们做过这样的事情，国家、公司、产品等等都可以定位。
我认为定位原则在全球各个领域都适用。
主持人：
我觉得您刚才提到说几乎所有的企业都应该使用定位理论，我们不妨在现场来做一个调查，好吗？
他们也读到过《定位》这本理论，大家觉得自己的企业特别需要用定位理论来重新定位一下，请举手。
大概有一半左右的人举手了，那么另外一半没有举手的那些企业家你觉得他们心里在想些什么？
特劳特：
我们不得不对其他人进行教育，他们必须理解。
很显然，中国现在正处于一个学习的阶段，中国一直处于一种生产模式当中，为每个人生产产品，现在中国要建立自己的品牌。
既然中国还处于一种学习的阶段，我想人们应该开始借鉴我们过去这么多年一直所谈论的东西，他们必须从所犯的错误中吸取教训，这是学习的最佳途径，这样就不会再犯错误了。
你必须变得更加博学，问题核心就在于你应该如何应对竞争，这就牵涉到你该如何和你最大的竞争对手进行角逐，如何在心智较量中击败对手，如何在这场较量中保护自己，我认为中国现在还处于学习的阶段。
主持人：
刚才在现场没有举手的人当中有没有人愿意站起来，来接受一个测试，因为据说特劳特先生有一种方法可以在几轮的问答当中，就能够知道你的企业是否需要运用定位的理论，有没有谁愿意勇敢地站起来，来接受这样的一个测试？
有吗？
好，我们给这位来鼓掌，加油一下。
特劳特：
好我来问五个问题，第一个问题是你在人们心智中占据哪个字眼？
拥有怎样的认知？
观众：
我们就是专门为中国的学校和教育机构做品牌的，那么现在在我们的消费者心目中我们就是教育品牌的一个成长顾问。
特劳特：
那么，你们究竟想要得到什么？
观众：
我们希望通过我们的努力让中国至少让我们中国所有的教育机构的学校也就是我们的消费者和客户知道，只要要做教育品牌，首先想到斯瑞曼，就这样。
特劳特：
我明白你需要什么了，你想把自己定位为中国最领先的教育品牌或是类似什么的，对吗？
我想处于一种领导的地位，因为我是强大的，我想让所有人都知道我是最强大的，我是领导者，我是这个领域的创新者，对吗？
观众：
非常对，我们就是这样的想法。
主持人：
他给了教授一个评价，非常好。
特劳特：
下一个问题是对你而言，存在有竞争吗？
你对我说，没人和你竞争，难道你是在一个人做品牌吗？
你没有什么竞争对手吗？
观众：
目前我从网络上，不管是Google还是XX上都搜索不到竞争对手，我可以说是一枝独秀。
特劳特：
没有竞争对手在任何时候都是好的，但是现在需要做的是要确保所有的人都知道你们是这个行业的领导者，以及你是如何成为领导者的，你都做了些什么。
如果能够做到这些的话，人们就会知道你就是领导者。
下一个问题就是你是否有足够的钱来做宣传，你能把宣传做到消费者心里面吗？
主持人：
钱也非常关键
观众：
在资金方面我们目前还可以，其实我们现在有定位，有了定位以后我们知道推广营销，把自己的形象迅速在中国甚至全球来推广，这是至关重要的。
特劳特：
最后一个问题是我们能够坚持吗？
这是一个长期的过程，我们现在做一个项目，设定一个目标是希望在可预见的未来实现它。
我们不能随随便便地改变目标，你必须学会坚持，定位是一个长期的过程，而不是短期的过程。
观众：
对，我们的理念、我们的理想就是一定要坚持下去，我们一定要成为在教育品牌方面的一枝独秀的一个领跑者。
特劳特：
很显然你现在做得很好，你也有定位，没什么问题，给你打个高分。
观众：
谢谢！
主持人：
其实我知道特劳特先生和很多的中国企业也有过接触，包括火先生应该最了解了，因为长期和特劳特先生一起来工作，在中国的企业当中，有没有哪一家企业你印象比较深？
火华强：
我觉得现在就是说在和我们合作的企业里面，我觉得王老吉对我们印象最深。
王老吉是非常系统的，完全接受了定位的这样一个理论而且把它付诸实践，所以最近大家也可以看到它发展得非常好。
主持人：
我很想知道王老吉最初诞生的时候难道没有一个清晰的定位吗？
火华强：
我们发现在凉茶这个领域里面，因为王老吉是一个有170多年历史的一个传统的一个品牌，所以我们觉得它是有希望在全国打造一个代表凉茶的这样一个品牌，之前它其实是没有一个清晰的定位的，包括它的广告也没有清晰地传递出它的定位信息，为了让全国的消费者接受它，我们必须对它进行一个重新的定位，所以我们把它重新定位成了一个预防上火的饮料，从此帮它解除了这种广东的地域性的限制。
主持人：
突破了一个瓶颈。
火华强：
对，然后从药房，本来它是一个药饮走向了一个大众性的饮料，这就非常像可口可乐，当时它最初定位于是一种治疗神经性头痛的药饮，但是后来它把自己重新定位为是一个提神醒脑的饮料，从此就是走上了它的一个腾飞之路。
所以对凉茶品类进行一个重新的定位是非常关键的第一步。
主持人：
就拿药品来说，我们在做广告的时候，可能都不被允许说，他的疗效有多么好，但是真的我听到，“怕上火喝王老吉”的时候，我的第一感觉就是说，这就是你的疗效。
只要你怕上火，就一定要和王老吉。
会不会有那么一点违规的现象在里面？
火华强：
其实，上火的话，大家并不觉得这是一种病症的状态，而且用这样一种饮料话的，而且王老吉其实，虽然说他的广告语是“怕上火喝王老吉”，但是他的广告传递的是它是一种饮料，是大众性的饮料，它并没有药的概念在里面，所以说，我觉得你前面的担心没有必要。
主持人：
那么这样的一个重新定位究竟给王老吉带来了一些什么？
那今天我们也有把王老吉的品牌总监王先生请到我们的现场，是王老吉里的人都必须姓王？
尤其是做品牌总监的。
开个玩笑。
在销售数字上有没有什么改变？
王月贵：
现在的话，应该说是成长非常非常快。
因为以前我们是在广东，主要是在广东江浙这些沿海地方，现在是，全国31个省都在销售。
主持人：
中国人经常说一句话说“实践是检验真理的唯一标准”，咱们刚才看到了王老吉其实是中国企业当中的一家，接下来我们还想让您在大屏幕当中再来认识一两家中国企业，看看他们今天面临的问题是不是可以借助于我们的定位理论，至少在某种角度、某个层面上来解决一下，来，我们看看这家企业的状况。
（2002年，一家进入中国多年的著名国际体育服装品牌在中国市场遇到了发展困境，由于在研发设计方面的投入不够，款式设计和色彩不被中国消费者所接受，同时，在市场上受国际大品牌和本土品牌的双重夹击，使这个曾经赞助过奥运会和意大利足球队的著名品牌在中国市场的生存空间逐渐狭小，并最终被原代理商放弃。
代理公司原总经理认为，这个品牌还有挖掘价值，最后买断了其在中国内地的品牌所有权。
他用什么样的办法能够让这样一个品牌浴火重生呢？
）
主持人：
刚才我们看到的这家企业，他们面临的困难是不言而喻的，有国际知名品牌的一个竞争、包围的一个态势，还有就是刚才短片当中说到的就是设计上的一些落后，没有跟得上当今年轻人的消费观念，所以在销量上很不能令他们满意。
你觉得如果是我们要给它来定位一下的话，应该从哪些角度、怎么来分析他们今天的困境？
特劳特：
这是个意大利品牌吗？
是不是意大利的？
我觉得这就对了，意大利的设计、它的服装在世界上非常出名，在这方面它的定位是非常强的。
比方说，西班牙最著名的品牌叫做Zara，这是一个女性服装品牌，这是一个成功的品牌，在全球取得了的巨大成功，那么大家觉得Zara来自于哪儿呢？
并不是来自于西班牙，而是来自于意大利的，因为它听起来像意大利品牌，这个体育服装公司继承了意大利的许多传统，我想作为一个体育服装公司，如果能够继承意大利的传统，在设计方面多下工夫，就能够在市场上有非常好的表现，因为它们继承了良好的传统，这家公司选择的定位策略是继承传统，这是一个非常不错的创意。
意大利的设计可以使这个体育服装品牌有一个清楚的定位，这一点使我印象深刻。
主持人：
刚才的这家企业不是我们虚拟的一个案例，这是一家实实在在存在的中国企业，它的名字叫中国动向，他们买断了KAPPA的品牌之后他们的做法让很多人觉得非常的惊讶，因为到2006年的时候，他们的销售额已经从2002年的一千万变成了十个亿，可以说这三年当中每年是150%的增长速度，而且更惊人的是他们在今年已经在香港上市了，市值是将近三百亿的港币，非常令人兴奋。
今天我们就把中国动向的总裁秦大中先生请到了现场，来我们掌声欢迎你。
秦先生，刚才您在现场是不是听到特劳特先生的定位理论，会觉得很新鲜？
有哪些跟你们的做法是一致的吗？
秦大中：
应该觉得不是说特别特别的新鲜，因为定位它其实感觉就跟说是像人群一样的，它可能是一种天赋的一个东西，实际上这个品牌生出来，它就必然会存在一种定位，只要我公司存在，肯定也会有一种定位，多元化是一种定位。
但是单一化同样也是一种定位。
主持人：
当时KPAPA到中国来，你觉得在定位上遇到什么困惑呢？
秦大中：
具体落实到一个品牌上面来说的话，KAPPA当时从2002年我们作为它的代理商进入中国的时候，最大的一个问题就是在于只是看到了整个体育用品市场，而没有看到说这个体育用品市场里面的竞争的一种激烈的程度，特别是当时以其他的一些著名的国际品牌为代表，他们基本上占有了整个中国体育用品市场50%以上这样的份额，在这种情况下，我们碰到了过于强大的竞争对手和它们竞争的过程里面，我们可以说是举步维艰，虽然说能够生存下来，但是那种困难当然也只有自己心里面清楚。
主持人：
所以要决定开始寻找新的定位。
秦大中：
在去年前年也曾经流行过一本书就是《蓝海战略》，金先生写的那个《蓝海战略》，它的宗旨就是说要创造一个差异化的一个市场，在竞争最激烈的红海里面去找到一个相对薄弱的一个蓝海，当时我们也是在分析了整个体育用品市场的变化趋势以后，就看到了其实体育用品，它除了功能化的需求以外，其实更大的一个层面的需求是精神层面的一种需求，同时融进一些更时尚的一些元素。
这样的话就能够带来一个更好的市场。
主持人：
我发现在KAPPA的做法当中，有一点和特劳特先生的定位理论强调的是不太一样的地方，那就是广告的投入，大家知道特劳特先生本来在GE的时候是广告总监，而且在他的定位理论当中也特别强调广告的重要性，那我想问一问特劳特先生，是不是他们的这种做法跟您倡导的定位理论当中广告的重要性有一些矛盾？
特劳特：
这个问题很难回答，因为每个品牌都不一样，每个市场都不一样，对于有的品牌，比如说QuickSilver你不需要做大量的广告。
但是有一些品牌，你只要够酷就能吸引消费者到店里购买，有时候你并不需要大规模的媒体宣传，需要的是专业媒体也就是酷媒体，有时候年轻人过多地看到被大众媒体曝光的产品，他们会觉得这并不酷，有时如果你太成功的话，每个人都能够注视到你，这时候品牌的高度也就到头了，特别是体育用品，它是跟时尚紧密相关的，所以这个QuickSilver成功的秘诀在于它的成长是很缓慢的，它们始终保持着一种很酷的形象，媒体也是一样，有时候你在大众媒体上进行大量宣传，事实上你并不应该这样，最有效的一种方法。
主持人：
但是不可否认，要占领消费者的心智资源，广告有的时候是最直接、最有效的一种方法，可是对于成长当中的企业来说，并不是时时刻刻都有那么多的充裕的资金要投在广告的投放之上。
如果这样的企业说我又想占领消费者的心智资源，但是又没有那么多的钱投入广告，你有什么好的办法给他们吗？
特劳特：
我的答案就是你现在遇到麻烦了，你要明白首先你的宣传应该到达哪些消费群体，我们如何到达这些消费者。
今天有些人上网，他在那里可以找到自己的顾客群，而不用花太多的钱，一些人采取了促销手段让一些人先去选用自己的产品，进而让这些试用者给其他人留下深刻的印象。
有些人先做的是地区性的产品，先做小做起取得一定成功后再慢慢做大。
所以最大的问题是你现在有多少钱，把有限的钱用在最需要的地方，把这个好钢使在刀刃上，当然你还是需要一定的资金，如果你有一个好的想法，但是要把这个好的想法运用到一个非常成熟的市场是需要时间的，而时间是你最大的敌人。
当你面对竞争对手的时候，时间是不等人的，如果你没有时间把你的想法付诸实施的话，你的竞争对手就会把市场抢过去，你可以从小一步步做起，因为你没有充足的资金资源，你就把市场交给了对手。
主持人：
其实刚才大家看到的是一个品牌在抉择过程当中所谓的死而复生，他们又重新焕发了当年的光彩。
实际上接下来我们还有一个企业希望能够和特劳特先生一块来分享，他们在打造了第一个品牌之后，迅速地走上了多元化的道路，我们来看一看他们的这个定位会对未来的发展造成什么样的影响呢？
一块来看一看接下来这个短片。
（格兰仕从1992年开始进军家电业，只生产微波炉一种产品，到1998年，仅仅用了6年的时间格兰仕便取得了全球微波炉产销量第一的桂冠，同时，这家靠为别人代工起家的公司也努力打造自己的品牌。
在人们的印象中，格兰仕与微波炉紧紧联系在一起。
从2000年开始，格兰仕宣布投资20亿元进军空调业，建成了全球最大的空调生产线，在此之后，几乎涉足了所有的白色家电领域，巨人的转身总是艰难而漫长，格兰仕试图打造一个著名的家电品牌而不仅仅是一个微波炉品牌的梦能够实现么？
）
主持人：
最后这个大大的问号，不仅是格兰仕人心中的一个疑问，其实也是所有关注中国制造和中国创造的人心中共同的疑问，在他们微波炉领域取得了领导地位的品牌之后，进入到了其他的市场，进入到其他的领域，也希望能够同样赢得这样一个领导地位的品牌。
从您的理论角度来看，怎么来分析来定位格兰仕今天他们所作所为，你觉得他们的定位清楚吗？
特劳特：
你在微波炉领域占据了重要地位，人们认为你就等于微波炉。
你现在要多元化做其他的产品，我们以空调为例，你现在有一个巨大的竞争对手，而你没有足够的信誉度。
这就是我说的牺牲——你越想离开微波领域而转向空调领域，这意味着你不再做妥协，你在扩展自己的产品线，这在任何时候都不是一个明晰的定位，尤其是当你有一个强大的竞争对手时，我的意见是你根本就不应该离开微波领域而转向充满竞争的其他领域，除非你有能力研制出新的空调，取得突破性的进展。
真是那样的话，你可以用一个完全不同的品牌了。
你可以把原有的品牌用于微波炉领域，而在新领域中启用新品牌。
俞尧昌：
特劳特先生，我不太同意这个观点，为什么说不太同意这个观念呢？
全世界我可以举出一大堆成功的、多元化的，你比方说西门子，它也进军了医药器材等等，包括GE公司，它还去生产了飞机发动机，包括三星等等。
就是说他们原来起家的时候，像索尼生产的是随身听，但现在它的产品线是很长的，如果按照这个定位理论，它只能在这个随身听领域去发展，包括GE公司是靠电灯泡起家的，它只能是在这个电灯泡里面。
事实上格兰仕它的整个发展我们对空调行业是充满信心，为什么说充满信心？
因为从中国、从全球的范围来看，现在欧美到日本到韩国现在这些传统的标准化产业大规模转移到中国，我们现在帮全世界最顶级的品牌在合作、在生产空调，所以我感觉格兰仕是一步一步在走什么呢，它是一个从产品品牌走向了一个产业品牌。
特劳特：
索尼取得了成功，但你得考虑一下，索尼在美国，大家都知道它是生产电视的。
而随身听实际上是另外一个品牌了，PS是另一个游戏机品牌，索尼的成功就在于它不断地推出新的品牌，这些都是索尼的品牌，但它们是被分门别类的，你要想进入另一个领域，你就要用另一个名称或是一个次级品牌的名称，这个商品可以是格兰仕生产的，它可以像随身听和PS一样，用其他的名称，这就是我想表达的，我不是说你的公司的名称不应该出现，但是如果你能有一个像PS一样的次级品牌会更好一些。
主持人：
刚才两位都非常坚持自己的观点，我们在现场寻找一下他们各自的支持者，看看你们是站在哪一方来理解这个问题的？
来，大家都在举手。
于绍文：
我不完全同意他的观点，特劳特先生的定位理论，他主张单一、简单、独特、唯一性，主张企业做一件事、一个产品、一种服务，它的好处就是说会专心致志、聚精会神地集中它的战略资源，然后去把这个事情做强，做到这个行业的领军的地位。
中国现在的情况，我认为就是说完全主张单一、简单、唯一性，不符合中国的实际，因为现在中国的情况是什么呢？
大好的发展机会、扩张的机会、投资的机会、赚钱的机会，往往做一个产品在一个领域内会受到一定的限制的，它有条件又有机会去做第二个、第三个产品，这就是说很多企业不是说耐不住扩张的诱惑，而是它要把握这个发展的机会。
主持人：
那你是不是会觉得特劳特先生他没有非常了解中国今天的现状？
于绍文：
我有这个感
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