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彼得原理读后感

2020彼得原理读后感

彼得原理是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的，每个人对于书中的感悟都会有所不同。

接下来搜集了2020彼得原理，欢迎查看，希望帮助到大家。

“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层;每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。

”大多数的读者提及彼得原理时，最先映入脑海的必然是这条早已流传半百的彼得公式。

阅历丰富、博学多才的美国管理学家劳伦斯·彼得，通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来的《彼得原理》，被后人评为20世纪最敏锐的社会和心理学发现。

这样一本具有独特讽刺手法的管理著作，自然而然进入了21世纪高校管理学系学生拜读经典的必选目录。

初读彼得原理，难免觉得彼得先生有些啰嗦。

每谈及一两条有实际操作意义的理论后，必然要加上各种日常生活中的实例来进一步证明，学校、医院、政府、法院……无所不用，处处都强调他的理论的正确性。

虽然这些论证确实有理，基本上无可挑剔，但难免让人觉得乏味。

直到文中出现了对帕金森理论的解读，才赫然想起，彼得原理以及与它相应的层级组织学是在充满敌意和嘲笑的学术环境中生成的。

文中介绍到：

“帕金森是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。

他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，即“爬升金字塔”现象。

在肯定了帕金森定律那种吸引人又看似健全的理论之后，彼得毫不避讳的指出：

“帕金森的研究做得不够___。

”诚然，增加工作量可以使员工在一定时间内作得更扎实，但是过度扩增的结果不尽然如此，当不胜任员工继续留在原职时，不断扩增的后果可能是使组织结束生命，亦即公司倒闭、政府垮台、文明崩溃为野蛮未开发的情况。

因此，彼得认为“我们必须摒弃帕金森”。

作为___度下的两个基础性理论，彼得原理与帕金森定律都发挥着其不可或缺的作用。

然而20世纪60年代的人们对帕金森推崇备至，作为一门新推出的科学理论，彼得不得不以这种较为偏激的方式提醒人们注意到社会现象的另一层面，让人们了解并相信彼得原理的存在。

可能是现在的我们已经了解了并且早已相信了彼得原理，这部分看起来才不那么精彩、新鲜。

这时候不得不对彼得先生这种迎难而上、不畏鄙夷，坚持将真理推向众人的精神表示深深的敬意，科学的发展的根本就需要以一代代学者不断的推陈出新作为动力。

怀着敬意继续向后阅读，当文中出现彼得原理的具体表象以及如何运用彼得原理的时候，终于被名著深刻的内涵吸引住，有种豁然开朗的感觉。

回顾起来，对于我个人来说有五方面的理论是值得反复感悟、深刻揣摩的。

首先，自然是彼得原理本身，“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层;每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据”。

员工总是对自己胜任的级别感到不满意，工作缺乏挑战性是胜任者的标志性思维，因为他们能够胜任，所以就期待晋升，而只要组织的层级足够，他的主管也总要使能够胜任的员工晋升，一直晋升到他不能胜任的岗位上为止。

根据这一理论，如果公司充满了不胜任者怎么办？

有很多办法可以解决这个问题，例如冲击式晋升、蔓藤式晋升等等，其中设置一些可有可无的职位就是常见的方法之一，因此如果一个公司突然冒出许多新的职位，那么多半是为了安置不胜任者，作为员工就有被淘汰的威胁了。

接下来，就需要研究一下被淘汰这个威胁了。

彼得按照员工的胜任力程度将其划分为五个等级：

超不胜任级、不胜任级、适度胜任级、胜任级、超胜任级。

两个极端的员工——超胜任和超不胜任，一样都是被解雇的对象。

他们经常在上任后不久就被解雇，理由相同：

他们倾向于破坏层级组织。

这种去除极端份子的措施，被称为“阶层淘汰”。

普通不胜任者不至于被解雇：

至多只是无法广晋升而已。

而超胜任者却经常遭到解雇，因为他们破坏了层级组织，并违反了层级组织必得维护的首要戒律——不胜任。

被淘汰的超级不胜任者则往往有两个重要特征：

未具创造性和未能维护层级组织内部的和谐一致。

你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢？

还是你本身便是法律或家庭压力下的牺牲者？

如果完全依照你自己的计划和决定行事，你将可能使你自己成为超胜任者，或者超不胜任者。

那么，___避免被淘汰呢？

针对超胜任者，彼得提出了创造式不胜任观点。

当你尚未到达晋升的极限，那么必能找出一些和工作无关的不胜任方式。

努力去找并切实加以实践，并且不要让别人知道你回避晋升。

如此你便能留在能胜任的阶层，并能经常因达成工作任务而感到满足。

而针对超不胜任者，彼得认为，他们往往以为努力工作便能克服新职位上的各种困难，进而成为能胜任的员工。

于是，他们严厉地驱策自己，放弃休闲时间，午餐时间也继续工作，甚至晚上和周末也都把工作带回家做。

结果，超不胜任者很快就成为晋升极限并发症的患者了。

这样不断拼命干无疑对身心都是一种摧残，因此，彼得为晋升极限者指明了救星：

替代技巧，即员工以其他的工作取代本身职务上应做的工作，并将它做得十分圆满。

它主要包括：

不断准备、把枝节问题专业化、以意念代替行动、毫不相干（不务正业）、代理暂时性的工作、单项工作专门化等六项技巧。

彼得通过引用大量案例表明有效运用替代技巧可以预防晋升极限并发症，同时使员工到达不胜任阶层后，依然能够健康、愉快地走完他们最后的事业过程。

为了健康学打桥牌吧，开始集邮吧，练练绘画吧，做一些“不务正业”的事情来放松你自己。

最后，彼得总结出最经典的六十五个对待不胜任的彼得处方改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。

这里只提取感悟比较深的五条：

彼得热身运动──重振活力在于运动;彼得静心术──每天度个心灵假期;彼得档案法──回溯个人历史;彼得人格面貌──描绘一个理想的自己;彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域;彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。

这些处方告诉我们运动并保持旺盛的精力很重要，一个人最严重的错误，就是为追求利益而放弃健康。

人生不如意十有八九，让忧郁来了又去，我内心的宁静永在。

深入认识自己，认清自己现在和将来的路。

只有明白自己要追求什么和要成为一个什么样的人，你才能更坚定地走向另一个高峰。

此外，彼得先生认为“中国人对官僚的认识超过世界上所有其他国家的人。

他们相信官僚应该走出力公室，与他们服务的人民生活在一起”。

他将中国政策作为典范推荐给美国联邦政府，那我们中国就更应该做好表率，继续发展落实全心全意为人民服务思想，不辜负这位美国管理学家的推崇。

其实，不论彼得原理是否写出来，这种世界普遍的不胜任是客观存在的，所以《彼得原理》一书其实最重要的不是揭示彼得原理的存在，而是要告诉我们如何避免使自己达到不胜任阶层而保持快乐，或者如何在已经达到不胜任阶层后还能继续保持愉悦。

彼得引用过孟子的一句话：

“人们必须先决定那些想不可为之;然后，他们才会竭尽所能地去做该做之事。

”对于还没有达到不胜任阶层的人来说，采取彼得预防法，在你对自己深入剖析深入认识后，采用创造性不胜任的方法避免使自己进入不胜任阶层而停留在最高的胜任阶层上，是最好的结果了。

而对于已经不知不觉走入不胜任阶层的人来说，有两种选择，一种是离开现有的岗位去做自己胜任的事，这对于绝大多数人来说是难以办到的，因为家庭、社会以及生存的压力都使他难以自拔;另一种是采取彼得舒缓法、彼得安慰法以及彼得药方，使自己健康快乐、忙碌奔波又不生事端，继续幸福的生活下去，保持社会的和谐。

“光是追求数量，无法使人获得最大的满足。

只有改善生活的质量，避免生存不胜任，人才能获得真正的幸福！

”《彼得原理》与其说是一本揭示管理理论的学术性文献，不如说是层级化社会框架下的与一份心灵鸡汤。

10年前，下载了《彼得原理》，那时候只是知道这是一本畅销书，不知为何却被遗忘了，结果在角落上一趟就是10年，前几天资料，才偶然重现发现了这本书，稍一读，便发现了一个前所未闻的观点，心道：

“这本书值得一读”。

彼得原理的基本思想是：

世上任何工作总有某个地方的某个人无法胜任，只要有足够时间和升迁机会，那个不能胜任的人终将得到那份工作！

不胜任的情况在现实生活中太多了，例如上班打扑克;护士严格按照规定时间间隔把病人弄醒去吃；诸如此类还有很多，再举一个书中详细的例子，和我们软件开发团队中遇到的问题何其相似，十分值得注意：

“服务业档案，第三号案例”丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。

在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。

于是他又被擢升为该维修厂的领班。

然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。

因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作;他总是说：

“我们总得把事情做好嘛！

”而一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢手。

他事事干预，极少坐在他的位子上。

他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工人枯等地指派新的任务。

结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。

丁克完全不了解，一般顾客并不在乎车于是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。

丁克也不明白，大部份工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。

因此，丁克对他的顾客和部属都不能应付得宜。

从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。

理解了彼得原理，在生活中看到很多觉得不合理的现象，除了觉得不忿，却都没有心理不平衡了;应用这个原理，目的还是为了更加美好的生活。

彼得原理普遍存在，对于个人而言，需要首先分析下自己是否胜任目前工作，如果不胜任，又存在哪些方面因素呢？

如何针对性克服问题，合理利用彼得原理;分析自己是否存在升迁的可能，需要继续进修哪些知识和转变哪些观念，如何在层级的转换中，让自己变得更加胜任该工作呢，书中已经有完美的解决了，请看彼得处方，跨越终点职位66法则，仔细体会下这些法则，发现基本道理在我们老祖宗的儒家思想中已经大量存在，只是我们没有去认真学习，没有将它们贯彻到日常生活中;在中国，个人想要升迁会变得复杂一些，需要考察到国情还有社会氛围，但是发挥活到老学到老，和初生牛犊的精神没有什么不能克服的。

想升迁的同事尽快阅读下和应用彼得原理吧，但最重要是理解：

快乐才是更加美好的。

每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。

彼得原理是美国学者劳伦斯〃彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：

在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。

彼得原理有时也被称为向上爬的原理。

这种现象在现实生活中无处不在：

一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

确实这种现象在工作中随处可见，我们有时会看到，因某个员工在自己的工作岗位上表现突出，所以部门经理给他机会，让他晋升，或升迁为主管，肩负更多的责任，上级主管认为被晋升者她会更高兴、工作更积极，但晋升上去的人的表现，往往与我们当初设想的不一致。

有些人晋升上去后，并不能很好的协调和处理管理方面的工作，造成工作效率低下，因工作效率低下造成情绪低落等一些负面影响，而你作为他的领导，突然也会有种对自己的决策表示怀疑并感觉判断错误晋升人员的感觉。

为什么会这样？

事实上彼得原理告诉我们，每个人都有自己的发展方向，不能单独按照单一项工作表现去推断此人可以担任领导角色。

结合自身工作，就像外勤队伍的晋升是一个道理，基本法中晋升有两条途径，一是组织发展路径，一是销售系列路径。

为什么有两条发展路径，就是让管理者有选择的对外勤人员进行培养，并不能单一的按业绩去判断。

有些销售人员，业绩很好，但通过一段时间的了解，此人管理能力有限，性格比较自私，不舍得投入，小事特别多，那这样的人就不适合做团队管理，仅个人业绩好，是不能判断他可以做主管的，所以此人走销售系列比较合适。

所以晋升是对一个人的认可，但并不适用于所有的人，单项工作做的好，一旦你发现他的性格不合适，或是不具备管理才能的话，可以以另外一种方式对其进行激励，比如：

奖励、荣誉、专业等级。

管理学家劳伦斯？

彼得从大量失败案例中总结出一条原理：

“在一个等级制度中，每个雇员都倾向于上升到不能称职的地位。

”这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述之一。

这是因为组织往往倾向于根据雇员目前的工作成绩，直接将雇员提升到更高级的职位，而忽视了对雇员进行相关考核和培训。

可事实上雇员目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。

其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是雇员在目前的岗位上做得有多么好。

只不过任何理论都具有两面性，员工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与培训。

考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失去应有的意义。

当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的雇员就会越来越多，从而导致机构臃肿、人浮于事、效率低下。

拿破仑说：

“不想当将军的士兵不是好士兵。

”但是能当将军的士兵毕竟是凤毛麟角，大多数士兵只能将连长、营长或团长当作自己的目标。

层级组织也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因为这样会带来纷争、内耗和一系列的负面影响。

高效的组织需要每位雇员都能胜任自己的工作，需要有节制、有理性、有原则的升迁。

换个角度讲，雇员期望得到晋升通常只是为了获取更多的薪水或权力，而不会想自己能否承担更重的职责，更不会花时间、花金钱、花力气来提升自己的水平。

很多雇员都会一相情愿的认为自己能做好助理的事，同样也能做好经理的事，这是站不住脚的主观臆断。

彼得原理告诉我们，为了尽可能避免雇员晋升到不称职的位置，组织少使用升职加薪，多使用原职加薪，同时采取带薪休假、发放奖金等多种方式来激励雇员。

这就要求组织具备明晰的结构体系和灵活的薪酬体系，如果已被证明是优秀组长的薪水高过未被证明是优秀主管的薪水，雇员就不会盲目的追求升职，这样就能减少不称职现象的发生。

大家是否对《彼得原理》这本书有点感兴趣了呢？

那就快去探索吧！

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