扩大你的企业.docx

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扩大你的企业

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1．为什么要办企业

1.企业愿景

企业为什么存在，向哪个方向发展，向什么样的人提供什么样的产品，是哪些价值观推动企业朝这个方向前进

制定愿景有助于：

确定企业核心竞争力（战术定位）必要时建新的核心竞争力（重新定位），为企业增长指明方向

2.修订企业远景的步骤

<1>确定企业核心志向（企业存在的理由）

⑴我为什么要办企业

财务目的：

营利性企业：

投资人在面对众多投资机会中选出最好的机会赚尽可能多的钱

非营利性企业：

至少收回企业经营成本

非财务目的：

企业是一个系统要与其它系统产生联系，保持这些外部系统稳定符合既得利益，否则自身生存会受到威胁，破坏可持续发展

企业须在与财务有关和无关目的之间做出平衡

营利性企业为实现财务目的需维护企业、社会、生态系统之间稳定

企业系统竞争力的3各方面：

财务绩效最大化，为推动社会发展做出贡献，保护环境

远景说明中体现这3个方面就为打造系统竞争力打下了基础（企业愿景是在基于对自身存在不可避免联系的外部系统（为推动社会发展做出贡献、保护环境）的理解基础上为打造企业系统竞争力打下基础）

⑵我的企业是做什么的

企业到底是做什么的，属于什么行业，生产什么样的产品，今后还想要从事这些行业吗

⑶哪些人群是我的顾客

到底谁是你的顾客，产品要解决这些人群的哪些具体问题，首先要解决哪些问题，回答此问题需要考虑现有顾客和预期顾客

预期顾客：

对你产品有内在需求，而现在在你的竞争对手那里购买或根本不购买产品的顾客

<2>确定企业核心价值观

企业永恒的指导原则使你与众不同的东西（原则），决定你办企业的方式，构成了企业的行为准则，在核心志向（战术）中汲取灵感，重点放在对顾客重要的单一价值观上

<3>确定企业的宏伟目标（战略目标支撑战术的目标）

企业未来要发展的方向及努力奋斗的事业，它不能超出自身实力范围，它给企业提出了十分高的标准

<4>将各种想法凝练成远景说明

把与企业核心志向、价值观、宏伟目标有关的各种想法凝练成简洁、精致、明确、思路清晰、容易理解的不应超过2句的远景说明

产品和价值观与志向和顾客存在明显的联系，先阐明志向→宏伟目标→产品、顾客→价值观

2．完善企业目标

1.企业目标

企业需要切实做好哪些具体工作和优先要做的工作，才能成功实现远景，制定目标的灵感来自远景，所有目标共同形成了企业战略。

确保目标确立的战略框架与远景保持完全一致

2.完善企业目标的方法

<1>对其它企业常用的各种目标进行筛选

能阐明愿景的目标有2类：

财务目的的目标、非财务目的的目标

财务目的的目标：

实现良好财务绩效的战略重点（目标）

非财务目的的目标：

人、认实施的过程、学习有关的战略重点

人构成了企业的社会系统、过程是生产力、学习是企业不断对内部沟通和各种过程进行完善的适应能力

2中目标之间存在辩证性、因果循环性、相互循环性的关系，企业目标系统的界限是模糊的，从那个目标开始到那个目标结束，众说纷纭

<2>找出适合自己企业愿景的目标

找出能充分反映企业愿景的战略重点，重点关注使企业愿景与众不同的战略重点（目标）

目标应符合明确、可考评、可达成的要求

3．调整绩效评价指标

1.绩效评价指标

对各项企业目标（战略重点）进行定量或定性的考核，通常以数字形式表述，多数情况需要多个绩效评价指标全面评价整体绩效综合反映各种目标实现情况，须为KPI设定达标标准评价绩效表现

2.调整绩效评价指标的方法

①对企业常用的各种绩效评价指标进行筛选

文字指标：

用一段简短的文字定性表述企业某方面的绩效状况

绝对数：

用单一数据反映企业单一方面绩效状况

比率：

企业绩效的2个相关或不相关方面之间进行比较

指数：

用一个复合评价指标衡量企业各方面的绩效状况

定性指标：

企业在不可见和简单量化分析不易捕捉的方面的绩效表现

定量指标：

在客观验证的数据的基础上构成

定性、定量指标质量取决于构成该指标数据的质量

滞后指标：

概括过去启动或开展的各项工作所取得的成果

领先指标：

概括为在未来达成预期成果而在当前开展的各项工作

纯粹财务指标：

完全从财务数据中得出的

纯粹非财务指标：

完全建立在非财务数据基础上的

混合指标：

建立在财务和非财务变量的基础之上，来分析企业在不同方面绩效之间的相互关系

<2>找出与自己企业目标相适应的绩效评价指标

选择标准：

战略性：

强调企业取得成果而非具体产出即已开展工作的重要性

突出重点：

能抓住企业较重要的核心问题而非跟踪记录一些泛泛的企业过程

可归因性：

归因于开展的战略实施计划而非其它事件

中立性：

KPI不应带有价值取向

明晰性：

KPI反应情况一目了然

可行性和经济性：

为得出KPI结果在收集和加工相关数据方面花费资源须物有所值

可重复性：

以后能重复其相关数据收集和分析过程，重复后结果必须一致

可适性：

KPI在某方面需能得出一致结果

有效性：

KPI须能得出准确结果

①为使愿景得到实施确定的目标

②可供你支配的资源、能力、KPI要达到的程度

在这2条标准确定框架内，据情况对KPI进行筛选

①每个目标不超过3个KPI，保密性，领先指标和滞后指标结合使用

②选择存在因果关系的KPI、重视比率

③纯粹的财务指标体系跟踪财务方面绩效，纯粹非财务指标体系跟踪人、过程；有关的绩效，混合指标评价在人和过程方面的投入和企业最低要求之间的因果关系

<3>为每个KPI设定一个达标标准

达标标准：

评价目标在某方面绩效的实现情况

为KPI确定达标标准方法

预测法：

对过去绩效模式的分析时预测未来事件的基础

标杆法：

组织找出了能实现更佳绩效的机会、标准、抱负，该组织把另外一个做得更好的组织或自身组织内部经常做得更好的单位作为榜样或标准，将此榜样的成就、做法、过程进行系统的研究

运用上述2种方法制定绩效达标标准

①回顾过去的绩效状况

依照此前列出的绩效评价指标清单，参考财务、报表、年报其它内部报告来评价企业过去在这些方面的绩效情况

②推测企业未来的绩效

根据趋势分析结果，在符合现实假设的基础上推测企业在好情况、一如既往情况、坏情况下的绩效，将一如既往作为出发点，对预测进行调整

③树立自己企业绩效的标杆

把过去绩效与相应本地同行业标杆企业的绩效对比缩短绩效差距

④制定切合实际且雄心勃勃的达标标准

根据绩效差距分析，让达标标准落在好情况和一如既往情况区间之内

企业具备哪些增长潜力（达成战术的能力）

1．评价所在行业的关键成功因素

1.行业关键成功因素（KSF）

企业为保持竞争力（与众不同的战术能力）和在财务方面取得成功必须有能力掌握或集中精力去实现的与企业战略（目标）有关的各种方法、竞争能力、企业成果

KSF推动行业不断向前发展，评估企业核心竞争力与KSF的吻合度找出你是否拥有或在哪个方面拥有某个可帮企业增长（达成战术）的竞争优势

行业与产品有关，它的界限由对产品存在潜在需求的所有顾客确定，企业需为自己每一款产品进行行业分析（多个单一品牌战略）

找行业关键成功因素必须分析对行业中产品存在需求的顾客

2.评估行业关键成功因素的方法

<1>顾客分析法

分析现有和现在顾客的问题、需要、要求

⑴对顾客群体进行细分

选择细分标准要求：

①市场信息获取容易且可靠

②所选的顾客细分标准能根据购买行为划分出存在显著差别的同质化、规模足够大的细分市场

细分标准：

社会经济、人口统计、地域、心理、购买行为、顾客等方面

对细分出的市场再次细分的标准：

①产品使用率（大量使用者、经常使用者、偶然使用者）

②追求的主要利益：

质量或价格

③对价格敏感程度：

购买决定是根据价格还是产品做出的；对价格高度敏感顾客主要追求低价格

④根据细分标准画出矩阵图

<2>分析每个细分顾客群体希望从产品中获得的核心利益

找出每个细分顾客群体希望产品能满足他的哪些核心需要（需求里面最重要的那个需要；质量还是价格），这些核心需要最终驱使顾客做出购买决定，要分清感知和实际需要（追求的主要利益和购买决定是根据什么做出的）间的区别，当顾客追求的核心利益变化时（最重要的需求；购买决定的标准或对价格的敏感度），行业以顾客为核心的KSF随之变化，这点对增长战略（战术）长期规划（重新定位）至关重要

顾客购买动机（原因；清楚需求）还受各种既定购买政策和规定的影响

购买政策和规定：

团体和个人客户如何购买某个产品

KSF=顾客追求产品的核心利益（核心需求）

对人类动机理论深入了解细分顾客群体感知或实际需要之间的细微差别

弗洛伊德：

影响人们行为的力量（动机）很大程度上根植在他们的潜意识中，受根植与内心欲望、恐惧、本能的非理性冲动趋势

马斯洛：

人类需求是分层次的，从最为迫切到最不迫切的需要

赫茨伯格：

人类动机源自2个因素，即保健因素（最低期望值）和激励因素（使顾客感到快乐）

<3>推论你所在行业（产品）以顾客为核心的关键成功因素

对每个主要的顾客群体进行分析，思考顾客分析结果给你企业和竞争对手带来什么影响，细分顾客群体的具体情况决定了以顾客为核心的成功因素，将成功因素的数量限制在每个细分顾客群体不超过5个，某个KSF在不同细分顾客群体中反复出现说明它是一个关键推动因素，因为它与所有顾客都有关系，许多成功因素（分析结果）之间存在相互联系，重点关注因果关系中那些做最根本的关键推动因素

2.竞争分析

分析与竞争有关的KSF

<1>新来竞争都会对你构成哪些威胁

市场准入们槛高低决定了威胁的严重程度

决定进入市场门槛高低的因素：

①对规模经济。

生产差异化程度、资金的要求

②潜在顾客转换成本，原材料供应和产品分销渠道的掌握情况

③保护市场上现有竞争者利益的游说活动

<2>你的供应商拥有哪些议价能力

决定供应商议价能力的因素

①供应商数量、他们之间的协调合作程度、所供应产品的产异化程度

②更换供应商转换成本、供应商寻求前向一体化的能力，你对供应商的重要程度

<3>你的顾客拥有哪些议价能力

决定顾客议价能力的因素

①他们的数量、对质量的看中程度、能为顾客省多少钱、顾客对市场信息（竞品价格）的获得程度

②提供产品是标准化的还是差异化的，单品成本占总采购成本的比列

③他们的转换成本，经济状况，寻求向后一体化的能力

<4>替代产品会对你构成哪些威胁

决定替代产品构成竞争威胁程度的强弱因素

①替代产品相对你产品的价格

②顾客给某个产品寻找替代产品的倾向（需求）

能够替换你的产品的那些产品，它的存在制约了该行业所能制定的价格

<5>与主要竞者之间存在的竞争程度

决定与竞者之间竞争程度的强弱因素：

①市场规模、竞争者数量和规模、全部竞争者之间的差异化程度、所以提供产品产异化程度

②行业增长率和利润率、行业增量产能和产能利用率

③竞争策略多样化程度和种类，竞争者退出该行业的门槛高低，对竞争者的竞争策略的分析

<6>竞争对手分析的构成要素

机构能力：

根据以上5点竞争者内外优势和内外劣势是什么

自我感知：

根据以上5点竞争者如何看待他自己（竞争策略），如何看待市场竞争（自己和其他竞争者的竞争战术）

今后达标标准：

竞争者为自己的各个目标和行动计划及具体工作设定的绩效达标标准

竞者目前采取的策略

以上信息可以从竞者企业年报、报纸、广播、电视、杂质、企业网站、内部人员采访、协会内部人员获取以建立对竞者的事件反映概述

<6>评估你以顾客和竞争为中心的KSF分析结果的战略含义

以顾客和竞争为中心的KSF分析结果对你设定的战术有什么帮助

将行业分析的所有结果（以顾客和竞争为中心的KSF）汇总，从你企业角度和直接竞者角度来评估，你企业要想参与行业竞争，须具备哪些能力（与顾客和竞争有关的KSF）

3.市场环境分析

分析所在行业与顾客、竞争、市场环境有关的KSF

<1>进行Steep分析

Steep分析关注超出你控制范围之外，仍会对所在行业及企业的发展道路产生影响的因素，它独立地看待每个构成元素，以便找到每个因素影响企业的方式

社会文化力量：

主导文化和价值观体系

技术力量：

技术发展

经济力量：

国家、地区、全球层面的宏观经济发展造成的影响行业和企业的力量

生态环境力量：

周边的生态体系

政治法律力量：

政治发展、现存和新制定的法律或由于这些法律实施不够造成的影响

<2>进行利益相关者分析

首先确定谁是你企业的主要利益相关者；用确定标准来确定谁是你企业的主要利益相关者

确定标准：

①哪些团体会对制定企业战略和政策产生正式或非正式的影响（董事会、工会、家庭成员）

②哪些团体会对你制订的企业政策做出反应，反应会影响企业（顾客）

③是否与会对企业产生影响的组织建立了密切关系（行业协会）

④还有哪些团体会对企业经营方式感兴趣（税务机关）

评价每个利益集团对企业心怀什么样的期望，及企业能从每个利益集团那里获得什么好处

以上分析揭示：

①业主须做到哪些工作才能与主要利益相关者维持双赢关系

②若这些利益集团的期望没有得到满足，他们可能会做出什么样的反应

③利益集团之间为加紧实现他们的期望可能会建立什么样的相互合作

<3>评价分析结果的战略含义

回顾前面2种分析的结果并思考你企业须具备哪些能力，才能对市场上超出你控制能力之外的这些环境力量所造成的机会和风险作出预测和反应

2．评估你企业的核心竞争力

1.核心竞争力的概念

一项核心竞争力：

企业内部特别擅长的一种能力、一种技能、拥有的一项资产

整体核心竞争力：

企业内部拥有的且竞争对手通常无法无法比拟的各种能力、技能、资产

整体核心竞争力与企业所在行业的具体情况有关（以上几种KSF的分析）有关，它的主要来源：

财务资源：

由于财务能力状况良好而获得从内部或外部筹措资金的能力

人力资源：

企业动员各种必要你能来开展各种企业职能部门的工作并对这些职能部门的工作进行管理的能力

公司形象：

企业在竞争对手、顾客、其他利益相关者心目中的形象（他们对公司的认知）

研究开发：

开发新产品和对现有产品进行创新的能力

地理位置：

企业所在的具体位置（地点），最好是在员工、供应商、顾客，其他利益相关者都便于到的地点

生产设施：

使企业能以较低成本生产出高质量产品的生产过程和设备

市场营销：

企业不断在市场上寻找机会和认清风险，为研究部门提供必要信息来设计新产品和进一步完善现有产品，为产品定价，建立分销体系和吸引顾客购买产品的能力

这些是促成企业增长的内部推动因素，若这些竞争力与所在行业KSF相吻合就会转化为促进企业增长的竞争优势

2.确定企业核心竞争力的方法

<1>进行财务绩效分析

通过审查财务指标的情况评价企业财务绩效

①资产回报率

总资产回报率是衡量企业总资产产生了多少息税前利润。

表明企业总体经营效率，它应高于当地财务市场上的资金成本，若低于该标准，应重点改善企业的营业效率而非强调实现企业增长

资产回报率=

×100%

②净利润率

企业销售收入中有多少转化为了企业的利润，衡量企业的赢利能力，超过10%是正常的，但行业之间存在很大差异

净利润率=

×100%

③净资产收益率（ROE）

衡量股东投入的资产产生了多少利润，它应始终高于无风险的利率

①它考虑到了企业的资金结构（几个投资人），对了解企业的整体绩效很重要

②它从投资者角度来看待企业（可把它与其他投资机会能获的回报进行比较）

ROE=

×100%

④资产负债率

债务给企业带来的相对负担，超过0.5表明企业已负债累累，融资能力以有限

资产负债率=

⑤流动比率

企业拥有的流动资产中有多少必须偿付流动债务，分析企业在流动资金方面可能面临的风险，最低标准为1、1.5左右较安全，超过2对资产利用不够充分

流动比率=

2.进行优势和劣势分析

企业优势（一项资产或技能）和劣势反映了企业是否拥有或缺乏能转化为核心竞争力的资产和技能

3.分析上述结果的战略含义（它的存在在实现愿景有什么重要意义）

回顾以上2种分析，从中找出你企业的核心竞争力（是一项资产还是技能），企业的某一项优势并非必定可转化为核心竞争力，只有当你企业拥有的能力、资产、技能是你竞争对手所无法匹敌并在企业内部得到了确立和保持的时候，它们才能转化为企业核心竞争力

3．找出你企业的竞争优势

1.竞争优势

企业在某个特定行业的表现超过其直接竞争对手的能力、技能、资产（优势或核心竞争力），它源于企业与某个特定行业KSF相吻合的核心竞争力（优势即某种能力、技能、资产）

若知道自己的竞争优势在哪里，就能根据企业的优势（核心竞争力）和利用市场来选择企业的增长战略

2.找出企业竞争优势的方法

<1>找出与具体行业有关的竞争优势

对企业涉及的每一个行业，将该行业的关键成功因素和企业的核心竞争力进行对比当某个行业的关键成功因素与某个企业核心竞争力相吻合时，表明企业在该产品上具有竞争优势

<2>对比较结果进行交叉分析

把企业涉及的所有行业的竞争优势与行业吸引力进行交叉对比，从中找出你在哪些行业中具有相对来说最强的竞争优势

企业竞争力：

企业核心竞争力与行业关键成功因素吻合度水平

行业吸引力（产品增长潜力）：

评价行业的增长潜力或吸引力标准（企业竞争力的高低）是此前的分析结果

<3>根据你的市场分析来完善企业目标

回顾初步的企业愿景和目标，在形成企业增长战略过程中，利用市场分析（KSF、核心竞争力→竞争优势）的结果来重新调整企业愿景和目标，愿景和目标要牢牢在竞争优势（核心竞力与行业KSF吻合度越高越好）基础之上，因为这种优势在随后转化为实施企业增长战略的先锋

优势=

→核心竞争力与KSF吻合→竞争优势

如何能使企业获得增长

1．各种增长战略分析

1.企业增长战略

战略方向（道路），战略重点（方法）

通过扩大销售来改善企业的财务绩效，它（增长战略）阐述了在企业愿景和战略框架之下沿哪条道路和采取什么样的方法来扩大企业的销售

制定增长战略的结果是有组织、有计划地使企业获得增长，从而实现更高资源分配效率和获得更大的成功机会

2.对各种企业增长战略进行分析的方法

<1>企业的主要增长方向（战略或战略道路）

扩大销售的4个基本战略方向之间的界限通常是模糊的

市场渗透战略

通过提高市场份额或产品使用率，在现有市场上销售更多相同的产品

市场发展战略

向新的国内外市场销售更多相同的产品

开发新市场时可把重点放在现有市场中尚未开发的细分市场上或放在新的市场上

产品发展战略

向现有市场销售新产品。

此战略必须开发出新产品或升级现有产品

多元化战略

向市场销售新产品。

通常以建立新企业或收购某个现成企业的股份来实现

<2>推动企业增长的主要战略重点

道路上的方法

为推动增长，一个企业的战略可能会重点强调：

差异化、集中化、成本领先；在实践中企业会尝试把这3种战略重点结合在一起，增长战略至少包含成本领先战略中的一些战术性元素

差异化：

提供与竞者的替代产品有明显区别的产品来扩大销售

集中化：

通过把产品重新定位在一个有特定的、有高度吸引力的细分市场上来扩大销售

成本领先：

通过以低于竞争对手的价格来扩大销售，此战略要求企业具备成本优势

<3>把方向与重点结合起来构成各种不同的增长战略

可从各种增长方向中做出综合选择，可侧重差异化、集中化、成本领先，也可综合运用这些战略重点来推动企业发展，无论采取什么样的战略组合，都需突出一个主要的方向和重点

2．在职能层面配合企业增长战略的主要实施计划介绍：

市场营销部门的实施计划

1.市场营销战略实施计划

市场营销部门为配合企业层面的增长战略来实现某一特定企业目标而启动的计划在职能层面的战略实施计划由数项具体工作汇聚在一起构成，以实现一套既定的企业目标为目的它将企业愿景和战略框架转化为落实基层的实际行动（落地）并推动企业达到与这些目标相匹配的各项KPI的要求，行动计划的数量和实施范围（每个计划具体工作数量）决定了企业增长工作的复杂性和所需成本

通过对各种计划优缺点的评价，选出能直接帮助企业实现各项企业目标的计划将相关成本和存在的风险控制在一定范围内并为所有由市场营销部分启动的计划起草出一个实施时间表

2.分析市场营销部门为配合企业增长战略而采取的各种主要实施计划的方法

市场营销部门经常采取的为配合企业增长的战略实施计划

<1>品牌建设

它是以顾客为中心的企业增长战略，在以市场渗透和产品发展为增长方向，产品差异化或集中化为战略重点的增长战略中使用，它从普通大众转到针对性产品的目标营销阶段

它有助于你：

①让你的产品具备与众不同的特征与竞品区别开来能立刻让顾客认出

②赚取溢价，建立保持顾客忠诚度

为一个产品树立品牌

①开发独到的名称

让人与产品好处、特点产生积极联想，朗朗上口、便于记忆，音调和用词符合目标市场偏好；它决定潜在顾客听说产品后产生的第一印象（心智中）

②独到产品特性

增长战略重点决定额产品在哪些方面拥有独到属性

差异化强调产品质量、规格、设计、包装、使用寿命、服务过程，要满足或超过顾客期望

成本领先强调在顾客对产品的期望和企业的成本之间做出平衡

③独到的视觉标识

在目标顾客的脑海中建立起积极的联想（颜色、形状、作用很重要），使用过程中应具有一致性，产品设计形成了视觉标识，企业标志是其中一个重要因素，它传递品牌的价值观。

使人看到会想起与人相关的品牌

④独到的个性设计

折射出目标市场的生活方式和表达情感属性，让顾客对产品形成心理倾向，加强购买者自信巩固其社会地位、声望

品牌包含了功能（独到的功能）和情感性属性（独到的情感）品牌，有时可通过引导新的潮流和时尚创造生活方式

⑤品牌推广战略

一个品牌名称可用在一个产品或一组产品或整个产品系列上）

3个基本品牌推广战略

⑴单一强势品牌

所有产品上使用同一个品牌，宣传时可实现规模经济效益，在不同目标市场造成混淆

⑵差异化品牌

生产的每一种产品都开发不同的品牌名称，克服品牌混淆带来的问题，同时开发和管理一整套品牌代价高昂、过程复杂

⑶品牌家族

把产品归类，同一类下的产品相似程度须做够高，以便在相同的视觉标识下开发出一致的品牌，减少了品牌混淆，将成本和复杂程度控制在一定范围内

<2>出口市场营销

把现有产品扩大到国门之外的新市场上，开发出口市场先对潜在市场进行调研。

这是一种市场发展战略通常与集中化和差异化战略重点结合使用，它缺乏在新市场上经营的经验，也十分了解潜在顾客

针对国外市场调整产品：

①保持统一产品和宣传推广策略

用相同的名称、规格、功能、情感特征的产品和宣传推广策略打开不同目标市场生产过程能实现规模经济，节约宣传成本，但不能满足某个细分市场的特殊喜好

②保持统一产品调整宣传推广策略

不同目标市场上提供基本统一的产品，根据当地情况调整宣传推广策略

能实现规模经济和对产品/市场组合有针对性调整，能吸引顾客尝试购买，不能长期留住顾客

③只调整产品

达到新市场对产品提出的标准和法律要求同时保持品牌标识

节约宣传成本，会导致品牌混淆和异化，顾客难以认同不断变化的产品标准

④产品和宣传都调整

在每个目标市场上都针对性的调整产品和宣传推广工作

能满足细分顾客群体具体喜好但研发上大量投入生产也会面临挑战

⑤同时开发一个新产品

在出口市场上建立产品分销网络的方法

⑴直销

从企业直接进入目标市场（销售人员、门店、电子商务），直接了解市场需求，迅速做出反应，成本高

⑵分销

巩固或建立与产品供应链上中间人的市场联系，节约成本。

降低风险，以中间人需求为

⑶投资设立下属机构

收购一家企业股份利用它们的网络或建立新企业进行产品市场营销和分销工作拿到了中间人的那部分利润，从管理角度而言，企业经营复杂程度大增

⑷签订许可授权、特许经营协议

授予中间人向其它企业（制造）销售你产品的权力，协议附有一定的条件和有效期节约成本，从特许经营费用中获得收入；在不同市场难以保持统一服务，