第三章 绩效考评方法与绩效管理模式.docx
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第三章绩效考评方法与绩效管理模式
第三章 绩效考评方法与绩效管理模式
◎【引导案例】◎第一节 绩效考评分类◎第二节绩效考评方法
◎第三节几种常用的绩效管理模式
※<标题一>【引导案例】
张强是某电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工度过“经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他备受下属的爱戴。
快到年底了，张强的一个下属马艳却经常不来上班。
据他了解，马艳的丈夫得了重病，至今仍在家修养；不久前她的女儿又得病住院，这对于债台高筑的马艳来说，无疑是雪上加霜。
到了年底绩效评估的时刻了，张强决定尽可能地帮助马艳。
虽然，马艳在工作各个方面都不突出，但实际上张强在每一项的评估上都给她评估为“优秀”。
由于公司的薪酬制度与绩效评估的结果紧密相连，所以马艳除了正常的生活补贴及福利提高之外，也有资格得到丰厚的年终奖金，还有可能因此而加薪。
由于张强所在的部门今年超额完成了指标，所以他在所有下属评估表格的工作数量和工作质量情况位置均记为“优秀”。
而在合作态度上则填上了良好或一般。
由于赵明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，张强多次劝说无效，于是在他的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评估栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。
当填到李杰的评估表时，张强心中升起一股罪恶感，他知道李杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给李杰较高的分数。
当张强吧绩效评估表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。
一年一度的评估难关终于过去了。
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※<标题二>
第一节 绩效考评分类
一般来说，由于员工绩效具有多因性、多维性和动态性等三个方面基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用品质特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面的考评。
这里的效标指的是评价员工绩效的指标及标准，即绩效管理所要考评的内容。
由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型及综合型四种类型。
一、品质主导型绩效考评方法
品质主导型的绩效考评方法，采用特征性效标，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解力、判断力、创新能力等。
以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考虑该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。
由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差。
品质主导型考评方法主要有图尺度评估法。
二、行为主导型绩效考评方法
行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考虑员工的工作方式和工作行为。
由于行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。
行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
例如商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对企业影响很大，因此，企业要重点考评其日常行为表现。
行为导向型的绩效考评方法，依据对被考核者进行考评时是否参照客观的考评指标，分为主观考评和客观考评方法：
主观考评方法主要基于员工之间的比较来评价绩效高低，它的作用是用于排序而不是用于评分，主要有简单排序法、交替排序法、成对比较法、强制分布法和结构式叙述法；客观考评方法则要求评定者依据某些客观标准来评价员工的绩效，主要有关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察量表法和强迫选择法。
三、效果主导型绩效考评方法
效果主导型的绩效管理方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。
由于效果主导型的考评，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。
例如，著名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于效果主导型的考评方法。
效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。
结果导向型的绩效考评方法，主要有报告法、目标管理法、绩效标准法、、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
四、综合型绩效考评方法
综合法顾名思义，就是将各类绩效管理的方法进行综合运用，在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作，而是运用各种考评方法将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评。
综合型的绩效考评方法主要有：
日清日结法、合成考评法和评价中心法。
当然，不是每一种的绩效考评方法都严格属于这四类分类方法中的一类，对于有些方法可能同时会同时属于上述分类法中的一种或两种，如图表评定法，结构式叙述法，短文法等。
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※<标题三>
第二节 绩效考评方法
一、品质主导型绩效考评方法
品质导向型绩效管理方法主要有图尺度评估法，又称因素评价法、图表评定法或特质法（由于图表评定法有时也涉及到对工作结果的考评因此有些教材也将其归为结果主导型的绩效管理方法）。
图表评定法是考核绩效中最简单也是最常用的工具。
这种评定法有多种具体的形式。
可以是列出需要考核的特质，如执行能力，服从能力等，同时给出评价等级，三等或五等（从“不令人满意”到“杰出”）；也可以把特质变成具体行为，如按时完成领导交给的任务，保证工作质量等，相应的每种行为都有评价等级，每个员工根据评价要素进行逐项评价。
有的企业在实践运用中进一步把每一个等级转换为实际分数，在进行工作评价时，首先针对每一位员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效情况的分数，然后将每一位雇员所得到的所有分数值加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
图表评定法操作起来比较简单，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，主观性较强。
二、行为主导型考评方法（主观考评）
（一）简单排序法
亦称排序法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。
它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。
有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。
这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。
在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。
但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。
（二）交替排序法
通常来说，根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，要比绝对地对他们的绩效进行评价容易得多，交替排序法就是运用的非常普遍的工作绩效评价方法，其操作方法是：
1．将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；
2．用表3－4所示的表格来显示在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；
3．再在剩下的员工中挑出最好和最差的。
依次类推，直到所有必须被评价的员工都被排列到表格中为止。
很显然，运用交替排序法进行绩效考核的最大优点是简单实用，其考核结果也令人一目了然，但是这种方法是在员工中间进行比较，会迫使员工相互竞争，容易对员工造成心理压力，而且笼统的用“最好”或“最坏”来表示绩效衡量而不能准确定义贡献大小也是这一方法的局限性。
另外还有些人力资源管理者对这种方法也存在一些异议，他们的观点是员工所要达到的是他们的任务目标，而不是他们取得的目标要比工作小组的其他人更好。
这种缺陷也是后面所要介绍的其他比较法所共同具有的，这类考核方法的使用，事实上已经超出了个人绩效领域，因此应在一个更广泛的基础上进行考虑。
（三）成对比较法
成对比较法，又称对偶比较法，这种方法会使排序型的工作绩效变得更为有效。
其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（工作数量、工作质量等）与其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的名次，而不是把各被考评者笼统地排队。
假定需要对5位员工进行工作绩效评价，那么在运用配对比较法时，首先应列出一张像表3－4所示那样的表格来，其中要标明所有需要被评价的员工的姓名以及需要评价的所有工作要素。
然后，将所有员工根据某一类要素进行配对比较，然后用“＋”（好）和“－”（差）标明谁好一些，谁差一些。
最后将每一位员工得到的“好”的次数相加。
在表3－5中，员工玛丽的工作质量是最高的，而阿特的创造性却是最强的。
表3－5配对比较法对员工绩效评价表
就“工作质量”要素所做的评价
就“创造性”要素所做的评价
被评价员工姓名：
被评价员工姓名：
比较对象
A
阿特
B
玛丽
C
曲克
D
蒂恩
E
琼斯
比较对象
A
阿特
B
玛丽
C
曲克
D
蒂恩
E
琼斯
A
阿特
＋
＋
－
－
A
阿特
－
－
－
－
B
玛丽
－
－
－
－
B
玛丽
＋
－
＋
＋
C
曲克
－
＋
＋
－
C
曲克
＋
＋
－
＋
D
蒂恩
＋
＋
－
＋
D
蒂恩
＋
－
＋
－
E
琼斯
＋
＋
＋
－
E
琼斯
＋
－
－
＋
2＋
4＋
2＋
1＋
1＋
4＋
1＋
1＋
2＋
2＋
（资料来源：
[美]加理·德斯勒著．人力资源管理．刘昕等译．北京：
中国人民大学出版社，1999）
配对比较法的缺点是，一旦下级人数过多（大于5人），手续就比较麻烦，它只适用于人数较少的组织，而且只能评出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
（四）强制分布法
强制分布法又称强迫分布法，该法按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，如:
15%表现上等；20％表现中上等；30％表现中等；20％表现中下等；15％表现下等。
然后按比率把员工强制分布到各个等级上去。
该评价方法通常是这样操作的：
首先根据每一种评价要素对每一位员工进行单独的评价，然后根据员工的评价结果按比例把他们强制分配到各个绩效等级上去。
实施强制分布法的主要目的是在员工之间形成更大的等级差别，避免评价结果出现“居中趋势”，这样就比较容易发觉出那些工作确实优秀的员工来。
但是我们也不难发现这种方法基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。
可以想象，如果一个部门全是优秀员工，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。
使用员工比较系统，员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来评价的，换句话说，员工比较系统是用于排序，而不是用于评分。
也就是说，考核是一种相互比较判断的过程，这类考核系统的优点是成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。
而且，这种考核法有效地消除了某些评定误差，如避免了宽厚性错误及评定者的居中性错误。
当然员工比较系统也有几个固有的缺陷。
首先，因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑。
其次，员工比较系统没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为。
最后，公司用这样的系统不能公平地对待来自不同部门的员工的绩效进行比较。
比较常见的例子，如A部门排在第六名的员工可能比E部门的第一名做得更好。
（五）结构式叙述法
结构式叙述法通常也把它作为行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格（见表3－6），由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。
该法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。
但本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。
表3－6结构式叙述法示例
被考评者姓名
岗位名称
岗位编码
举例说明下属员工的有效行为：
举例说明下属员工的无效行为：
为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体的措施?
工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原因。
上级主管评语：
签字：
日期：
被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）：
签字：
日期：
双方面谈纪要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明）：
考评者的签字：
被考评者签字：
日期：
三、行为主导型考评方法（客观考评）
（一）关键事件法
本方法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的，在某些现代考核中应用关键事件法，会使考核更具有针对性。
关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核（见表3－7）。
这里的特别事例或称关键事件是指被考核人的异常优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。
而对普通的工作行为则不必进行记录。
根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
例如，一个门卫发现一个存有重要文件的文件柜忘记了上锁，于是他报告了保安人员，然后保安人员立刻采取补救措施补救了可能发生的意外事件，这就是一个成功的关键事件；再如，办事员没有将加急邮件立即寄出，而是将其与其他普通邮件放在一起，延误了邮寄时间，这就是一个失败的关键事件。
在实施这种方法对员工进行考核时，考核者应时刻对被考核者的行为进行密切观察，一经发现关键事件，就立即记录在案。
表3－7 关键事件法示例
职责
目标
关键事件记录
安排工厂的生产计划
监督原材料采购和库存控制
监督机器的维修保养
充分利用工厂的人员和机器，及时发布各种生产指令
在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降到最低
杜绝因机器故障而造成的停产
为建立新的生产计划系统；使生产指令计划全年延误率下降10％，检修停工同比减少5次
上个月使原材料库存成本上升了15％；A零件和B零件的定购富余了20％
为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏
（资料来源：
[美]加理·德斯勒著．人力资源管理．刘昕等译．北京：
中国人民大学出版社，1999）
这种方法通常可以作为其他绩效评估方法的有效补充，它具有的优点是：
1．它为管理人员向下属员工解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。
2．由于这些关键事件记录是在一个相当长的时间段里（整个绩效实施阶段）积累起来的，而不仅仅是针对员工最近一段时间的表现，所以比较具有说服力。
3．一份动态的关键事件记录还可以清楚地展示员工是如何消除不良绩效的。
关键事件法适用于那些工作职责的目标相对难以量化，但是工作流程和行为标准比较明确的职位。
比如饭店的服务员，工作流程和行为标准明确，我们只要观察他符合工作流程和行为标准的卓越行为和不符合标准的行为就可以了。
如果工作流程和行为标准不明确，就难以使用这种方法了。
这种方法同样需要注意观察记录，主管人员往往难以坚持。
另外这种方法在用于员工之间比较做出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大的用处。
（二）行为锚定等级评价法
这是一种基于关键事件的量化的评定方法。
和前面所述关键事件法不同的是，行为锚定等级评价法是以员工完成其工作职责所需要的能力和技能为基础的，而不是以其工作流程和完成情况为基础，即行为锚定等级评价法反映的是员工履行职责的能力，而前关键事件法反映的是员工履责的情况。
行为锚定等级评价法的目的在于：
通过一个像上表所示的那样一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评估法和量化等级评价法的优点结合起来，因此具有更好和更公平的评估效果。
建立行为锚定等级评价法的基本步骤包括：
1．获取关键行为。
由了解这项工作的人员，比如专家、资深职员、上级主管，采用头脑风暴等方法对那些代表了优秀绩效和不合格绩效的关键行为进行描述。
2．建立绩效评价因子。
通过工作分析和对上述获取的各种关键行为进行分析，将各种关键行为进行分类合并，把内容相近的行为合并为同一个考评因子，最终形成该职位的各项绩效考评因子。
比如把商店销售员的绩效因子分为商品知识、推销能力、包装技能、计算能力等要素。
3．把体现各项因子的各种关键行为进行再进行分级，比如把推销能力定义为4级，把搜集的各种行为分别归类到1、2、3、4级中去。
4．在上述行为归类、分级的基础上用规范的词语进行描述性定义或者用代表频率的量词对各个等级进行定义。
5．把关键行为和关键事件与已经定义好的绩效因子、等级分离，由其他资深职员或者主管人员把这些关键行为或者关键事件与定义好的绩效因子、等级进行排列组合，如果比较一致，就可以进行使用。
如果有不一致的地方，就需要进行进一步的修改。
从行为锚定与前图尺式评定的比较上看，两者都要求评估者根据个人特征评定员工，典型的行为锚定等级评价量表包括几个的个人特征，被称作维度，每一个维度又被几个量表加以锚定。
相对来说行为锚定法能较准确的进行评分，因为它更好的诠释了评定量表上不同评分的含义绩效的重点更加明确。
另外行为锚定等级评价法的优点还在于它指导和监控行为的能力，行为锚定式员工知道他们被期望表现哪些类型的行为，从而给评估人提供以行为为基础的反馈机会。
当然这种方法的缺点也是明显的：
?
上述标准的制定是一件复杂的事情，对行为的观察也是一件颇为耗时的事情，企业在实际运作中往往不可能进行实时观察，一年才能进行1～2次，不能准确地判断员工的绩效。
?
对所有岗位的关键行为和关键事件的列举不可能时穷尽的而且往往时非常有限的，所以仍然给主管留下了自由裁量的空间。
?
评估者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为时所遇到的困难，有时一个员工会表现出处在量表两端的行为，因此，评定者会不知应为其分配那种评分。
（三）行为观察量表法
它是行为锚定等级评价法的一种变异形式，也是从关键事件中发展出来的一种总体的绩效评价方法。
但是行为观察量表法并不排斥那些不代表有效绩效和无效绩效的非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效的所有必要行为。
同时，行为观察法并不是要评价那一种行为更好地反映了员工绩效，而是要求管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评价，最后将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。
行为观察评价法容易将高绩效与低绩效区分开来，能够维持客观性，便于提供反馈，便于确定培训需求，很容易被使用。
可见下表3－9例子。
表3－9 行为观察量表法示例
克服变革的阻力
1．向下属描述变革的细节
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
2．解释为什么必须进行改革
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
3．与员工讨论变革会给员工带来何种影响
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
4．倾听员工的心声
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
5．在使变革成功的过程中请求员工的帮助
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
6．如果有必要，会就员工关系的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
总分数＝
很差 尚可 良好 优秀 出色
6－10 11－15 16－20 21－25 26－30
这种方法一般适用于行为模式比较固定、简单的职位，它不需要复杂的操作技术，简单容易理解。
但是这种方法也存在考核不能量化，主观性太强，考核结果不精确的缺点，往往会导致员工的抱怨。
（四）强迫选择法
强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。
在强迫选择法中，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。
考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工行为表现的项目。
和一般的评级量表的方式不同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。
因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。
采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。
如表3－10所示，强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。
与其他评级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法。
表3－10 强迫选择法举例
A
B
C
D
汇总
1.1
a．及时回复客户的呼叫
b．在工作时间学习新产品
c．不容易发怒情绪平和
d．讨厌循规蹈矩
1.2
a．精确地运用
数字
b．与管理者合作
c．不在打电话上浪费时间
d．保障汽车干净
1.3
a．喜欢按自己
的路线走
b．友好地对待
地方官员
c．经常超过销
售目标
d．不抱怨不发牢骚
1.4
a．无争辩地遵守
上级指令
b．忠于公司
c．聪明伶俐
d．需要最低限度的监督
1.5
a．很
升级会员 